來源/遠(yuǎn)川研究所

撰文/張翰文

在中國本土的消費(fèi)品公司里，藍(lán)月亮是一個(gè)略顯突兀的存在。

無論是公司成立的年頭，還是所處的賽道，藍(lán)月亮都稱不上是“新”。但和動(dòng)輒百年歷史的寶潔、聯(lián)合利華等巨頭比起來，藍(lán)月亮又顯得稚嫩。

作為本土消費(fèi)的中生代，藍(lán)月亮在2020年底頂著“中國寶潔”的光環(huán)敲鐘上市，彼時(shí)，張磊投資藍(lán)月亮滿十年，賬面浮盈20倍，堪稱價(jià)值投資的代表作。

戴著后視鏡的人們習(xí)慣用“潮起潮落”去形容那段新消費(fèi)在二級市場所經(jīng)歷的癲狂，慘烈者如完美日記，跌去了95%。相比之下，藍(lán)月亮的“慘”并不突出：上市半年內(nèi)，市值陡升至千億，又迅速墜落回500億。

如今的藍(lán)月亮市值不足300億港元，約等于5個(gè)完美日記、3個(gè)奈雪的茶。從業(yè)績來看，藍(lán)月亮盡管在上市后開始虧損，但好歹實(shí)打?qū)嵉刭嵙耸嗄甑腻X，比起一直在虧的新消費(fèi)要實(shí)誠的多。

但困境也是真實(shí)存在的，還是資本市場最害怕的那一種：增長乏力，由盈轉(zhuǎn)虧。

如果仔細(xì)推敲藍(lán)月亮的故事，會(huì)發(fā)現(xiàn)它的難題幾乎無解——當(dāng)年占盡了天時(shí)地利人和的藍(lán)月亮，稱得上是一個(gè)本土消費(fèi)逆襲的完美樣本。面對如今的增長乏力，也很難去將原因簡單地歸咎于藍(lán)月亮的策略失誤抑或是強(qiáng)大的對手。

那么，“中國寶潔”的故事，怎么就講不下去了呢？

01

一次奇襲

張磊在《價(jià)值》里，盛贊藍(lán)月亮是新興市場中，本土品牌戰(zhàn)勝跨國公司品牌的“經(jīng)典案例”。

歷史經(jīng)驗(yàn)告訴我們，在新興市場，財(cái)大氣粗且技術(shù)過硬的跨國公司所向披靡——當(dāng)年寶潔僅用了兩年，就用海飛絲取代了廣州肥皂廠的“潔花”。1990年，寶潔在人民大會(huì)堂開發(fā)布會(huì)，美國總裁興奮異常：我們是第一個(gè)進(jìn)入“中國白宮”的美國公司。

同期試圖與外資掰手腕的國產(chǎn)品牌鮮有幸存者。比如舒蕾曾打算和寶潔打硬仗，但在對方祭出9塊9的飄柔后，迅速敗下陣來，最后落入拜爾斯道夫手中；“中華”曾是新中國第一支品牌牙膏，卻在90年代委身聯(lián)合利華。

在衣物清潔領(lǐng)域，劇情本應(yīng)是相似的走向。

改開以后，國產(chǎn)衣護(hù)品牌欣欣向榮：品牌超過40個(gè)，其中活力28洗衣粉的市占率高達(dá)80%。但這種好日子沒過多久，就等來了邊撒錢營銷邊搭建分銷網(wǎng)絡(luò)的外資品牌。寶潔在2000年前就已經(jīng)有300家分銷商，還曾四度蟬聯(lián)央視標(biāo)王。

多數(shù)中國品牌不得不接受被收購、雪藏的命運(yùn)，比如活力28、廣州浪奇等本土品牌。至1998年，衣物清潔市場已然換了天地，外資品牌洗衣粉的市占率一度高達(dá)65%[1]。

