“我們堅信，零售行業(yè)的終局是萬物到家。”一直強調(diào)商業(yè)無邊界的王興，在2021年美團董事局主席報告中，鄭重地給零售行業(yè)的未來畫上了句號。為了這個終局之戰(zhàn)，美團將企業(yè)戰(zhàn)略從三年前提出的“Food + Platform”調(diào)整為“零售+科技”。

從服務(wù)電商來到實物電商，美團對于零售的理解是即時滿足。

立足本地生活社區(qū)，把方圓幾公里的超市、藥店、水果店、鮮花店、寵物店、母嬰用品店、服務(wù)店、美妝店等全部圈進來，然后以三餐高峰時間之外的富余運力，做30分鐘到家的零售生意。

在這個邏輯里，即時滿足的服務(wù)能力＋線下實體合作門店，成為美團向傳統(tǒng)電商發(fā)起進攻的長矛。為了鍛造這個矛，美團在一年時間里戰(zhàn)略性虧損接近400億。

作為守擂者，以阿里、京東為主的傳統(tǒng)電商平臺也沒閑著。

阿里方面2021年升級了組織架構(gòu)，在架構(gòu)調(diào)整中將基于地理位置服務(wù)的三大業(yè)務(wù)（高德、餓了么、飛豬）組成生活服務(wù)板塊。

通過板塊化治理新模式，整合并提升在新零售領(lǐng)域的組織協(xié)同能力，以此提高客戶服務(wù)體驗。相比王興萬物到家的零售終局戰(zhàn)略觀，阿里顯然更強調(diào)組織能力。

早在2015年的一次講話中，張勇就曾認為，一切商業(yè)競爭，到最后都會變成組織的競爭。以組織革新面對新競爭，是阿里對于美團進攻實物電商的回應(yīng)。

京東方面，則側(cè)重進行了三個調(diào)整。

首先是在入口側(cè)，將此前已有的京東到家、京東生鮮等入口，重新整合為“小時購”，形成面向消費者的統(tǒng)一品牌；在履約側(cè)，進一步鞏固配送能力，完成對達達的增持；在創(chuàng)新側(cè)，全國范圍內(nèi)落地京東新百貨實體店，同時在部分城市內(nèi)測外賣服務(wù)。

伴隨著主流平臺的全部下場，穿越市場增速驗證期的即時零售，也來到平臺經(jīng)濟的中場階段。在這個階段，到家成為一種剛需性需求，規(guī)模效應(yīng)再次成為平臺競爭的重點。

當競爭開始強調(diào)規(guī)模效應(yīng)，那么履約水平就不再僅僅只是更快的配送，而是成為涉及到倉揀、商品豐富性、配送效率等全方位即時滿足的服務(wù)能力。這場由美團發(fā)起的強調(diào)“快”字訣的即時零售三國殺里，最終依然回到了平衡“多快好省”所代表的傳統(tǒng)零售商品關(guān)系上。

01

美團補倉：發(fā)力“多”字訣

美團的會議報告里，把即時零售翻譯為Everything Now。以Now作為即時零售履約能力的核心表述，代表著基于本地生活能力復(fù)用的美團，意在強調(diào)比阿里的近場電商，以及京東的同城零售，都更快的即時配送速度。

更快的配送能力，是美團從服務(wù)電商向?qū)嵨镫娚踢w移過程中強有力的切入點。因此代表美團非餐業(yè)務(wù)到家服務(wù)能力的閃購業(yè)務(wù)，截至到2021年底，覆蓋2800個縣區(qū)市，GMV達到814億元，同比增加66%，用戶量236萬遠超同行業(yè)競爭對手。

但更多的用戶量、更多的訂單數(shù)并不意味著更高的利潤。

根據(jù)浙商證券對于美團閃購UE（單體經(jīng)濟模型）的預(yù)估來看，2021年每一單平均虧損約為2.88元。雖然相比2020年4元左右的單均虧損有所收窄，但是降低虧損、完善閃購業(yè)務(wù)的UE模型依然是美團當下要解決的主要問題。

從外賣餐飲轉(zhuǎn)到實體電商，在即時零售賽道，美團需要解決的是關(guān)于貨的問題：一是單店淺庫存，二是有限的品牌和商品之下的擴品類。

按照即時零售的UE模型，在1.0時代，直營模式下的每日優(yōu)鮮們受制于有限的生鮮品類問題，最終難以提高客單價，虧損收場。

當美團以平臺模式發(fā)起萬物到家的即時零售2.0，復(fù)用外賣的履約能力之外，能否在同城建立足夠多的倉庫，完善品類豐富性，決定了最終能否形成規(guī)模效應(yīng)。

2021年美團閃購數(shù)字零售大會上，宣布將啟動面向品牌商的“十億品牌成長計劃”，和面向連鎖商超的“百城萬店行動”，未來五年助力100個品牌在美團閃購的交易額突破10億元。

