來源/Mall先生

撰文/Jessica

在當(dāng)前理性消費(fèi)回歸的大背景下，以售賣臨期商品、尾貨、過季商品或微瑕品為主的“軟折扣”店如雨后春筍般崛起，吸引了消費(fèi)者的關(guān)注，獲得了資本和商場(chǎng)的青睞。

近期，好特賣HotMaxx、嗨特購HitGoo先后宣布開放加盟，更是成為行業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。

它們的經(jīng)營(yíng)模式，與山姆會(huì)員店、Costco、ALDI奧樂齊等“硬折扣”有何區(qū)別？

開放加盟的軟折扣連鎖品牌，值不值得進(jìn)行投資？

本文將做一探討。

01

什么是“軟折扣”？

折扣，通常指商品按原價(jià)的一定比例出售，賣方給買方的價(jià)格優(yōu)惠。折扣商品的價(jià)格比一般市場(chǎng)價(jià)格低，消費(fèi)者會(huì)感覺比較便宜。

連鎖零售行業(yè)里有主營(yíng)不同品類商品的折扣零售商，根據(jù)商品折扣的方式不同，主要可分為兩種：硬折扣（hard discount）和軟折扣（soft discount）。

硬折扣，是通過精選有限單品（SKU）、增加自有品牌占比、提高運(yùn)營(yíng)效率，來實(shí)現(xiàn)商品的極致性價(jià)比，典型如山姆會(huì)員店、Costco、ALDI奧樂齊。

軟折扣，則主要源自商品本身的特點(diǎn)（多為缺陷）而折價(jià)出售，如臨期商品、尾貨、過季商品或微瑕品等（但不一定是山寨品牌）。

以剛過去的中秋節(jié)舉例，市面上一盒740克的雙黃白蓮蓉月餅，某知名品牌的價(jià)格為198元，同等品質(zhì)的山姆MM自有品牌賣168元。消費(fèi)者省下的這30元，業(yè)內(nèi)稱之為硬折扣。

而過了中秋節(jié)，上述知名品牌月餅以6折119元的價(jià)格出售，這差額79元，即軟折扣。

作為品牌商或廠家清理庫存的重要渠道，軟折扣店由來已久。

首家面向消費(fèi)者的、以正價(jià)2-6折的折扣價(jià)售賣品牌服飾鞋包尾貨和過季款式的奧特萊斯，在上世紀(jì)70年代就在美國(guó)出現(xiàn)。之后被引入歐洲和全球各地，成為一個(gè)獨(dú)立的零售業(yè)態(tài)。

隨后，也出現(xiàn)了針對(duì)非高檔品牌的服飾鞋包、家居用品，以及以臨期食品等為主的不同類型軟折扣零售商。

軟折扣零售商的興起，源于經(jīng)濟(jì)不景氣階段供需兩端的變化。

一方面，消費(fèi)者收入或消費(fèi)意愿下降，高性價(jià)比的商品往往更受青睞，如茶飲界的蜜雪冰城、快時(shí)尚的Shein。軟折扣所帶來的廉價(jià)正品，也因此受到歡迎。

另一方面，由于正價(jià)或相對(duì)高價(jià)的商品供過于求，零售商庫存積壓，尾貨市場(chǎng)規(guī)模加大，折扣店就能拿到更多貨源。與正價(jià)店相比，它能展現(xiàn)出更強(qiáng)的韌性，可穿越周期實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。

美國(guó)TJX是全球領(lǐng)先的折扣零售商，誕生于1977年，旗下有T.J. Maxx、Marshalls、HomeGoods、Sierra、HomeSense、 T.K. Maxx、Winners等門店，主要售賣服飾鞋類、家居用品、珠寶首飾及配件等商品。

截至今年7月，TJX在全球有超過4,700家門店，分布在美國(guó)、加拿大、歐洲、澳大利亞等9個(gè)國(guó)家或地區(qū)。它們通常開設(shè)在人口聚集區(qū)，面積多在2,000-3,000平米，裝修簡(jiǎn)單，采取大賣場(chǎng)式陳列。

據(jù)報(bào)道，與梅西百貨Macy's相比，TJX門店裝修成本更低（僅為30%-50%）、庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)更少（<50%）、銷售坪效更高（>2倍）、凈利潤(rùn)率也更高（將近2倍）。