直到2008年的一天，張磊找到了羅秋平，想投資他轉(zhuǎn)行去做洗衣液。

關(guān)于這段故事，一個(gè)流傳甚廣的版本是，張磊在美國用慣了洗衣液，發(fā)現(xiàn)回國找不到能用的，這才動(dòng)了心思。事實(shí)上，國內(nèi)當(dāng)時(shí)已有洗衣液產(chǎn)品，但占比不足4%，可以忽略不計(jì)。

據(jù)說張磊也去找過外資，但對方覺得洗衣粉都才剛普及，人均GDP才不過3000多美元的中國人怎么用得起洗衣液？

但張磊顯然不這么想。瞄準(zhǔn)了中國消費(fèi)升級的巨大空間，他決定不僅要做洗衣液，還要求前幾年不能盈利，必須要趕在外資巨頭醒悟之前，燒錢換市場。

羅秋平心悅誠服，當(dāng)即決定重金砸廣告、鋪渠道。

2008年，藍(lán)月亮先是花掉半年?duì)I收2億元，請剛在北京奧運(yùn)會(huì)摘得兩金的郭晶晶代言，喊出口號：“藍(lán)月亮，開創(chuàng)洗衣新時(shí)代” 。

鋪渠道的重點(diǎn)是“人”。藍(lán)月亮曾試圖打造一支彪悍的地推團(tuán)隊(duì)，在陣勢上壓倒對手。當(dāng)時(shí)，寶潔、立白在沃爾瑪布置3個(gè)推銷員，藍(lán)月亮就布置9個(gè)。

一套砸錢操作下來，效果立竿見影。3個(gè)月后，藍(lán)月亮成為行業(yè)第一[2]。此后五年，營收從4億增長至43億，翻了十倍有余。

眼見藍(lán)月亮的逆襲，當(dāng)初說中國人用不起洗衣液的外資品牌慌了神。2009年，聯(lián)合利華推出奧妙洗衣液，在營銷上，緊隨藍(lán)月亮大舉投入：藍(lán)月亮請楊瀾代言，奧妙就請李靜；你請過郭晶晶，我就請姚明。

財(cái)大氣粗的聯(lián)合利華不惜代價(jià)發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)。奧妙洗衣液比市場價(jià)便宜30%，買2送1等打折手段層出不窮。

遺憾的是，輪番攻勢下，低價(jià)的奧妙和汰漬并未取代藍(lán)月亮。在2012年，藍(lán)月亮的市占率相當(dāng)于奧妙等后三名的總和[3]。

藍(lán)月亮之所以能夠不懼競爭，道理也很簡單——憑借高舉高打的營銷策略，在短時(shí)間內(nèi)完成“品牌即品類”的認(rèn)知塑造。比如Lululemon=瑜伽褲，妙可藍(lán)多=兒童奶酪，都是同樣的道理。

用江南春的話來說，創(chuàng)新品類建立認(rèn)知的時(shí)間窗口很短暫，只有3-6個(gè)月。面對搶占了認(rèn)知的藍(lán)月亮，寶潔只能是追悔莫及。

直到這時(shí)，藍(lán)月亮都還是一個(gè)吃盡了時(shí)代紅利，輕松完成奇襲的幸運(yùn)兒。

02

從先驅(qū)到先烈

嘗到了甜頭的藍(lán)月亮，有些飄飄然。

2015年，羅秋平力排眾議，毅然決定退出KA渠道。理由說起來也不復(fù)雜，洗衣液進(jìn)賣場要交各種稅，利潤的一半都給渠道了。

仗著藍(lán)月亮超40%的市占率，羅秋平要求與大潤發(fā)等賣場重新進(jìn)行利益分配。結(jié)果不僅是慘遭拒絕，還被大潤發(fā)、家樂福和歐尚等大賣場中止合作、全部下架產(chǎn)品，徹底撕破了臉[4]。

