一些臨期食品店倒下了，讓我關注到這一業態。而原本主打大牌折扣的臨期食品店，正不約而同地“撕掉”臨期食品標簽，轉變為靠臨期食品引流的品牌折扣店。

這些品牌折扣店動輒融資上億元、數千萬元，并跑出了好特賣、嗨特購、小象生活等頭部玩家，至今它們分別開了500多家、300多家、幾十家門店。

當線上零售市場日趨飽和，線下零售的變革則備受關注，繼新零售、會員倉儲店之后，品牌折扣店成為了又一新型線下零售模式。有人樂觀，預測這是一個千億市場，也有人悲觀，認為它很難跑通。從主打臨期食品轉變到品牌折扣店，好特賣們經歷了什么？它們能跑通嗎？

純臨期食品店“熄火”

1元的依云水、3元的元氣森林氣泡水……一些保質期在1-6個月的食品，被堆在臨期食品店琳瑯滿目的紙盒貨架上，年輕人在“逛”的過程中感受著省錢的快樂，廠商的尾貨被清掉，臨期食品店的毛利也能做到30%，聽起來，這好像是一個三方共贏的事情。

然而，近日，企查查顯示，折扣店品牌Boom Boom Mart繁榮集市（下稱：繁榮集市）母公司——上海嘣嘣喵科技有限公司，在今年與供應商的一場合同糾紛訴訟中表示，因業務已停頓，沒有現金流，準備申請破產。

成立于2020年8月，繁榮集市主打臨期食品，也曾一年迅速開出超20家門店，獲兩輪融資，最后一輪來自元氣森林背后的挑戰者資本，融資金額數千萬元，并獲得了和元氣森林長期合作的機會。

如今，繁榮集市卻走向了破產，不免讓人唏噓。其實，不止是繁榮集市，更多不知名的臨期食品店，甚至是個體加盟商們也無聲倒下。

而好特賣HotMaxx、嗨特購HitGoo也紛紛轉型，臨期食品僅作為引流產品，占比越來越小，臨期食品怎么了？

不少分析認為，臨期食品并不是一個好生意，臨期食品的貨來源于上游廠商，臨期食品貨源的穩定和大牌廠商的正價產品動銷之間存在零和博弈。廠商要追求利潤，自然會想盡辦法促進正價產品的銷售，那臨期食品店貨源不穩定的問題則可能始終存在。如果純做臨期食品，不管是做小店還是連鎖，都要面臨較大風險。

“臨期食品店的轉變是必然的。

第一，折扣的本質是低價好貨，你很難在世界的其他地方看到這么中國高效的工廠、社會化物流以及好的電商平臺，中國電商拼多多、淘寶特價等已經實現了低價好貨。這些大的電商平臺，獲取流量更便宜，成本結構和效率也遠高于在線下開10家店、100家店的臨期食品店。在這樣的情況下，臨期食品想跟電商平臺比拼價格，這很難成立。

第二，現階段臨期食品店沒有搞定供應鏈，很難拿到真正的大牌臨期食品，只能拿到一些新消費品牌或小有名氣的品牌，而這些品牌是沒有太大意義的，因為它們在消費者心智認知中沒有定價權。比如有些新消費品牌正價時都沒人買，打折的情況下怎么會賣得好呢？

第三，臨期食品看起來簡單，實際上很難，它的核心是零售行業效率的問題，臨期食品有一個時間處理周期，需要有非常好的流量，而中國的線上電商以及把流量這件事情玩到極致了。所以，臨期食品店要想在中國做起來，很難。”新消費智庫創始人王靜靜稱。

一方面中國的純臨期食品生意不好做，另一方面這個行業市場規模也有限。

據艾媒咨詢發布的《2021-2022年中國臨期食品行業發展及案例研究報告》顯示，2021年臨期食品行業加速發展，市場規模達318億元，預計2025年中國臨期食品市場規模將達401億元。4年時間，整個市場的規模預計增長不足百億，這顯然不是一個性感的故事。擴充品類或能增大想象空間。

轉型品牌折扣店不順

“從市場規模來看，嗨特購不僅局限于零食食品的賽道，我們還有美妝、日用百貨等等，未來一定是一個千億市場。”嗨特購聯合創始人趙蓬稱。

靠臨期食品建立品牌認知后，好特賣HotMaxx、嗨特購HitGoo開始了品牌折扣店的轉型之路。比如，臨期食品占比降至5%-30%；品類上，好特賣HotMaxx的食品、日化比例為8：2，嗨特購HitGoo的食品、日化比例為7：3；產品上，以嗨特購HitGoo為例，用大牌超低價產品吸引流量，真正的利潤產品卻是二三線品牌、進口零食、自有品牌以及美妝產品。嗨特購HitGoo自有商品占比為20%-30%，毛利率大概是42%。

