來源/全天候科技

作者/胡描 

編輯/羅麗娟

導(dǎo)讀：在倉儲會員店的模式上，Costco在中國市場開了一個好頭，盒馬、永輝、FUDI等本土玩家紛紛跟進，競爭加劇。在過去一年中，各大品牌為爭搶供應(yīng)商、會員各出奇招，甚至紛爭不斷。但“革命尚未成功”，對本土倉儲會員店玩家而言，如何在廝殺中突圍，且走出一條中國式的“Costco”模式，已經(jīng)是一個共同的課題。

保持了30多年持續(xù)穩(wěn)定增長的Costco，在線下零售行業(yè)萎靡的2022年，依舊交出了一份不錯的成績單。

在9月22日美股盤后，Costco公布了2022財年第四季度及全年財報。2022財年全年，該公司總營收為2269.54億美元，同比增長15.8%；其中，凈銷售額為2227.30億美元，同比增長16.0%；會員費用為42.24億美元，同比增長9.0%。凈利潤為58.44億美元，同比增長16.7%。

而Costco在中國兩家門店的盛況，也給了中國的零售企業(yè)靈感，紛紛搶灘倉儲會員賽道，其中既有永輝、麥德龍、大潤發(fā)等傳統(tǒng)超商企業(yè)，也有盒馬這類新零售時代下的新勢力。

據(jù)媒體不完全統(tǒng)計，僅在2021年至今年3月，國內(nèi)倉儲會員店便新增了超過100家門店。

與此同時，行業(yè)的快速飽和也使得各品牌之間的競爭加劇。在過去一年中，各大品牌為爭搶供應(yīng)商、會員各出奇招，甚至紛爭不斷。行業(yè)人士認為，在未來，競爭還將繼續(xù)加劇。

但“革命尚未成功”，對本土的倉儲會員店玩家而言，如何在激烈的廝殺中突圍，且走出一條中國式的“Costco”模式，已經(jīng)是一個共同的課題。

01

Costco：算得一手好賬

在過去30年（1992-2022）的時間里，Costco的營收增長了15倍，保持著約9.5%的復(fù)合增長。會員費增長了14倍，凈利潤增長了23倍。

即便線下零售萎靡，近年來沃爾瑪、家樂福等零售巨頭“關(guān)店潮”不斷，也并沒有影響到Costco增長的步伐。

2019年8月，Costco中國首店在上海開業(yè)，一時間引發(fā)了萬人爭搶的盛況，以至于周邊道路出現(xiàn)擁堵，僅營業(yè)半日便暫停營業(yè)。到了第二天，即便限制了人流量，熱度也依然不減。這樣的盛況同樣出現(xiàn)在Costco第二家門店在蘇州開業(yè)之時。

不僅是門店的業(yè)績好，在社交網(wǎng)絡(luò)上，32.9元一袋的貝果、37.9元一只的烤雞、10.5元的熱狗套餐、65.9元的18寸大披薩……Costco的產(chǎn)品也在刷屏。

慕名而來的消費者絡(luò)繹不絕。一位盒馬高管透露：“周末的時候，Costco一家店高峰時期就能賣到1000萬左右。”且每次新進店一位消費者，或意味著會給Costco帶來299元的會員費。

Costco的盛況也使得“倉儲會員店”這種新的零售形態(tài)在中國市場上火熱起來，成為眾多零售巨頭爭相研究、模仿的對象。

從Costco的盈利模式來看，這家企業(yè)的核心在于會員制，其盈利能力的關(guān)鍵，也是會員費，而非銷售商品得來的凈利潤。

以2022財年的58.44億美元凈利潤為例。會員費為純收入，為42.24億美元；而2227.30億美元的凈銷售額，相當(dāng)于只創(chuàng)造了16.2億美元的凈利潤。