任何想做大眾消費(fèi)品的公司，都無法避開線下渠道這一環(huán)。在當(dāng)時(shí)，KA渠道可謂如日中天，拿洗衣液來說，10瓶里有6瓶都是在賣場賣出去的。

深諳其道者如寶潔，一直和線下渠道稱兄道弟。比如最為人稱道的“寶瑪”模式，寶潔和沃爾瑪通過庫存信息共享解決了壓貨的問題，至今，沃爾瑪仍是寶潔最大的單一售賣渠道[5]。

在對終端貨架的控制上，寶潔仗著又大又全的品牌矩陣，大面積地攻占貨架，其目的非常單純：把貨架占滿，讓競品無處可擺。

不重視貨架的藍(lán)月亮的市占率達(dá)到歷史低點(diǎn)6.4%。2016年，納愛斯旗下的超能洗衣液勢頭兇猛，趕上了藍(lán)月亮。

藍(lán)月亮悔不當(dāng)初，轉(zhuǎn)頭去了線上。這時(shí)張磊拉來了京東，送上一副拐杖。

2015年，藍(lán)月亮與京東商城簽署獨(dú)家協(xié)議，開始做旗艦店。為了匹配京東的快遞包裝箱，藍(lán)月亮甚至將外包裝重新設(shè)計(jì)[6]。

羅秋平還有更大的野心，想做洗衣液里的愛馬仕。他要求賣場給藍(lán)月亮設(shè)專柜未遂，率先搞起了O2O+直銷，在主要城市的居民區(qū)自建渠道“月亮小屋”，線上支付、線下配送，堪稱社區(qū)團(tuán)購的祖師爺。

只不過，只賣洗衣液的月亮小屋顯然撐不起門店運(yùn)營的成本。2017年，月亮小屋社區(qū)店紛紛關(guān)門。

折戟線下的藍(lán)月亮只能依靠線上。2019年末，線上成為藍(lán)月亮最大的銷售渠道，占比47.2%。其線上化率遠(yuǎn)超同行，寶潔在中國的這一數(shù)字僅為35%[7]。

過度依賴線上也造成了另一個(gè)后果：價(jià)格體系幾近崩盤，經(jīng)銷商苦不堪言。以藍(lán)月亮主推的“機(jī)洗至尊”為例，初期品牌要求代理商賣139元一套，沒想到轉(zhuǎn)眼就在自家的旗艦店降價(jià)賣59元[8]。經(jīng)銷商不樂意陪玩了。

混亂的價(jià)格還導(dǎo)致了竄貨橫行，這也給了假貨趁火打劫的機(jī)會(huì)。以“廠家直銷”的名義，大量假貨流入微信朋友圈，每箱4桶洗衣液只賣40元。藍(lán)月亮苦心經(jīng)營多年的高端人設(shè)蕩然無存。

從結(jié)果來看，藍(lán)月亮的營收增速和洗衣液電商渠道增速是脫節(jié)的。2019年后，洗衣液在電商的銷售直線上升，藍(lán)月亮的營收卻不增反降——在電商這個(gè)天然透明的比價(jià)環(huán)境里，藍(lán)月亮的品牌溢價(jià)無從談起。

拼多多上充斥著10元2公斤的洗衣液，藍(lán)月亮只能泯然眾人。

短短兩年間，藍(lán)月亮的一番自信操作再次驗(yàn)證了：從先驅(qū)到先烈只有一步之遙。

03

藍(lán)月亮啟示錄

藍(lán)月亮穩(wěn)坐洗衣液第一品牌數(shù)十年，但也開始賣不動(dòng)了。

2019年，藍(lán)月亮市占率與排在第二的納愛斯僅相差不到1個(gè)百分點(diǎn)，營收也在2020年出現(xiàn)負(fù)增長。在洗衣液增長不及預(yù)期的情況下，藍(lán)月亮的第二增長點(diǎn)遲遲未能找到。