理論上看，降低臨期食品占比是必經之路，食品日化是一個超市的基本品類，產品上，好特賣們用少量的大牌臨期食品引流，而進口零食因為難在電商平臺搜到，放在品牌折扣店里具有一定的議價權和稀缺性，而二三線零食品牌、不知名品牌因本身價格不高，顧客在閑逛的過程中購買也很有可能。

實際上，在探店了武漢市區某購物中心內的好特賣HotMaxx、嗨特購HitGoo后，我發現這兩家店在中午用餐高峰期的人流量并不大，而能提供較高客單價的目標客群也很少。有顧客只是順路來買瓶水，有顧客僅購買幾個大牌折扣商品，兩只手就能拿下。你以為你做低價能引流，實際上顧客只是來薅羊毛。

我還發現，嗨特購HitGoo的自有品牌強小魯和正牌王小鹵挨著陳列，雖然價格相差一倍，但品牌折扣店聲稱用大牌臨期引流，實際卻在做山寨，這怎么看都不像是主動篩選供應鏈的結果，更像是被動形成的局面，不得不讓人懷疑其供應鏈能力。探店過程中，有少數的年輕女性會拿著筐“海淘”一堆小零食，這可能才是品牌折扣店理想的目標客群，但這個數量實在太小，品牌折扣店仍需努力。

萬物天澤營銷咨詢創始人許曉輝認為：“在人們消費欲望變弱的當下，人們對有折扣的剛需商品是有需求的，品牌折扣店從折扣這個點切入市場是一個很好的路徑，但這不是終局。就像鍋圈，最初做的是火鍋凍品的集合店，到現在生鮮百貨各種東西都有；京東先從京東電器切入，最后滿足顧客一站式采買的需求。現在的抖音等直播間，也相當于一個線上的品牌折扣店，比如東方甄選，它也有折扣商品、毛利商品、自有品牌等。品牌折扣店是存活還是死掉，核心就在于能不能提高零售效率。”

現階段，零食食品在品牌折扣店中占比最多，那么在良品鋪子、三只松鼠等頭部零食品牌林立的情況下，品牌折扣店賣零食的機會在哪里？

許曉輝認為：“這就是商品品牌和零售品牌的區別。零食品牌有品牌溢價，價格高，成本高，可以做更好的品質，而消費者也需要購買更符合自己身份的產品；而零售品牌沒有爆品、大單品，但零食的選擇余地更大，消費者可以感受逛的樂趣，淘一些沒見過的商品。”

王靜靜稱：“新的渠道品牌是有機會的，我認為現在所謂的零食折扣店只是一個噱頭，用戶進去購買的其實是零食的豐富度，而不是便宜。湖南有個品牌叫零食很忙，它就是全球精選零食，做成集合店，這樣它的豐富度比單一零食品牌高。而集合店成敗的關鍵就在于你對供應鏈的控制能力，你能不能找到稀缺的供應鏈，它不走電商，它只在這個線下渠道里面。”

引流產品引不來足夠大的人流量，自有品牌的高毛利產品卻是山寨的，對目標客群的吸引力也不足，目前看來，好特賣們從臨期食品往品牌折扣店的轉變，也不太順利。

國外折扣連鎖小覷

我們來看看堂吉訶德、奧樂齊ALDI、業務超市這三個國外折扣連鎖品牌。

堂吉訶德、業務超市是日本的企業，誕生于1971年-1991年的日本經濟低迷時期；奧樂齊ALDI是德國的企業，真正發展起來是在二戰后。

制圖：新消費智庫

先來看堂吉訶德，創立于1989年，它在日本經濟長達30年的“零增長期”，實現了連續31年的業績增長。截止2018年，在全球開了330多家店。

它的起源可能和國內的品牌折扣店有異曲同工之妙。堂吉訶德誕生在石油危機時期，那時很多公司開始倒閉清倉尾貨，而社會也在消費降級，現有的業態商品價格又不便宜，于是堂吉訶德便收尾貨并以極低的價格賣出去。

