國內零售超市正走向冰火兩重天： 

一邊是沃爾瑪、永輝、家樂福等大批零售超市關店，另一邊則是進入國內市場僅3年的德國折扣超市品牌奧樂齊（ALDI）逆勢增長，揚言要在上海開設500-600家門店。 

因長期盤踞上海，奧樂齊知名度遠不如前者，但這并不妨礙其抓住上海中產人群，扶搖直上。奧樂齊官方顯示，疫情反復的3年時間內，品牌已在上海擁有27家店。 

放眼全球，目前奧樂齊已在全球10余個國家擁有超過1萬家店鋪，年銷售額超過800億美元（約合5389億人民幣），且在2019年和2020年成為積極擴張方面最活躍的雜貨商，在新店開業名單中位居榜首。 

百年奧樂齊

奧樂齊的歷史最早可以追溯到1913年。彼時，Albrecht夫婦面向低收入人群，在德國埃森市郊礦區開設了一家食品零售店。 

二戰結束后，Albrecht兩兄弟卡爾和特奧接手了這家小店，但由于戰后資金拮據，兩兄弟只能出售飲料、罐頭這類本小利薄的商品，勉強維持運營。 

一次偶然的機會，他們發現其它店鋪通過優惠券進行年終兌換促銷的方式十分受歡迎，便有意學習這種模式。 

但由于年底兌換存在的時間差讓其對物價變化，以及能否成功兌現等問題有著天然的顧慮。 

考慮到信用問題，他們決定轉換思路，推出即時折扣銷售，即將店內出售的商品在當地最低價格的基礎上再減價3%，并承諾如達不到市內最低價格，消費者可向商店索回差價，并提供獎勵。 

自此以后，店鋪銷量大增，兄弟倆也開始放棄新鮮食品銷售，主攻適合存放、短期內不易變質的商品。 

調整經營策略后，Albrecht的店鋪逐漸遍布魯爾區。到1960年，奧樂齊在德國魯爾谷和亞琛地區已擁有300余家分店，年營業額高達9000萬德國馬克。 

然而第二年，兩兄弟就因是否囤積香煙發生分歧而選擇分家經營，其中卡爾負責南部，特奧負責北部。盡管兩者屬于分開經營，但雙方需要共享除利潤意外的所有信息，并共同進行了一些供應商談判。 

同時，考慮到集團和品牌未來的發展，兄弟倆還是決定統一使用ALDI作為品牌核心元素內容發展，即取自 Albrecht 和 Discount 的前兩個字母，意為由 Albrecht 家族經營的廉價折扣商店。 

到1967年，奧樂齊真正走上國際擴張之路，在當年收購奧地利的雜貨連鎖店Hofer后，又于之后幾年陸續在荷蘭、美國愛荷華州開設門店，以及收購Trader Joe's。 

到2016年年底，奧樂齊在全球擁有超過1萬家門店，近20萬名員工，整體實現營收規模約770億美元，居于全球十大零售超市巨頭中的第五位。而在德國本土，大約有3/4 的居民都是奧樂齊的常客。 

目前，奧樂齊不僅是德國最大的連鎖折扣零售商，且在全球范圍內也頗有影響力。

德勤公布的《2019年度全球零售商力量報告》顯示，全球十大零售商排行中，奧樂齊位列第八；在世界品牌實驗室發布的《2018世界品牌500強》榜單中，奧樂齊排名第424位。 

低價助推奧樂齊

同為零售超市，奧樂齊時常被拿來與沃爾瑪、家樂福，COSTCO等比較。 

尤其在2006年，沃爾瑪進入德國市場9年后，最終以虧損10億美元落寞退場，更是讓奧樂齊以逼退沃爾瑪“封神”。 

然而從名不見經傳的小賣部，到營收百億美元，奧樂齊的成功并非僅是時代的饋贈，反而是企業自身對低價策略的堅持。 

數十年里，奧樂齊始終保持低價折扣的經營模式，其商品售價遠遠低于同類型零售超市。 Wolfe Research獨立分析顯示，在美國休斯敦和芝加哥等市場，奧樂齊的價格比沃爾瑪低15%左右。 

但低價只是表象，幾乎所有低價策略的背后，都逃不過規模效應的桎梏。換言之， 多數企業之所以能維持低價策略，都是規模經濟的結果。 迪卡儂、宜家如此，奧樂齊亦是。 

而奧樂齊促成規模優勢的主要手段在于售賣自有品牌和精簡SKU。 

在奧樂齊，有90%以上的商品屬于自有品牌，遠遠高于同行業競爭對手。通過自有品牌，奧樂齊不僅能夠參與從產品設計到銷售的全過程，把控產品質量，還因為摒棄中間商加價環節，直連產業鏈源頭生產商，將貨物流通環節產生的成本降到極致。 