當(dāng)初說著要做中國寶潔的藍(lán)月亮，不僅離寶潔還差的遠(yuǎn)，甚至離本土的老對手納愛斯都還有一段距離。從營收上看，寶潔在全球賣了快5000億，藍(lán)月亮近70億，納愛斯240多億。

“藍(lán)月亮奇跡”成為絕唱。它所帶來的不只是無盡的唏噓，還有三個(gè)值得深思的啟示：

1.套利行為難以復(fù)制

藍(lán)月亮讓中國人第一次知道什么是洗衣液，但很難說這是藍(lán)月亮的獨(dú)家創(chuàng)新，而更像是一種跨市場套利的行為。

復(fù)盤這段藍(lán)月亮的逆襲故事，會(huì)發(fā)現(xiàn)當(dāng)初的天時(shí)地利人和，幾乎都拜張磊所賜：天時(shí)，是搶在了巨頭前面；地利，源于張磊對中國市場消費(fèi)升級機(jī)會(huì)的洞察；人和，則是張磊自身。

藍(lán)月亮“一液成名”的本質(zhì)，是利用不同市場信息差和消費(fèi)水平差異從中得利。

而這種運(yùn)氣卻很難再有了。2015年，藍(lán)月亮推出的濃縮洗衣液就是一個(gè)現(xiàn)成的套利失敗的例子，產(chǎn)品賣不出去，藍(lán)月亮大額虧損。而在2019年美國、日本的濃縮洗衣液滲透率已經(jīng)達(dá)到了100%，中國僅有8.2%[9]，濃縮洗衣液沒能復(fù)制洗衣液的神話。

與此同時(shí)，在信息差逐漸消弭的當(dāng)下，藍(lán)月亮能想到的，對手自然也能想到。

事實(shí)就是，創(chuàng)新本身是一場沒有盡頭且多少需要點(diǎn)運(yùn)氣的內(nèi)卷。巨頭們尚且能用錢來賭一個(gè)勝率，諸如藍(lán)月亮這樣的中小玩家們，連中獎(jiǎng)的概率都很低。

2.認(rèn)清你所處的賽道

很顯然，藍(lán)月亮在2015年放棄KA渠道的行為，是太高估了自己。

洗衣液中的愛馬仕無疑是一種幻想。日化行業(yè)是一個(gè)沒有技術(shù)壁壘、卷王遍地的賽道，只能通過大面積地鋪貨、砸錢營銷，賺個(gè)規(guī)模效應(yīng)帶來的產(chǎn)品差價(jià)。至于品牌溢價(jià)，那是只屬于少數(shù)人的游戲。

強(qiáng)如寶潔，旗下有5個(gè)洗衣液（粉）品牌、5個(gè)洗發(fā)水品牌、5個(gè)母嬰品牌以及3個(gè)美妝護(hù)理品牌，都不敢說自己要造肥皂/牙膏中的愛馬仕，想賺品牌溢價(jià)，還得靠收購來的SK-II。

3.不要輕易逆行業(yè)規(guī)律

失去線下渠道的品牌，還能稱之為品牌嗎？

在線上流量給消費(fèi)者打標(biāo)簽的今天，推送更精準(zhǔn)了，但也更狹窄了——一線白領(lǐng)能在朋友圈刷到Harry Winston的廣告，十八線縣城青年在直播間里搶周氏黃金。

對于大眾消費(fèi)品來說，精準(zhǔn)流量并非必需，如何把產(chǎn)品送到更多的消費(fèi)者眼前，才是頭等大事。

不信命、但最后給現(xiàn)實(shí)低頭的不只藍(lán)月亮一家。近的有元?dú)馍肿越üS和冰柜、三只松鼠大幅關(guān)自營店；遠(yuǎn)的有“只做線上”的小米開了五千家“小米之家”。

如今來看，沒有“中國寶潔”，甚至也很難出現(xiàn)下一個(gè)藍(lán)月亮。這將是所有野心勃勃的國產(chǎn)消費(fèi)品公司們，不得不接受的一種宿命。