依靠會員費為主要盈利支撐的這種底色，也決定了這家企業(yè)的商業(yè)底層邏輯：需要讓消費者愿意為會員身份付費，以及讓會員愿意持續(xù)續(xù)費。

而留住會員的關(guān)鍵，便是為會員帶來價值。為此，Costco在毛利率和費用率上，算得了一手好賬。

一方面，Costco必須保證商品的價格足夠低。Costco毛利率常年維持在13%左右，商品銷售業(yè)務(wù)的毛利率更低，僅有11%。在這家企業(yè)還有一個規(guī)定，如果一件商品定價的毛利率要超過14%，就需要董事長簽字批準。

而其他零售商的毛利率水平大概在20%~30%左右。這直接體現(xiàn)在商品售價上，Costco顯然更有吸引力。以夢龍冰淇淋為例，普通超市的定價在10元左右，而Costco只需要6.25一支。

價廉且物美。

“寬類窄品”是Costco在選品上的核心模式。在其門店里，SKU數(shù)控制在4000左右，而大型超市則為2萬左右。每一種大類下，Costco僅提供一兩種產(chǎn)品，控制了消費者選擇商品的余地，也讓單一商品的銷售量能夠大幅增加。

而要以少量的選品打動會員消費，考驗的則是Costco的選品能力：通過對會員偏好的分析進行選品，優(yōu)中選優(yōu)，減少選擇困難。而扎根倉儲會員店40多年積累而來的選品能力，以及來自全球范圍的供應(yīng)商資源，也的確讓Costco駕輕就熟。

這種低“寬類窄品”的打法使得單一商品銷量提升，進而也能增強公司在上游采購端的議價權(quán)。此外，Costco的商品中，還有接近三分之一的比例為自有品牌。

而極致的定價，也能夠刺激會員的購物欲望，從而拉高客單價。根據(jù)Perfect Price調(diào)研報告，Costco的客單價為136美元，是山姆的1.68倍、沃爾瑪?shù)?.47倍、Whole Foods的2.52倍。

事實上，為了吸引會員，Costco還有許多返利活動，比如會員可以獲得銷售額2%的返利獎勵。

截至2021年底，Costco全球會員人數(shù)達到了1.12億人，會員續(xù)費率也多年維持在90%左右的比例。

在Costco商業(yè)模式中，除了選品、控價，另外兩項能力也至關(guān)重要——運營效率、控制成本的能力。

在效率上，一方面Costco的坪效領(lǐng)先行業(yè)，在2021年為17985美元/平方米，而沃爾瑪為5838美元/平方米，塔吉特僅為4310美元/平方米。

另一方面，Costco的存貨周期也更短，庫存壓力更小。近20年來穩(wěn)定在30-32天左右，而沃爾瑪為42天，塔吉特為58天。

在控制成本上，Costco的費用率常年保持在10%以下。

因店面選址大多在大城市的郊區(qū)，能夠節(jié)省許多租金成本；且裝修簡單，倉庫與前端融為一體。一個數(shù)據(jù)顯示，其開業(yè)平價成本僅760萬美元、100天即可建設(shè)完成。

在門店里，Costco也不設(shè)置導(dǎo)購員，一定程度減少了人工成本。此外，門店內(nèi)幾乎所有商品均以原裝貨盤運送，減少了流通環(huán)節(jié)搬運次數(shù)、管理成本和損耗。

整體來看，其費用率能夠比其他零售巨頭企業(yè)平均低8%-10%。

雖然Costco的商品銷售額毛利率僅有11%，但基本能夠覆蓋10%左右的費用率。也是靠著這種極致的控售價、控成本能力，Costco一路高走，讓許多零售巨頭也望塵莫及。

02

拯救線下零售？

在Costco一路高歌猛進之時，整個線下零售業(yè)態(tài)卻在電商的沖擊下持續(xù)萎靡。

近五年，沃爾瑪在中國關(guān)閉了100多家門店；永輝超市三年之中閉店近400家；家樂福在去年關(guān)店亦超過了20家……

據(jù)贏商網(wǎng)數(shù)據(jù)，今年上半年，16家主要商超企業(yè)的新開店數(shù)量為3年最低。另外，Wind數(shù)據(jù)顯示，35家商超百貨類A股上市公司中，上半年僅14家業(yè)績上漲，11家凈利潤為虧損。