正因如此，2008年金融危機(jī)之后，TJX憑借高性價(jià)比的品牌折扣商品，在經(jīng)濟(jì)低迷期仍取得了可觀業(yè)績(jī)回報(bào)。根據(jù)德勤2020、2022全球零售力量報(bào)告，TJX在2013-2019財(cái)年零售收入復(fù)合年增長(zhǎng)率超過7%。

02

國(guó)內(nèi)的軟折扣零售商有哪些？

國(guó)內(nèi)的軟折扣連鎖店，近年來席卷各地，成為新冠疫情之下、寒氣逼人的實(shí)體零售行業(yè)的一縷暖陽。以下為幾個(gè)較有代表性的例子。

唯品會(huì)Vipshop于2008年在廣州成立，是國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的線上折扣零售商。唯品會(huì)從2018年底開始布局線下門店“唯品會(huì)”和“唯品倉”，覆蓋全國(guó)各地一至五線城市，以社區(qū)購物中心、街鋪為主。

至2021年底，全國(guó)各地有500多家唯品會(huì)/唯品倉，單店面積100-1,000多平米不等。

好特賣HotMaxx主打臨期食品的折扣銷售，自2019年底成立以來，已經(jīng)披露了5輪融資，其規(guī)模也迅速擴(kuò)張。當(dāng)前在20多個(gè)城市有500多家門店，并計(jì)劃通過加盟在3年內(nèi)擴(kuò)充至5,000家門店。

好特賣HotMaxx選址要求在商場(chǎng)、地鐵、高校附近等人流相對(duì)集中的地段，面積150平米以上，其經(jīng)營(yíng)模式，包括店內(nèi)的陳設(shè)、標(biāo)簽，與日本的唐吉訶德較為相似。

好特賣HotMaxx門店 | 來源：Mall先生自攝

盒馬生鮮奧萊首店于2021年10月在上海試水，隨后拓展至全國(guó)各地。截至2022年5月，盒馬已在全國(guó)開出40多家盒馬生鮮奧萊，營(yíng)業(yè)面積300-400平米，SKU數(shù)接近2,000。

盒馬生鮮奧萊的商品，既有來自于盒馬鮮生、盒馬X會(huì)員店、盒馬鄰里等業(yè)態(tài)的臨期商品、運(yùn)輸中產(chǎn)生輕微磕碰或當(dāng)日沒有售罄的日日鮮商品，也有保質(zhì)期相對(duì)比較長(zhǎng)的非臨期商品，包括盒馬的自有品牌。

盒馬生鮮奧萊門店 | 來源：Mall先生自攝

03

軟折扣的貨品，從哪里來？

軟折扣的折扣商品，多數(shù)是品牌商或廠家要定期清理的臨期商品、尾貨、過季商品和微瑕品。

這些商品的貨源供應(yīng)，取決于市場(chǎng)銷售狀況。正價(jià)商品銷售越好，則貨源供應(yīng)越少；而其價(jià)格，則同步受到貨源數(shù)量和有效期/保質(zhì)期長(zhǎng)短的影響。

因此，這種軟折扣模式，盡管備受消費(fèi)者歡迎，但很容易被貨源供應(yīng)或價(jià)格波動(dòng)所挾持，從而對(duì)其的穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)，構(gòu)成巨大的挑戰(zhàn)。

那么，市場(chǎng)上的軟折扣零售商，如何解決貨源問題？

對(duì)售賣奢侈品和服飾鞋包的奧萊而言，由于真正以高價(jià)限量為經(jīng)營(yíng)理念的奢侈大牌，如Hermès、Chanel、Louis Vuitton從不進(jìn)駐奧萊，其余品牌帶進(jìn)奧萊的少量尾貨、過季商品庫存也難以滿足消費(fèi)者們的需求。

因此，奧萊所呈現(xiàn)的貨品，有不少是品牌專設(shè)的奧萊產(chǎn)品線（如根據(jù)過往的暢銷款式進(jìn)行再生產(chǎn)、對(duì)面料／材質(zhì)和色彩進(jìn)行重新搭配、簡(jiǎn)化做工等），這樣，可以從源頭保證奧萊貨品數(shù)量和價(jià)格的基本盤。

