瑞幸又盈利了。

繼今年Q1實現全面盈利后，拿著爽文劇本的瑞幸交上了首份連續盈利的季報。8月8日財報發布后，瑞幸咖啡（PINK:LKNCY）在粉單市場漲近12.5%，市值超45億美元。

客觀而言，實現連續盈利并不容易，畢竟包括咖啡品牌在內的餐飲零售在上半年的生存環境并不樂觀，在疫情這把“達摩克利斯之劍”下，餐飲零售的陰云依舊籠罩在行業上空。

來自國家統計局的數據顯示，2022上半年全國餐飲整體收入下降7.7%，頭部企業經營遲遲得不到恢復，單店盈利遭受巨大沖擊，包括百勝中國、星巴克等企業都將“虧損”寫在了財報上。

咖啡品牌的生意故事也并不好講。一方面，跨界玩家的增多讓這一千億規模的市場已接近紅海，高線城市與低線城市如何擴張考驗著品牌的經營策略；另一方面，隨著咖啡市場版圖的擴大，分層消費趨勢顯著，驅動咖啡消費的決策因子也日趨多元，品質、價格與品牌都在不同程度的發揮著作用。

對瑞幸來說，如果說Q1的全面盈利是一次基本面上的拐點，那么Q2的連續盈利則是增長策略上的拐點，這預示著瑞幸已找到了實現常態化增長的新模型。

某種程度上，是時候換一個視角看瑞幸了。

01

開啟常態增長，瑞幸駛入發展快車道

從財報看，在餐飲零售整體的“烏云”下，這一季度瑞幸的表現可謂是逆勢強勁增長。

在收入端，瑞幸2022年第二季度總凈營收為32.987億元，較上年同期的19.137億元增長了72.4%。

從收入貢獻來看，自營與聯營各有亮點。二季度自營店收入同比增長52%，同店銷售額增長了41.2%。聯營店呈現高增長態勢，貢獻了7.78億元的收入，同比增長了178%。

作為對比，星巴克中國今年二季度的收入減少了40%，同店銷售額下降了44%。

在利潤端，剝離股權激勵費用、準備金等因素后，Non-GAAP口徑下，瑞幸二季度實現凈盈利為2.675億元，同比增加了約190%。

繼今年一季度實現史上首次全面盈利后，瑞幸二季度延續了這一趨勢。

在疫情持續影響實體零售的大環境下，實現連續盈利并不容易。結合財報基本面分析，瑞幸盈利能力的提升主要在“攻、守”兩方面。

在“攻”上，得益于門店的合理開拓、產品創新與交易數的提高。一方面，門店是擴張的基本盤。今年二季度瑞幸凈新增615家門店，總數量達到7195家，門店開拓增速并未因疫情放緩。

而在產品端，產品的迭代更新和椰云等爆款拉動交易數上升。本季度瑞幸月均交易客戶數達到2070萬，同比增長了68.6%。

在業績交流會上，瑞幸咖啡董事長兼CEO郭謹一表示，瑞幸平均每個季度上線約35款產品，其中生椰拿鐵等爆款產品上市以來銷量超1億杯。

在“守”上，店租、配送、營銷、管理等各項費用率均同比有不同程度的下降，這一成本端的變化凸顯了瑞幸降本增效的趨勢，其營運能力顯著提升。

財報是反映公司價值的一面鏡子。此前，瑞幸在Q1迎來全面盈利后，有部分觀點認為，此次盈利只是短期爆發式增長。但通過梳理瑞幸的發展歷程，結合各項財務指標來看，我們認為瑞幸已進入了常態增長階段。

2020年4月至2020年底，先后經歷了管理層動蕩、納斯達克退市等風波后，瑞幸進入整頓期，經營理念從“高速擴張”轉為“精細化運營”，在新管理層的帶領下，盡管當年年底營收仍保持增長，但利潤端依舊承壓。

2021年則為瑞幸的修復期，在財報端，2021年瑞幸經營現金流由負轉正，基本實現扭虧為盈，距離全面盈利僅一步之遙。在經營端，門店、用戶數均回歸穩健增長。

2022年，瑞幸迎來拐點，Q1實現全面盈利，Q2延續了增長勢頭。此外，瑞幸管理層也有新的變化。Q2財報發布當天，瑞幸任命安靜為公司首席財務官。對于這位新CFO的加入，郭謹一表示：“安女士將讓我們進一步加強財務中心業務的能力，推動瑞幸發展上新的臺階�！�

持續穩健盈利、門店擴張有序、管理層煥新，一個“脫舊向新”的瑞幸進入了常態增長時代。

02

從新消費到國民品牌，瑞幸如何重鑄增長模型？

在過去，市場對于瑞幸商業模式的分析數不勝數，但大多局限在新消費品牌角度，通過分析瑞幸的營銷渠道構建，以此來解釋瑞幸的增長。

但隨著瑞幸進入常態化增長，過去單純以“流量、門店、客單價”為評估標準的增長模型已并不完全適用于瑞幸。

換句話說，跳出新消費品牌陣營，瑞幸更像是收益穩健、擁抱增長的新零售“國民品牌”。而那些能穿越周期的新零售“國民品牌”不僅擁有品牌知名度，在細分領域能引領行業，同時也顯現出為股東帶來豐厚投資回報的潛力。

而評價新零售國民品牌，依舊需回到“人、貨、場”的增長模型上。瑞幸也正是通過充滿重塑這一增長模型，先于其他咖啡入局者，提前進入了經營的正向循環。

首先在“人”上，經過數年的發展，瑞幸已完成了從年輕咖啡品牌到年輕人最喜愛咖啡品牌的身份轉變，讓咖啡邁向大眾化。

而這背后，離不開瑞幸對年輕人需求的獨特洞察。

縱觀瑞幸的發展歷程，不僅是一部年輕咖啡品牌走向國民品牌的歷史，同樣也是一部咖啡消費平權歷史。

受外資品牌影響，在咖啡消費的高價年代里，瑞幸以補貼優惠降低了咖啡消費的門檻，完成了咖啡消費的第一波市場教育。隨后，通過社會化營銷持續提升年輕人對品牌的好感度，也讓咖啡真正走入年輕人的日常生活。

在這之中，無論是霸屏4月將土潮風格發揮到極致的“椰云拿鐵”，聯動S11全球總冠軍EDG推出的“椰青冰萃”，還是讓品牌代言人谷愛凌說著“抓馬”的夏日冰咖系列......2022年的整個夏天，瑞幸用獨特的創意營銷活躍在各大社交媒體上，讓“瑞嗎？瑞”成為當代年輕人的社交新密碼。也讓瑞幸融入年輕圈層，建立起情感鏈接，讓“年輕，就要瑞幸”的品牌形象深入人心。

但在營銷之外，真正打動用戶的仍在“貨”上。對“專業和好喝”的堅守，讓瑞幸得以持續推出破圈產品，以滿足多元化與細分化的口味需求。

一方面，瑞幸通過高頻創新，以“平均每個季度上市35款產品”上新速度，時刻追蹤消費者口味潮流，如爆款椰云拿鐵自4月推出后，截至二季度末已賣出超過2400萬杯，門店總收入達4億元。

除了爆款外，瑞幸經典款“基本盤”依舊穩定。

事實上，瑞幸諸多爆款均孵化自“基本盤”。區別于其他國貨咖啡品牌，瑞幸較早意識到咖啡本身的苦酸等特點是導致很多新用戶難以高頻消費的原因。對此，瑞幸較早確立了“大拿鐵”戰略，通過開發對新手更友好與更多元的咖啡口味來進行市場教育，如今椰云拿鐵等爆款的出圈也印證了這一策略的前瞻性。

另一方面，瑞幸通過深入產業鏈上游，在源頭保證品質，以持續帶動產品結構的優化。在Q1，郭謹一曾展示了瑞幸供應鏈端的成績單。在原料采購上，瑞幸已成為了中國最大的咖啡生豆進口商之一。同時位于福建的第一個咖啡烘焙工廠也在去年投產。

在最新的業績交流會上，郭謹一透露了“瑞幸第二家咖啡烘焙工廠”的消息，這一位于江蘇昆山的咖啡烘焙工廠將在今年年底動工，設計產能為3萬噸。

后端供應鏈是瑞幸的核心競爭壁壘，這一重資產模式不僅能幫助瑞幸抵御不確定性，保證前端的需求供應；同時也在產業鏈環節，提升了瑞幸的議價能力，后期隨著產能釋放，在規�；拢型M一步均攤成本，提高利潤。

而在圍繞線下的“場”上，瑞幸“直營+聯營”的門店經營策略即便在疫情影響下，也已得到了驗證。

從門店數量來看，瑞幸的擴張保持著穩中有進的合理節奏。截至二季度的7195家門店中，4968家為自營門店，2227家則為聯營門店。

增長源自瑞幸門店布局的互補性。自營門店聚焦在高線城市，密集式分布可滿足城市咖啡消費的高頻需求；而聯營門店則主打低線城市，依托瑞幸已有的品牌優勢，可快速下沉到低線增量市場。

不難看出，區別于新消費品牌以流量驅動的增長模型，聚焦“人、貨、場”高效協同的瑞幸已憑借著品牌、產品、門店與供應鏈等優勢邁向了經營的可持續發展。

03

中國消費打響新戰事，瑞幸戰力幾何？

當前，中國消費市場已打響新戰事，機遇與挑戰同時兼具。

機遇來自增量與存量市場。受需求與滲透率影響，從長期看，我國消費市場依舊呈現高速增長態勢，增量市場廣闊。同時部分外資品牌迎來去魅期，為國產品牌帶來存量替代機遇。

但挑戰也依然存在。以咖啡行業為例，一方面是行業玩家眾多，我國咖啡市場的集中度依舊不高，至今未能跑出一家市占率超越星巴克的國產頭部咖啡品牌；另一方面，隨著咖啡市場教育的普及，市場分層消費趨勢加劇，消費者對產品與品牌的重視度大大提升。