但倉儲會員店賽道卻爆發(fā)了不小的潛力。根據(jù)艾媒咨詢數(shù)據(jù)，在2021年，倉儲超市市場規(guī)模增長加快，其同比增速達到12.3%，預(yù)計2022年行業(yè)仍將實現(xiàn)兩位數(shù)增長。

倉儲會員店也成為諸多零售巨頭爭相布局的新業(yè)態(tài)，據(jù)不完全統(tǒng)計，從2021年至今，有超過10家零售企業(yè)布局倉儲會員店，一年之中新開的倉儲會員店數(shù)量超過了100家。

圖片來源：壹覽商業(yè)

沃爾瑪旗下的山姆會員店，無疑是與Costco并列的頭部玩家。

事實上，山姆進入中國市場多年，但在過去的20多年中，門店擴張并不快。直到近兩年，才加快了開店步伐。

山姆與Costco同樣將目標人群放在了中產(chǎn)家庭：生活在一二線城市、至少有車搬運商品、消費需求量大等。其選品也多大貼近這類人群，如熱賣的戰(zhàn)斧牛排，以及露營、漿板產(chǎn)品等，都具有中產(chǎn)的消費特質(zhì)。

山姆認為這樣的群體在中國共有7000萬，蘊藏著巨大的潛力。

有零售行業(yè)人士透露，山姆單店年平均銷售額保守估算在5億以上，是大賣場的5倍以上。一位會員店供應(yīng)鏈的人士透露：“深圳的山姆總部店一年的銷售將近30個億，平均下來一天至少小1000萬。”

根據(jù)沃爾瑪官方數(shù)據(jù)，截至2021年11月底，山姆會員數(shù)量突破400萬人，僅會員費收入就達10.4億元，續(xù)費率80%以上。

相較而言，在本土勢力中，盒馬、永輝、FUDI分別走出了三種不一樣的道路。

在2020年10月1日，盒馬的第一家X會員店在上海開業(yè)。開業(yè)僅兩個月，盒馬宣布該店實現(xiàn)盈利。去年6月，X會員店又同時在北京和上海開出了第二、第三家門店。盒馬CEO侯毅曾表示，在2021年底，盒馬會新開10家X會員店。

在選品上，盒馬方面回復(fù)全天候科技表示，“X會員店與盒馬鮮生采用的是同個底層供應(yīng)鏈，選品團隊會根據(jù)不同業(yè)態(tài)適配不同的商品 。”

盒馬X會員店需要給會員提供價值，以及增強他們對零售品牌的認同，因此在選品上更需要體現(xiàn)出性價比。

為此，盒馬也在加強全球化的供應(yīng)鏈搭建。

以牛肉為例，Costco依靠澳大利亞的、美國的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，使得牛肉產(chǎn)品能夠保證品質(zhì)的情況下，價格低廉。盒馬X會員店在剛開始時，由于供應(yīng)鏈并不完善，牛肉產(chǎn)品的價格比前者貴1倍。

而后，盒馬X會員店通過整牛進口，國內(nèi)加工，與俄羅斯、加拿大的供應(yīng)商合作，在價格、品質(zhì)上也有了可以和Costco、山姆相競爭的余地。

也因為是本土玩家，盒馬X會員店還做了很多本土化的改進，如中餐商品等，聯(lián)合許多老字號推出適合中國消費者的商品，老鴨煲便是其中的代表。

此外，盒馬X會員店還在提高自有品牌的銷售占比，其在2020年時拋出了未來5年內(nèi)自有品牌產(chǎn)品銷售占比達到50%的計劃。截至當(dāng)前，盒馬X自有品牌“盒馬MAX”占比已接近30%。

在營業(yè)額上，一位盒馬高層透露：“平時正常情況下，盒馬X會員店日均的營業(yè)額大概是120-150萬左右，到大促、周末或者節(jié)假日，單店的銷售能達到300-400萬左右。”