服飾箱包類軟折扣商，如TJX則采用了“基于機(jī)會(huì)主義的采購”（Opportunistic Buying）模式。其強(qiáng)大的買手團(tuán)隊(duì)從超過60個(gè)國(guó)家的21,000多家供應(yīng)商手中采購，前25家供應(yīng)商僅提供約25%的商品，充分分散貨源風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)TJX往往會(huì)以買斷方式采購庫存，來構(gòu)筑自己商品渠道方面的壁壘。

而在食品雜貨領(lǐng)域，受供應(yīng)鏈、口味等因素影響，臨期特賣折扣店盡管主打臨期食品和雜貨，但店內(nèi)真正的臨期商品占比并不高（大多在20%-30%以下）。

在此之外，為了填滿店鋪陳列，盒馬生鮮奧萊會(huì)補(bǔ)充正常保質(zhì)期內(nèi)的非臨期食品，包括盒馬自有品牌。

而好特賣、嗨特購等，則填充了不少不知名的中小品牌，如由國(guó)內(nèi)或東南亞等地不知名廠商生產(chǎn)的商品、雜牌小包裝食品（特別是零食）、日化用品，以及低價(jià)格、高毛利的美妝、潮玩產(chǎn)品，當(dāng)然也有部分自有品牌。

HotMaxx內(nèi)的越南小品牌零食 | 來源：Mall先生自攝

店鋪以臨期特價(jià)的知名品牌商品（如1元一瓶的依云礦泉水）引流，通過環(huán)境氛圍營(yíng)造，吸引消費(fèi)者在店內(nèi)探尋的過程中購買不知名的其它高毛利商品，是這些新型食品雜貨類軟折扣零售商的經(jīng)營(yíng)套路。

但長(zhǎng)期來看，如果尾貨不足、或是選品不嚴(yán)，這些店家容易陷入雜牌充斥、良莠不齊從而導(dǎo)致顧客流失、甚至因?yàn)槭称钒踩珕栴}帶來更嚴(yán)重后果的困境。

04

軟折扣 vs 硬折扣

為了對(duì)這兩種模式有更深入的了解，我們分別對(duì)其各自領(lǐng)域的全球化連鎖巨頭：德國(guó)的ALDI，以及日本的唐吉訶德，進(jìn)行了細(xì)致的研究。

通過對(duì)唐吉訶德與ALDI在多個(gè)維度的對(duì)比，可以發(fā)現(xiàn)食品雜貨領(lǐng)域的軟折扣、硬折扣之間，有很多區(qū)別于對(duì)方的鮮明特色。

數(shù)據(jù)來源：《大道至簡(jiǎn)-德國(guó)零售巨頭ALDI管理法》、PPIH年報(bào)、網(wǎng)絡(luò)公開資料。

注：PPIH旗下有多個(gè)業(yè)態(tài)和品牌，以唐吉訶德折扣店為主（2022財(cái)年門店數(shù)量占比67%，營(yíng)收占比58%）。

如果說ALDI是通過精選SKU，以有限的單品，滿足盡可能多消費(fèi)者的日常基本所需；那么唐吉訶德則是通過大量SKU，以豐富的商品組合，滿足特定一部分目標(biāo)客群盡可能多的需求。

而為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，唐吉訶德所提供的，并不止于軟折扣一項(xiàng)。其線下消費(fèi)場(chǎng)景的多樣性與趣味性，以及“從日用品到高級(jí)品牌一應(yīng)俱全”的品質(zhì)商品組合，讓顧客可以在陳列豐富的空間內(nèi)，享受尋寶的樂趣，并通過即時(shí)的交付獲得及時(shí)的滿足。

除此之外，還有很多其他因素，包括創(chuàng)始人的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、對(duì)外部機(jī)遇的把握等，才共同造就了如今的唐吉訶德/PPIH集團(tuán)。

即便這樣，為了應(yīng)對(duì)當(dāng)前零售行業(yè)的變化，特別是新冠疫情帶來的影響，唐吉訶德也在最新的中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃Visionary 2025/2030中，提出要減少SKU數(shù)量，提高自有品牌占比，將其由目前約14%提升至2025財(cái)年的25%。從某種意義上來說，唐吉訶德正在將其經(jīng)營(yíng)模式向以ALDI所代表的硬折扣方向靠攏。

