來源/觀點網

撰文/郭雅倩 龔麗欣 

“疫情是試金石，試出各家經營能力強弱和家底厚薄，不好的被淘汰，好的留下來。”

編者按：過去一年，因疫情散發、經濟調整與消費信心等影響，商業地產及相關領域面臨較大的壓力和挑戰，但樂觀前行者總會在困難中尋覓到新的機遇。

11月2日，以“回歸、進化與創新”為主題，第十屆商業地產盛會“2022觀點商業年會”將繼續盛大召開，并在時代轉變大格局中，去開啟新的商業未來。

帶著對商業地產的不懈探索，觀點機構繼續遍訪行業精英：企業家、管理者、專業人士，通過系列特稿，講述他們在行業回歸、進化與創新中的新模式、新故事和新篇章。

觀點網和工作繁忙的李赟結束交流，從他的角度來看，商業地產，更確切地說購物中心面臨的挑戰是真實的。

兩年前與觀點新媒體的對話中，李赟表示，疫情是試金石，試出各家經營能力強弱和家底厚薄，不好的被淘汰，好的留下來。 

疫情帶來的絕不僅是一段時間的停滯，消費者并非是一段時間活躍于線上，而是整個習慣的隨之改變；商業地產運營商不是停工6個月再復工，而是間歇式的開工停工，能否穩定持續運營，誰也不敢打包票，經營節奏漏了拍。

疫情成為購物中心業績恢復的絆腳石：“就算疫情管控的政策發生調整，疫情沒有了，商場打開了，能真正一下子好起來嗎？我是打個大問號的，可能這種苦日子還會延續一段時間。”

在消費意愿低迷和消費習慣轉變下，購物中心面臨什么樣的困境？又能否靠運營搶回一席之地？輕資產的路上，優質項目有限，行業逐漸集中化，世紀金源接下來發展規劃是什么？李赟談了他的感受。

購物中心“灰犀牛”

李赟認為，線上商業因為省環節、省流程、降成本等優勢給線下商業造成巨大沖擊，更可怕的是改變了人們的消費習慣，以真實購物為目的的出行在減少。

“從2020年開始，現在各個公司甚至個人對于線上的溝通方式已經慢慢在適應、習慣。”李赟說，從社會消費品零售額觀察，線上社消零總額一直在漲，到去年已經占到整個社會消費品零售總額近24.5%。

拉長到5年時間來看，數據顯示了個體和集體對線上的適應和轉變。

國家統計局數據顯示，從2017-2021年，除去2020年疫情下有短暫負增長，社消零總額均穩定增長。其中線上社消總額5年均持續增長，包括2020年在內，且線上占比從2017年的15.0%一路漲到2021年24.5%。

伴隨而來的還有線上購物營銷玩法升級，“直播帶貨從零散式向企業式、有組織的轉變，如今線下商業的線上競爭對手，不但業務模式在擴大，同時又有新的玩家、玩法、渠道持續入場，消費者接受程度很高。”

實體商業銷售下降，疫情成了暫時的絆腳石，“但疫情慢慢恢復以后，我們的零售如果不調整方向，或者說沒有創新做法出來，購物中心的恢復可就不是一個簡單的過程了。”

經濟環境下行，消費者收入下降，品牌方投資消費意愿下降，并且分配更多時間和消費給了線上。后疫情時代，線上商業正經歷夏天，而線下經營環境則苦度秋冬。

間歇性營業，階段性停擺，影響的不僅是商場和品牌方的經營節奏，更是每家商戶的預期。管控的速度和組織生產資料、生產經營的速度，沒法相提并論。

李赟舉例說，餐飲企業不能堂食，減員還是不減員，員工居家怎么算工資，包括接下來一個星期營不營業誰也不知道，商戶也沒法準備。

“怎么組織生產、銷售？而且一旦這個平衡被打破后，試圖恢復時，也并不是把門打開就能做生意的。”

品牌方面臨巨大的經營壓力，購物中心面臨的是品牌商戶掉鋪，掉鋪得補，補鋪得招商。一系列不確定性之下，將面臨“品牌方今年整體預期收緊投資”的無米之炊。

“如果失去了擴展意愿的品牌商越來越多的話，購物中心掉鋪以后補鋪的問題是解決不了的，另外每年還有這么多新項目，新項目招商怎么辦？”李赟拋出的問題一個接著一個。

6%是商場空置率的“警戒線”，但有數據顯示，典型城市購物中心在2022H1、2021H2、2021H1的空置率數據約為12%、11%、13.4%，2021H1環比增長23%，環比漲幅曲線出現倒“V”。

疫情反復的過程，截斷了商場持續改善的趨勢。

運營升級挑戰

業內亦在求變，紛紛提到內容、品牌、業態的升級。

在各家2021年年報中，華潤萬象生活表示要加強科技賦能和空間運營；寶龍商業強調推動以體驗核心的商業空間加速變革；大悅城則指出提升強大的品牌IP以及運營能力的重要性；星盛商業直接地提出“敢想”“敢變”“敢做”。

行業內一直在談深度運營，“但誰把這事說明白了呢？到底多深？深到商品嗎？深到人家品牌方里面嗎？不一定。到真正需要深度運營這些新品牌時，又深不進去，運營商也不是專家。可能到頭來看得還是租金維度，算的是成本和費用。”李赟還看到更現實的問題：“運營商愿意投入嗎？關鍵這種投入真的一定能夠帶來現實的收益嗎？”

“不是大家不去努力，確實很多問題都交錯在一起，還需要破解。”李赟認為。

和空間運營、內容品牌升級直接掛鉤的是體驗式業態，世紀金源的體驗式業態比重較大，從休閑娛樂、餐飲、兒童和教育到體育運動健康，“這部分體驗性比較強，雖然盈利有限，但不論疫情中還是后疫情時代，受沖擊和影響相對小一些。”