和更多的線下實體門店達成合作，提高平臺非餐業(yè)務(wù)商戶的合作數(shù)量，在供給側(cè)顯然可以給平臺帶來更多的貨。

以連鎖便利店為例，在即時零售的高速增長期，公開數(shù)據(jù)顯示，需求側(cè)即時零售市場規(guī)模從2019年的830億增長到2020年的1510億，同年在供給側(cè)便利店線上化服務(wù)提升11%至73%。

更快的配送速度（30-60分鐘）到達天花板之后，更多的貨正在成為驅(qū)動即時零售市場高速增長的主要因素。

豐富商品豐富性，把美團餐飲業(yè)務(wù)的地推能力，復(fù)用到更多的非餐業(yè)務(wù)上線平臺，本質(zhì)和餐飲業(yè)務(wù)一樣，是對于已有存量資源的線上服務(wù)增量開拓。線下門店的合作之外，只做線上業(yè)務(wù)的閃電倉也是美團補充商品豐富性的另一種方式。

作為美團孵化的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，閃電倉主要通過加盟合作的方式和商家建倉，定位于24小時線上便利店，經(jīng)營3000-5000個SKU，主要覆蓋日百、快消品類及部分高毛利的長尾商品如泳衣等。

不同于傳統(tǒng)的線下便利店，閃電倉主要聚焦外賣經(jīng)營，以線上服務(wù)為重點，SKU更多、結(jié)構(gòu)也有所差異，覆蓋主要品類不包括生鮮，主要借助社會化資源倉庫、開放加盟而非自營。

截至到2022年6月，美團閃電倉在全國覆蓋100多個城市，合作商家超過500個，商家建店1000余家。根據(jù)媒體報道，美團閃購計劃2022-2024年開設(shè)一萬個閃電倉，并扶持200個營收過億商家。

按照這個增速，美團顯然在以類似一種前置倉的模式，通過招商加盟的模式快速補倉，增加貨的能力，以完善商品結(jié)構(gòu)、補充商品豐富性。

不過有業(yè)內(nèi)人士認為通過收購已有前置倉資源的企業(yè)，也是一種更快的方式。

根據(jù)騰訊新聞報道，2019年騰訊曾經(jīng)撮合美團收購每日優(yōu)鮮，不過彼時生鮮電商賽道如日中天，最終雙方?jīng)]有談攏。當下生鮮電商賽道遇冷，每日優(yōu)鮮上市后也跌至幾乎退市邊緣，在此前甚至傳出私有化的消息。

此時如果收購每日優(yōu)鮮對于美團來說可以補充前置倉資源，后者也可以脫離困境加入即時零售的新賽道。

但是這個潛在并購對象，目前來看也并不樂觀。在3天關(guān)閉9城前置倉業(yè)務(wù)，僅剩4城的快速萎縮節(jié)奏下，每日優(yōu)鮮的前置倉資源還有多少可以復(fù)用，成為猜想能否落地的關(guān)鍵。

02

阿里協(xié)同：難見主心骨

從服務(wù)電商轉(zhuǎn)型的美團，在中場的爆發(fā)階段，主要強調(diào)的是補充更多貨的能力。而阿里對于即時零售，則更強調(diào)各板塊的協(xié)同。

秉持全國運營一盤貨的思路，阿里的即時零售并不缺貨，同時在履約能力上有覆蓋了全天候的30分鐘達（蜂鳥）、半天達（基于菜鳥體系的同城物流）。

但是對于阿里來說，資源的豐富性不代表戰(zhàn)力的強悍。缺少主心骨，正在成為阿里在即時零售賽道沒有主力軍的一種表現(xiàn)。

根據(jù)媒體報道，在阿里內(nèi)部將零售劃分為“區(qū)域零售、本地零售、同城零售”，三者分別對應(yīng)全國范圍內(nèi)的淘寶天貓、以人為中心的3公里范圍內(nèi)的本地生活、以城市為中心的同城零售事業(yè)群。

理論上來說，以人為中心的3公里范圍內(nèi)的本地生活，是最能夠匹配即時零售賽道的主力軍。

但是在餓了么掉隊外賣餐飲業(yè)務(wù)之后，阿里本地生活業(yè)務(wù)開始呈現(xiàn)出以高德地圖為主的出行業(yè)務(wù)、以飛豬為主的酒旅業(yè)務(wù)和餓了么餐飲外賣業(yè)務(wù)三者并駕齊驅(qū)的狀態(tài)。

在外賣餐飲業(yè)務(wù)弱勢的掣肘下，阿里本地生活服務(wù)板塊實際上很難拉出可以和美團正面硬碰硬的主力軍。

由天貓超市事業(yè)群升級而來，成立于2020年4月的同城零售事業(yè)群，業(yè)務(wù)囊括了天貓超市、淘鮮達以及本地生活（餓了么）新零售業(yè)務(wù)。從資源協(xié)同能力上來看，無疑是即時零售主力軍的最佳選擇。

其中定位為本地生活網(wǎng)上零售超市的天貓超市，在2019年戰(zhàn)略升級后，打響最后一公里之戰(zhàn)；定位“超市商品小時達”的即時零售電商平臺淘鮮達，也在同年并入天貓超市事業(yè)群；餓了么的新零售業(yè)務(wù)，則是在阿里完成收購后，在新零售戰(zhàn)略指引下上線的商超零售業(yè)務(wù)。