永輝在2021年5月開始試水倉儲店，并快速開店，截至2021年底，共開出53家門店。

從今年上半年成績看，永輝超市倉儲店表現(xiàn)亮眼，在日前召開的業(yè)績說明會上，永輝超市董事長張軒松表示，“永輝超市倉儲會員店上半年銷售增長超過20%，明顯強于公司整體增速。”

不同于X會員店、Costco、山姆等，以會員身份為進場門票，永輝試水的是無會員費的倉儲店。這種形式使得永輝倉儲店與會員店的商業(yè)模式有著極大的差別，前者面向的依然是大眾消費群體，其運作的核心也與大賣場沒有太大的區(qū)別，依靠的是快速售貨賺取的差價。

而其快速開店的基礎(chǔ)是已經(jīng)廣泛分布的永輝超市，在原有門店的基礎(chǔ)上做升級，將原來的永輝超市，升級為倉儲店，節(jié)省下開新店成本，這也使得永輝倉儲店能夠快速遍地開花。

在這種形式下，永輝的倉儲店的選址也并不像Costco那般著力于郊區(qū)，大多依然在市區(qū)，且門店面積并不大。

在眾多倉儲會員店玩家中，扎根在北京市場上的FUDI可以說得上是一個異類。

它并不像X會員店、永輝倉儲店、山姆那般，背靠強有力的零售巨頭。其創(chuàng)始團隊為“北京堯地農(nóng)業(yè)”，在北京市場上擁有十多家“菜鮮果美”社區(qū)生鮮超市。

在這個基礎(chǔ)上，F(xiàn)UDI的選品“生鮮”標簽明顯，門店平均4000個SKU，僅在蔬菜水果就有500多個SKU，甚至被用戶冠以“生鮮”會員店。

據(jù)媒體報道，到2022年底，F(xiàn)UDI計劃在北京再開2-3家新店，至5家門店。到2023年底，F(xiàn)UDI預(yù)計北京會開出8-15家會員店。

03

本土式爆發(fā)與迭代

在國內(nèi)，倉儲會員店雖然是算新業(yè)態(tài)，但僅僅兩年，賽道的競爭就已經(jīng)進入了白熱化階段。

但在快速擴張背后，本土玩家在布局倉儲會員店上仍然經(jīng)驗不足。

研究已成功的倉儲會員店案例，不難發(fā)現(xiàn)，選品、控價、運營效率和控制成本這四項能力為“標配”。四個能力形成一個完整的閉環(huán)，缺一不可。

但國內(nèi)玩家在當(dāng)前階段，或多或少存在“瘸腿”毛病。

對于供應(yīng)鏈上的問題，盒馬方面表示：“與眾多友商相比，盒馬的優(yōu)勢在生鮮品類及本土化供應(yīng)鏈上優(yōu)勢明顯。但是也有不足，比如在標品當(dāng)中的一些品類如家電、服裝等。”

下一步，盒馬X會員店表示將繼續(xù)加強全球采購的能力，不斷擴充品類，給予會員更好的性價比。

而對于如何運營倉儲會員店，一些零售企業(yè)也踏入過誤區(qū)。

此前，永輝超市石家莊懷特廣場店宣布閉店清倉，根據(jù)店內(nèi)指示牌，清倉促銷時間從7月29日持續(xù)到8月7日。據(jù)悉，該店是永輝在去年7月升級為倉儲超市的實驗門店之一。

而其關(guān)閉的原因，據(jù)媒體報道，該門店為了彌補毛利降低帶來的利潤缺口，在選品上做出了妥協(xié)。一方面選品中出現(xiàn)了許多沒有消費基礎(chǔ)的“雜牌子”，另一方面精簡后的SKU并未能切中消費者喜好，使得顧客流失。

不同于傳統(tǒng)倉儲會員店對費用率的精打細算，F(xiàn)UDI成本更重。

門店選址于北京市內(nèi)，F(xiàn)UDI的第一家門店，就是一個位于北京東三環(huán)的獨立建筑，裝修建設(shè)成本超過1個億，第二家店中糧祥云小鎮(zhèn)店也投入8000萬元。