浙商證券在其分析報告中指出，中國咖啡行業已進入后新零售時代。

因此，在新一輪的競爭格局中，隨著本土玩家單體規模的增加，將逐步搶占外資品牌的市場份額，在行業集中度短期下降中，中國咖啡市場或有望跑出一家市占率領先的本土玩家。

不同于在競爭上半場，咖啡玩家們圍繞價格與門店的爭奪，在行業供需的新變化中，“賽點”集中在規模化、品牌化與數字化上。

“規�；本劢骨岸碎T店與后端供應鏈。一方面，前端通過合理的擴張，搶占市場份額，以更快地觸達用戶；另一方面，借助深耕供應鏈，可保障產品供應以及品質的穩定輸出。

“品牌化”則重在打通消費圈層，提升咖啡滲透率；數字化則強調后端的運營，提質增效。

而這三大趨勢，恰好也是瑞幸的潛能所在。

首先，在規�；希鹦摇白誀I+聯營”瑞幸的門店布局模式，其高線與低線城市的穿透力有望進一步加強。

在高線城市，瑞幸門店的多樣性與加密可滿足城市人群咖啡消費的即時與高頻需求，同時價格優勢也精準滿足了高線城市普通職場人群的 “咖啡大眾消費品”本質需求。

而在低線城市，一方面，憑借著品牌優勢，可吸引更多的加盟商；另一方面，“購物場所+步行街商圈”的門店布局策略決定了在低線城市瑞幸的單次消費的客單價并不低，從單店坪效來說更具優勢。

平安證券的一組調研數據印證了瑞幸規�；系臐摿ΑＦ桨沧C券根據瑞幸官方app門店地與個別城市測算得出，目前瑞幸咖啡門店已滲透至區縣，四線城市覆蓋率達89%，五線城市覆蓋率也達到25%。

郭謹一在業績交流會上也提到：“未來預計開店天花板繼續升高�！�

與此同時，瑞幸后端供應鏈的管理能力也在持續提升。從上游原料加工、中游流通環節的生產制造再到下游的終端消費，由于咖啡產業鏈較長，如果品牌沒有完善的供應鏈管理體系，很難解決生產過程中的交易成本管理和質量管控等問題。

作為較早在行業內深耕供應鏈的品牌之一，無論是上游原料采購，還是中游集咖啡研發、烘焙生產及銷售中心于一體的烘焙工廠，瑞幸已形成了較為完善的供應鏈保障能力。

而后端供應鏈能力也是瑞幸區別于其他品牌深厚的護城河之一。

而在品牌端，除了上文所提到的品牌年輕化策略外，瑞幸還在不斷挖掘APP、私域等自有流量池，多渠道觸達用戶，并不斷提高轉化。

自2020年開始，瑞幸就在不斷努力將營銷和用戶運營打通，構建“品運合一”的發展模式，今天，“一杯高性價比的好咖啡”背后是瑞幸建立起的高轉化的“私域閉環”。

依托用戶運營端一系列的觸達、拉新、留存、提頻等精細化運營工作，瑞幸逐漸擁有了一批忠實的擁躉。這種對這種私域流量池的深耕，不僅提高了效率，也完成了價值與營銷的“耦合”，并不斷推動品牌向上躍升。

而在數字化上，目前瑞幸的科技能力已涵蓋了全業務鏈條，支撐瑞幸門店選址、供應鏈采購、用戶營銷以及門店設備管理等業務穩健運營的是一套完善的數字化體系。

在此次業績交流會上，郭謹一還分享了瑞幸兩項最新的數字化成果，一項是包括可支持每日超過500萬筆交易量的 "Hybrid MultiCloud"，另一項則為以“區塊鏈”技術驅動的去中心化的內部數據中臺，保證數據的透明和共享。

種種跡象均表明，無論是投資者，還是用戶，呈現在市場眼前的將是一個更成熟、更穩健的瑞幸。

某種程度上，在瑞幸的身上，我們看到了那些在餐飲零售里誕生出的大市值餐飲公司的影子——它們都曾面臨過危機時刻，但通過更換決策層，形成新的凝聚力與戰略方向，從而成功實現困境反轉，走出企業生命周期的低谷，邁向可持續盈利。

對于此刻的瑞幸而言，邁入常態增長后，是一個新的開始。盡管擺在這家企業面前的仍有諸多挑戰，但憑借著可被驗證的商業模式與增長模型，瑞幸的未來發展仍有更多的想象。