05

結(jié)語

臨期食品的軟折扣促銷，或許是一個(gè)好的營(yíng)銷賣點(diǎn)，但能否足以成為一個(gè)好的商業(yè)模式，可進(jìn)行大規(guī)模復(fù)制？恐怕答案并不樂觀。

從商業(yè)模式角度來說，貨源和價(jià)格是軟折扣零售商永遠(yuǎn)無法繞過的痛點(diǎn)。如果不是像美國(guó)TJX那樣與為數(shù)眾多的供應(yīng)商建立了長(zhǎng)期良好的合作關(guān)系，或者像盒馬生鮮奧萊那樣有強(qiáng)大的內(nèi)部生態(tài)支撐，僅靠不穩(wěn)定的尾貨和臨期商品，規(guī)模根本無法擴(kuò)大。

從國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)環(huán)境來看，發(fā)展多年的各類電商平臺(tái)，提供了大量廉價(jià)商品。線下折扣商要跟這些已經(jīng)占領(lǐng)消費(fèi)者心智的低價(jià)電商競(jìng)爭(zhēng)，無論商品價(jià)格、還是客戶流量，短期的博眼球效應(yīng)過后，長(zhǎng)期并沒有太大優(yōu)勢(shì)。

即使聚焦在實(shí)體零售行業(yè)，僅靠部分折扣商品引流，其本身的競(jìng)爭(zhēng)護(hù)城河也不足夠?qū)挕２簧賹?shí)體超市在店內(nèi)辟有臨期商品專區(qū)；“錢大媽”等社區(qū)生鮮超市則引入了“限時(shí)打折”機(jī)制，在每晚固定時(shí)段折價(jià)清貨。這些線下實(shí)體店，也是軟折扣店的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

典型案例如主打臨期食品的折扣店Boom Boom Mart繁榮集市，成立于2020年8月的它曾獲得來自元?dú)馍直澈蟮奶魬?zhàn)者資本的融資，并在一年內(nèi)開出超過20家門店，如今不到兩年就走向破產(chǎn)，足以給業(yè)內(nèi)敲醒了警鐘。

而從全球范圍來看，在食品雜貨領(lǐng)域，軟折扣連鎖經(jīng)營(yíng)，并不像硬折扣那樣有確定的經(jīng)營(yíng)法則，需要企業(yè)在瞬息萬變的市場(chǎng)環(huán)境中不斷做出迅速而正確的判斷和行動(dòng)，對(duì)企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)是極大的考驗(yàn)。

“食品雜貨零售行業(yè)進(jìn)軍海外的大量嘗試最終都宣告失敗，包括軟折扣模式。只有硬折扣模式在歐洲、美國(guó)、澳大利亞大行其道。” ——《大道至簡(jiǎn)-德國(guó)零售巨頭ALDI管理法》

而隨著社會(huì)生產(chǎn)技術(shù)的進(jìn)步和精益生產(chǎn)、柔性生產(chǎn)技術(shù)的推廣，如果品牌商或廠家的庫存減少，市場(chǎng)上的尾貨規(guī)模縮小，軟折扣模式的生存空間將進(jìn)一步被擠壓。

回到開頭，對(duì)于好特賣HotMaxx和嗨特購Hitgoo都紛紛宣布開放加盟，在我看來，如果上述問題未能得到解決，那這條賽道的風(fēng)險(xiǎn)要顯著大于機(jī)遇。

要知道，如今哭訴“因業(yè)務(wù)已經(jīng)停頓，沒有現(xiàn)金流而準(zhǔn)備申請(qǐng)破產(chǎn)”的Boom Boom Mart繁榮集市，去年11月打出的招商公告中，還曾自信地宣稱“公司上市后將按照3年加盟保證金和一次性貨品保證金的3倍，回購前50家加盟門店”。

細(xì)思極恐。

不迷信于“一招鮮吃遍天”，在軟折扣以外，發(fā)掘更多能滿足顧客需求的因素和途徑，在軟折扣與硬折扣之間取得平衡，并不斷提升運(yùn)營(yíng)效率，才是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必經(jīng)之路。