北京堯地農(nóng)業(yè)副總裁李雪曾說：“我始終認為FUDI是一個全新商業(yè)形態(tài)，把倉儲店和精品超市做了一個融合。”這就意味著FUDI在運營中，門店租金與裝修費用并不低。

且在產(chǎn)品方面，F(xiàn)UDI并未通過精簡SKU、簡潔包裝來壓縮成本，反而對所有產(chǎn)品進行了預(yù)包裝。

而當(dāng)FUDI喊出綜合毛利率在10%以內(nèi)，當(dāng)前會員數(shù)10萬。這家有著創(chuàng)業(yè)性質(zhì)的倉儲會員店要如何維持住盈利，外界尚不得知。

隨著眾玩家的對倉儲會員店的變革，如今整個行業(yè)也出現(xiàn)了一些新的趨勢變化。

例如，向“城市中心”靠攏。

麥德龍中國副CEO陳志宇曾告訴媒體，2000年左右，中國大賣場快速拓店，許多大賣場、超市開在城市中心，租約為15—20年。而到最近幾年，租期到期，租金也紛紛漲租，這對銷售業(yè)績逐漸下滑的大賣場、超商而言已經(jīng)不堪重負，許多大賣場紛紛撤店。

而閉店后的物業(yè)還需要繼續(xù)招商，從成本上計算，盡管城市中心的租金要高于遠郊，但是新建一家會員店超市和在舊址上改造成超市的成本是完全不一樣的，短期來看，直接在舊址上升級對現(xiàn)金流壓力更小。因此陳志宇他認為未來會員店會更多搶奪城市中心的位置。

以麥德龍為例，截至目前，其在全國范圍內(nèi)共有22家會員店，大多是在原有的大賣場的基礎(chǔ)上升級而來，許多門店均位于城市中心。

事實上，山姆在中國市場的新店，也在向城市中心靠近。沃爾瑪中國CEO朱曉靜曾表示，山姆會員店嘗試在一二線城市的中心區(qū)新建，或?qū)⒉糠志邆錀l件的沃爾瑪大賣場改造為山姆城市中心店。今年8月，中國首家城市山姆會員店在上海寶山區(qū)開業(yè)。

相比傳統(tǒng)意義上的倉儲會員店，位于城市中心的會員店面積更小，而物業(yè)、租金等成本也更高，這也對貨品陳列和運營能力也都提出了更高要求。

且城市商圈數(shù)量有限，各品牌之間的競爭也在加劇。

有分析人士向全天候科技算了一筆賬：以城市容量計算，像北京2000多萬人口，按照中產(chǎn)收入、結(jié)婚群體、家庭型消費幾個標簽劃分典型目標人群，實際上人群數(shù)量并沒有那么可觀。而像Costco這類超市，20萬-30萬會員只能夠支撐一家店。中國城市大概能夠容納60-80家店左右。

這可能就意味著在北京這樣城市，開5家左右的倉儲會員店已經(jīng)飽和。

這也使得行業(yè)競爭快速進入到白熱化階段。在去年10月，家樂福、盒馬指控山姆會員商店強迫供應(yīng)商“二選一”。雖然山姆對此予以否認，但該事件本身也是競爭加劇的一個表現(xiàn)。

不僅如此，會員店之間對會員爭奪也在加劇。

畢竟“會員制”具有排他性，一位已經(jīng)花了299元成為Costco會員的消費者，再花260元辦理山姆會員卡或者258元辦理盒馬X會員店會員卡的可能性較小。

今年1月，蘇州的一家盒馬X會員店打出了“凡持有山姆、Costco會員卡的朋友，同樣歡迎您來體驗”的廣告語。

圖片來自：小紅書博主“柒秒”

甚至還推出了“買貴了賠”的活動，若同一種商品山姆、Costco價格比X會員店更低，X會員店7日可退差價。 

圖片來自：小紅書博主“柒秒”

 前瞻產(chǎn)業(yè)研究院認為：“各品牌間的地盤爭奪戰(zhàn)會隨著入局者搶灘戰(zhàn)的爆發(fā)而更加激烈。

 而誰能夠最先突圍，跑通中國式倉儲會員店模式范本，市場拭目以待。