堂吉訶德采取的是軟硬折扣相結合的模式，臨期尾貨、新產品、貼牌產品都賣，過季商品打折，并通過低價買入廉價土地等方式減少成本。現在的堂吉訶德更像一個百貨店，品類有生鮮熟食、食品、日用品、化妝品、服飾包包、電器、二手奢侈品等，SKU在45000以上。據小紅書，冠軍T恤、化妝品等折扣商品備受網友關注，日本的堂吉訶德被有些網友稱為窮人的購物天堂。

再來看奧樂齊ALDI，其前身創立于1913年，目前是德國最大的連鎖折扣零售商，有數據顯示，全球十大零售商排行中，奧樂齊ALDI位列第八，截至2016年年底，奧樂齊ALDI在全球10多個國家已擁有超過1萬家門店。

創始人Albrecht兩兄弟在經營食品零售小店的過程中，觀察到其他店鋪用優惠券年終促銷的方式很受歡迎，學習研究后，他們推出即時折扣銷售，即將店內出售的商品在當地最低價格的基礎上再減價3%，并承諾如達不到市內最低價格，消費者可向商店索回差價，并提供獎勵。此后，銷量大增，兄弟倆開始放棄新鮮食品銷售，主攻適合存放、短期內不易變質的商品。

奧樂齊ALDI采用的則是硬折扣類店鋪模式，所謂硬折扣就是通過控制供應鏈保持低價。比如在美國休斯敦和芝加哥等市場，奧樂齊的價格比沃爾瑪低15% 左右。它通過售賣自有品牌和精簡SKU來形成規模優勢，相比其他店鋪動輒上萬個SKU，奧樂齊ALDI店內SKU 從早期 300 個到現在也僅有 1800 個左右。奧樂齊ALDI常常在經濟不好的情況下拓店，為的就是租金更低、租期更長。在小紅書上，網友稱德國的奧樂齊ALDI的食品凍品好吃不貴，可滿足生活剛需。

值得一提的是，當國內品牌折扣店門對標德國的奧樂齊ALDI時，奧樂齊ALDI自己在2019年進入中國后，將原有的低端低價定位轉向了高端精致，如今已在上海開出27家門店。

最后來看看業務超市，創立于上世紀90年代初，在2008年日本經濟危機后，業務超市連續10年同店增長4%，股價達到了10年100倍的增長，全球開店近1000家。

它更偏向于批發商模式，小B商家也可以小批次低價采購，這種一件起批的靈活性，吸引了C端顧客。資料顯示，業務超市開業之初來自B端和C端的客流各自占50%，現在超過80%的客流都是一般客人。而業務超市的母公司是神戶物產，其從事種植、養殖、加工、國際貿易等行業，由此誕生了一系列自有品牌產品，主要是凍品和預制菜。

業務超市單店銷售1-2000個SKU，面積一般不到400平，租金和人工各占成本的4%左右。2022年自有品牌占比已超過34%，帶動母公司神戶物產整體毛利水平從2000年前的4-6%，增長至16%。據小紅書，業務超市被稱為冷凍食品的天堂。

為了保持低價，這三家折扣品牌可謂是使出了渾身解數，堂吉訶德控制低價的方式是引入臨期食品、過季商品以及自有品牌等。而奧樂齊ALDI和業務超市保持低價的方式為縮減SKU，在生鮮、熟食、預制菜等品類上做自有品牌，我分析可能是因為這些品類高頻剛需、而且不易標準化，這就給了自有品牌脫穎而出的可能。

整體看下來，這三家折扣品牌都有著不錯的經營表現，奧樂齊ALDI是有著百年歷史的折扣店，誕生于德國的二戰后，而堂吉訶德和業務超市則一直保持著增長，誕生于90年代日本房地產泡沫破裂時。而在疫情的這幾年，折扣店仍能在全球所有零售業態中保持最高速的增長。

從這一角度來說，在如今的經濟環境下，在國內做品牌折扣店似乎也是有機會的。

但國內國外的經營環境大不相同，問題是國內的品牌折扣店該如何做。如果是要做低價、做折扣，如何做到比電商的價格還低？要做標品還是非標品？要不要做剛需高頻的生鮮品？

回到國內的品牌折扣店，也有品牌折扣店在探索生鮮品類了，比如小象生活推出了新業態“惠買喵超級折扣倉”，其中食品占比7成，水果、凍品等生鮮品類占比3成。

國內的品牌折扣店目前還處于早期階段，國外已經有了類似的成功業態，今后品牌折扣店可能會有新的變種，或更高效率的商業模式出現，一起期待。