例如，奧樂齊4L飲用純凈水售價6元，比同類市場瓶裝水農夫山泉、怡寶等便宜35%-40%。 

除自有品牌運營之外，奧樂齊還有個有別于同類型超市的特點，即保持有限的SKU。 

傳統的觀點看來，超市種類多才能創造除更多的需求。為此，沃爾瑪和家樂福的SKU高達幾萬種。但奧樂齊反其道而行之，其店內SKU從早期300個到現在也僅在1800個左右，多數品類僅提供2-3個品項進行選擇。 

例如，在奧樂齊，雞蛋僅有兩種選擇，一種是10枚450克的保潔鮮雞蛋，售價10.9元，一種是12枚的540克營養谷物蛋，售價9.9元。 

在奧樂齊看來，過多的SKU只會影響消費者決策的時間，并不利于促進購買； 相反，企業可以通過有限的SKU，創造無限的價值。 同時，少量的SKU，不僅減少庫存管理和擺放時間，而且大量的采購讓奧樂齊在與供貨商就品質控制和價格談判時處于絕對優勢。 

事實上，即便種類相對較少，奧樂齊的成績也并不比同行差。 

《大道至簡：德國零售巨頭ALDI管理法》一書曾測算過，盡管奧樂齊銷售額比不上沃爾瑪，但其單個SKU年銷售額是沃爾瑪的12倍以上。 

復制是經營套路？

一般來說，商業模式的有效性在于其可復制性強。 

縱觀全球，好的商業模式均具備可復制性強的特點。在此基礎上，宜家、星巴克、沃爾瑪等堅守同一商業模式遍布全球，然而奧樂齊卻再次走在反方向上。 

進入中國市場后，奧樂齊不僅拋棄堅守數十年的低價原則，轉向高端領域，在店鋪經營上也與德國本土明顯有了不同。 

2017年，奧樂齊通過天貓國際海外旗艦店進入中國市場，次年年初又開設天貓旗艦店。由于聚焦“輕奢”“一億新中產”，店內銷售的多是中國消費者信任度較高的牛奶、紅酒等澳大利亞商品。 

兩年后，奧樂齊在上海靜安和閔行開設兩家線下試點店，正式開啟品牌本土化探索之路。 

在中國，低價絕對不是優勢，淘寶、拼多多等電商平臺早已在低價上搶占心智。奧樂齊進入中國時便深諳這一特性，索性將原有的低端低價定位轉向高端精致，而這也讓奧樂齊在中國有了完全不同的打法。 

首先是選址的差別。

在國外，由于堅守低價，奧樂齊的店鋪主要布局在偏遠的地方，以便降低租金，而進入中國后，奧樂齊不僅在選址上靠近中心城區，且門店也更加小而精致。 

其次是產品類別的差異。

盡管奧樂齊遵循著“以有限SKU創造無限的價值”，在品類上只提供1-2個品項，但在產品品類上，生鮮品類明顯減少，反倒強化即時熱餐。 

例如，開業初期，奧樂齊門店的鮮食主要是熱狗與盒飯。如今，已經補充了60-70種即食熱餐食品SKU，包括包子、飯團、三明治、便當盒飯等即時日配商品，此外還有沙拉、凈菜以及各類中式半成品菜和主食，部分店內還設置有堂食區域。 

和傳統的超市相比，中國的奧樂齊儼然成為“社區食堂”。 

最后是在運營方式上的改變。

奧樂齊在國內始終堅持線上線下整合的運營模式，通過微信小程序商城、掃碼購功能和店鋪周圍三公里快速送等將線上和線下服務進行串聯，完整搭建了會員體系進行更精準的用戶管理。 

同時，奧樂齊還和美團、餓了么等三方平臺合作，進一步擴展銷售渠道。 

可以說，進入中國后，奧樂齊已經日趨本土化。但值得注意的是，中國并不是奧樂齊唯一本土化探索的城市，在英國的奧樂齊，其商品69%源自英國本土；在澳大利亞也實現了部分商品100%本土化，且根據當地喜好，果樹、奶制品超過90%實現本土化。 

結語

奧樂齊變了嗎？其實沒有。 

與其說低價是種商業模式，不如說它更像商業模式搬至表面的品牌策略。例如，在中國其實有眾多標榜低價的品牌，但它們不能成為宜家、迪卡儂、蜜雪冰城，亦不能成為奧樂齊。 

這是因為前者忽略了品牌低價背后真正的戰略核心。在商業競爭中，品牌策略常常是可變的，而品牌戰略卻是可以一直堅持下去的。 

對奧樂齊來說，低價也僅是品牌策略，它是可變的，但其背后包括精簡SKU和保持自有品牌等的戰略核心始終保持如一。

因此，所謂本土化無非是奧樂齊策略的一種調整。 

參考資料

《開業當天6萬人排隊，這家“窮人店”超市，憑什么打敗了沃爾瑪》

《折扣之王ALDI：蕭條與欲望》

《奧樂齊憑什么逆勢增長？》