出品/聯商專欄

撰文/顧國建

零售業要轉型已經成為行業的共識，向什么方向轉型？提出幾點我的思考，供行業同仁（特別是超市行業同仁們）參考，懇請指正。

發展模式的轉型

過去幾十年中國零售業的高速增長大背景是經濟高速增長和消費高頻率迭代升級，現在這個大背景發生了巨大變化，經濟下滑消費收縮，今年上半年各項經濟指標已經跌至改革開放40多年來的最低點。

在此背景下，零售業要堅決改變過去拼命擴張的方式，尤其是跨區域擴張的方式，收縮市場發展規模，把你的版圖收縮到你的根據地區域中來，精耕細作你的根據地區域的零售事業和相關事業。

除不得不開的店，不要再開新店，一直虧損無法救治的店要堅決關掉！

此話我說了多遍，一家發展良好超市公司老總對我話的反饋是，“顧老師，今年不開新店了，為此我賠了違約金600萬”，但心里踏實了。

特別警示，不要妄想這個時候還想高速發展彎道超車，清醒地理一理你后面的商業模式、管理方式、人員團隊和供應鏈水平等資源，會發現除了店鋪租金便宜了，其他你都不具備彎道超車的能力。

收縮于根據地區域發展的思考，還基于這樣的判斷，中國零售業尤其是在超市業態上，會呈現全域性品牌零售商式微，而區域性品牌零售商整體性趨穩并后繼性雄起的局面。

這個局面的形成：

一是超市生鮮供應鏈區域性的屬地化；

二是管理團隊屬地化已經相對成熟；

三是全域性發展的超市連鎖商大都以大賣場業態來實現跨區域發展，而大賣場業態正走在下行和調整的路上。

業態的轉型

中國超市業態的轉型方向可概括為：大型店折扣化、中型店購物中心化，小型店社區化。

消費收縮下的消費升級的表現是消費者追求高質價比商品和服務，這個消費變化是折扣店發展的原動力，沃爾瑪山姆會員店其成功發展更大的是為其大賣場業態（Shopping Cent）提供了成功轉型的業態方向。

這兩年國內的各大大賣場公司都開設了折扣店性質的會員商店，幾乎沒有成功的案例，除了技術等原因之外，缺乏國際供應鏈資源是主要原因。

阿里旗下的大賣場公司大潤發要開折扣店了，大潤發的業態轉型是性命攸關戰略性的，比較而言，其轉型成功的可能性較大，拭目以待。

中型超市業態的綜超，我的建議是要么成為較大社區里的主力店，要么成為購物中心里的主力店，要警惕再開街邊店。

中國現在和未來消費人群的主要集聚點是大型購物中心，現代大型的購物中心里已經不適應大賣場業態入駐，因為大賣場太LOW了，與購物中心里的顧客群不匹配。

綜超要以進入大型購物中心為主要的落地條件，原因是大型購物中心的消費綜合性集聚能力能夠為綜超帶來線下客流。

進入購物中心里的綜超不一定要開成OLY那樣的高端精品超市，但必須在人貨場三個方面一改傳統商超的“俗氣”，開成有品位的生活超市。

社區化的小型店在兩年多的疫情中顯示出強大的生命力，因為店鋪小用人少，疫情的感染指數低。

還因為離消費者近，線下消費的購物和線上銷售到店到家業務便捷性和成本上都是最經濟的，小店的前置倉功能在疫情期間被全面激活。

社區型的生鮮超市和便利店是現在和未來中國零售業中還能保持快速增長的業態。

社區型的小店發展對零售業的意義在于有效益的連鎖化，相比較大型超市業態的會員折扣店來說，中國零售業是最有可能在小店連鎖化方面取得大的突破，更有意義的是在小店的折扣化方面取得突破。

社區型小店連鎖化的發展呈現出廣闊的市場前景原因是三大人群的消費支撐，即老年人群（2.7億）、單身人群（2.4億）和彈性就業人群（2億），這三大人群加總達到了中國總人口的一半支巨！

這三大人群恰恰是社區小店的主要消費人群。

對于小型業態我一直強調過四個觀點：

1，零售業的真諦是開規模更小的店！

2，便利店一定要往鮮食化發展！

3，社區小店一定要充分發揮線上服務的前置倉功能！

4，社區小店服務功能的多樣性是發展碎片化的加盟模式！

品類管理方式的轉型

中國超市發展的歷程中品類管理一直沒有受到足夠的重視，當下大家日子都不好過了品類管理又被重視了起來，反映出中國超市在經營上的機會主義氣息濃厚，缺乏持之以恒的基礎管理的決心與定力。

中國超市在品類管理上的轉型其方向是基于用戶需求的數字化管理，眼前目標是要大幅度減少超市商品池、庫存和貨架上的商品品類、品種和品相數，減品是當前中國超市行業品類管理的重點。

中國超市和便利店現階段品相數一直下不來，這可能與商業盈利模式有關，當按條形碼個數多少收取通道費的時候，品相的SKU數只會不斷升高。

有人會問，新零售超市不收取同道費為什么各品相的SKU數相比傳統超市更多呢？

我的觀點是在品類管理上新零售也陷入了誤區，他們互聯網思維的邏輯是，新零售的線上貨架空間無限可為顧客提供極大的豐富性商品，增強選擇性！

這個邏輯是錯誤的！線上貨架空間無限大是事實，但為了達到這種無限的豐富性是需要花費極大的成本的，承擔巨大的供應鏈壓力，這方面的支出新零售沒有數字化計算過。

另外，線上極大地豐富性商品所代表的選擇性寬度大，也是一個偽命題，因為用戶實際上沒有更多的時間花費在豐富性商品頁面的瀏覽上！

在品類管理商品的寬度和深度上，互聯網思維的線上貨架無限的邏輯從本質上是用戶思維的缺乏！

2010年我曾經與京東劉強東有過一次交流，我對他說，“正因為網上商城貨架空間無限就更需要品類管理”！劉強東聽后為之一震，高度認同。

超市行業的同仁們對SKU（庫存量單位）這個單詞很熟悉，對SPU（標準化產品單元）這個單詞絕大部分的人是陌生的。

SPU和SKU的定義不同但關系緊密，我的理解是標準化產品單元代表的是產品的功能特性，庫存量單位是一個功能下的產品有多少不同的個數。

品類管理的減品是要減掉同種功能下太多的不同單品，從眾多的單品中為用戶選出高質價比的，但不多的單品。減品在某種意義上也是減少用戶在商品選擇上的過多困擾。

品類管理減品戰略的實施將會大幅度提高超市商品的周轉率，大幅度降低成本。減品戰略在企業層面是一個各部門和各種人的利益調整，博弈一定會很激烈，但必須要做。