雖然三者協(xié)同已久，但是三者似乎很難說形成了有效的合力。在競爭側(cè)的表現(xiàn)為，即使多次內(nèi)部改革協(xié)同，但是依然沒有成為美團即時零售業(yè)務(wù)跑出來的阻力。在內(nèi)部的表現(xiàn)上，也很難稱得上理想。

以淘鮮達為例，此前阿里“女員工稱被男上司侵犯”事件中就曾被推上風口浪尖，被指市場份額處于弱勢地位。

在其最近一次出現(xiàn)的阿里財報中發(fā)現(xiàn)，截至到2021年3月31日，除高鑫零售，淘鮮達幫助42家零售連鎖超市開設(shè)線上門店，在中國145個城市提供服務(wù)，并幫助超過168家零售連鎖店，超市實現(xiàn)營銷項目數(shù)字化。

根據(jù)財報中的表現(xiàn)來看，合作商家和提供的城市服務(wù)的數(shù)量上，和美團、京東均有差距。不僅如此，雖然定位為即時零售電商平臺，但是淘鮮達的主要核心能力是在后端幫助傳統(tǒng)商超進行數(shù)字化改造，在前端的履約服務(wù)、用戶的流量運營上并沒有優(yōu)勢。

一定程度上，天貓超市、淘鮮達、餓了么新零售業(yè)務(wù)，三者均為此前阿里新零售業(yè)務(wù)內(nèi)部賽馬時期的產(chǎn)物。伴隨著新零售風口的落下，內(nèi)部組織變革融合升級為同城零售事業(yè)群，但是作為歷史遺留產(chǎn)物，如何在業(yè)務(wù)協(xié)同上，找到一個強有力的主線領(lǐng)導(dǎo)，目前來看并沒有答案。

03

京東引流：低頻到高頻的流量遷移

在即時零售方面，京東旗下主要以京東到家為核心，履約能力上以集團投資的第三方外賣達達為主，貨的能力方面主要基于京東自營商品體系。

2021年，京東對集團全部即時零售業(yè)務(wù)重新整合，聯(lián)合旗下達達發(fā)布小時購，成為面向消費者的統(tǒng)一品牌。

升級之后，在產(chǎn)品層面，消費者在京東購物時可根據(jù)定位選擇帶有小時購標簽的商品，由用戶POI周邊3-5公里的門店進行發(fā)貨，在1小時內(nèi)送達。

在業(yè)務(wù)層面，京東小時購在京東到家接入商戶的基礎(chǔ)上進一步鏈接了更多的商品品類，配送履約由達達快送承接。

組織能力上，根據(jù)媒體報道，今年3月京東同城購業(yè)務(wù)部成立，整合了京東到家、原京東零售全渠道到家業(yè)務(wù)部等，任務(wù)是拓展多種到家和到店的業(yè)務(wù)場景。該業(yè)務(wù)部獨立于其他事業(yè)群，由副總裁何輝劍擔任負責人。

調(diào)整之后，京東到家不缺貨、有配送、組織業(yè)務(wù)更聚焦。但是對比美團和阿里，缺少本地生活業(yè)務(wù)的京東，在即時零售方面的流量路徑是低頻打高頻，更多的流量就成為了主要發(fā)力點。

首先是產(chǎn)品側(cè)的調(diào)整，在去年京東小時購業(yè)務(wù)發(fā)布之后，同城零售業(yè)務(wù)的流量入口就上線了京東主APP，與首頁并列為“附近”頻道。

其次在創(chuàng)新業(yè)務(wù)上，據(jù)《晚點LatePost》報道，京東即將試水餐飲外賣，通過京東到家APP鋪開，由達達負責配送，首站在鄭州等城市試點。這塊業(yè)務(wù)將由京東同城旗下的餐飲業(yè)務(wù)部負責，通過外賣等高頻業(yè)務(wù)的切入，實現(xiàn)從低維到高頻的流量遷移。

最后，在結(jié)束8年和騰訊的流量資源聯(lián)姻長跑后，今年6月29日，京東與騰訊續(xù)簽為期3年的戰(zhàn)略合作協(xié)議。

微信繼續(xù)向京東敞開流量的大門，京東則以豐厚的對價作為回報，其中包括發(fā)行最高價值2.2億美元的A類普通股。消息公布后，京東股價盤中逆勢上漲近2%，高盛等多家機構(gòu)均給予買入評級。

在傳統(tǒng)電商時代基本結(jié)束的當下，京東再一次續(xù)約騰訊，有分析人士認為，一方面是繼續(xù)鞏固流量入口基礎(chǔ)，另一方面在即時零售的競爭中，也可以通過高效運營微信流量后發(fā)先至。

可以預(yù)見的是，這場零售終局之戰(zhàn)，雖然最終的勝負還未見分曉，但是已來到中場階段。不管是發(fā)起者美團，還是守擂者阿里、京東，無一例外都開始傾盡全力。