有好處也有挑戰，挑戰是這部分體驗業態需要空間和內容共同的呈現，“如果是空間改造的話，可能會涉及到后續持續性的投入。因為大家都有審美疲勞，需要常換常新。”

李赟提到體驗這一塊比較難做的是內容：“圈內很多都愛做體驗街區、情景式街區、特色街區，但是你會發現紅火了一段時間以后，近幾年很少有人想做這個事了。”

原因是除了持續地投入改造外，場景很好，內容一樣，消費者不會買賬。而供給側，也就是提供內容的服務商較為缺失。李赟提到，假設想做一個專提供給年輕人的場所，會發現無商可招。

“作為一個有品質的購物中心，對于品牌是有要求的，起碼要有正式注冊的工商營業執照，再如是不是開過連鎖店，經營情況穩不穩定，有沒有品牌美譽度。但是在這個新的領域里面，大家都處于萌芽狀態。”李赟指出。

運營商單做房東逐漸滿足不了需求，“既需要社會上盡快有一批成形的產品能出來，同時作為經營主體的購物中心這邊，可能也需要轉換一下角色。”

世紀金源商管也以元昆創投為平臺，在做CVC（企業VC），投資跟體驗型（業態）緊密相關的消費領域。集團沒有設置具體的規模管理目標，也并沒有把它作為將來主要的投資賽道或者是收入來源，而是一方面投資回報，另外一方面增加更多的經營內容。

購物中心需要探索的還很多，李赟認為：“購物中心這個行業，更可能是一種累進式的不斷迭代、完善的改革。”

輕資產突破

2016年前后，各家開始輕資產化，有的公司輕重并舉，有的公司以輕為主，行業未來的輕資產發展局面如何？李赟表示，資源會往頭部聚攏和集中，出現一些全國性巨頭或者是區域性巨頭，玩家越來越少。

新持盤的一方需要盡快回款，對于經營投資回報有需求，而商管能力的建設需要一個很長的周期，成熟的商業地產運營商有專業團隊和資源，雙方需求契合。但近期各家輕資產擴張的速度也在慢慢下降，因為可選擇的優質資產是不多的。

“現在的環境，供給側和需求側都不是特別樂觀，但資產能得到有效的利用，這個大方向是不會變的。而頭部企業養成的資源優勢，包括管理和組織能力的優勢，會在過程中不斷深化和加強。”

李赟曾把運營商分為四種驅動方式--地產驅動、商業驅動、資本驅動、混合驅動。2003年到2016年，世紀金源商管處于地產驅動模式，也就是地產帶購物中心，重心還在地產，2016年之后世紀金源商管則是商業驅動模式。

截至目前，世紀金源商管輕資產項目有70個，運營管理面積601萬平米。其中租賃項目13個，項目面積120萬平米米；委管項目57個，項目面積490萬平米。

在輕重資產拓展上，世紀金源商管做深做透優勢區域，此外根據下一階段經濟發展方向補足部分區域項目。

“一個是要把我們有優質標桿項目的區域市場做得更深更透”，以安徽為例，世紀金源商管在合肥有兩家自持超30萬平米的購物中心，在團隊、合作方、品牌資源方面建立起了標桿優勢。而且還有20家左右的輕資產合作項目，在城市層級從省會城市到地級市，到經濟強縣的縣級市都有布局。

“第二，還會注意優勢資源的溢出效應，就是從我們的革命根據地溢出，輻射到周邊的省份或者城市，這也是一個方向和邏輯。”

“第三，主動出擊，尋求在這四大區域的突破。”

因為早年間世紀金源的商業跟著地產布局走，整個地產模塊布局沒有涉及華東以長三角、上海為中心的區域，在大灣區世紀金源商管亦沒有項目。

“這個是之前布局的一個遺憾。”李赟表示：“中國經濟發展的最前沿區域，一定要有所涉足的，我們也會想盡各種辦法。除了這兩個區域之外，還有兩個大的城市群，就是武漢及周邊、成都及周邊，這兩個地方也是前期地產發展沒有涉及到的，但都是商業的重鎮。”

以下為觀點新媒體對世紀金源商管集團總裁李赟先生的采訪實錄：

觀點新媒體：對當前商業地產市場環境的看法怎樣？

李赟：我們作為商業的載體方，也就是物業的持有方，其實壓力是比較大的。因為中國大部分商業地產都是以開發商模式為主，經濟比較好的時候，主營業務地產板塊都有較大收入，利潤都比較好，同時會為自持商業帶來寬松的持盤環境，經營上的支持力度比較大，特別是資產處于一個相對比較安全的狀態。

這兩年疫情、房地產的調控，包括去年一系列違約情況的出現，表面上看起來是房地產行業的問題，其實就是商業地產商的問題，因為資產持有方出現了問題，傳遞效應是比較明顯的。

疫情以來也出臺了不少優惠政策，但也很難從根本上扭轉商業地產商面臨的困境。很多物業都是有財務成本的，特別是在初期階段，收入、現金流不一定能夠完全支撐和覆蓋前期的財務成本和折舊攤銷。

成熟的購物中心還比較好，折舊時間比較長了，財務成本可控，經營也上來了，處于相對良性的情況。但是有相當部分的商業物業不是這種情況，所以作為載體來講，資產角度面臨的壓力是比較大的。

另外經營環境受到影響以后，客流下降，銷售下降，對購物中心以出租為核心業務的主營收入來講，影響就非常大了。因為商戶們要么是交不起租金，要么是要求減免，而且在這兩三年內一旦有掉鋪，補起來的可能性就比較弱了。從全國來看，今年購物中心空置率已經挺高的了，出租率有說80%的，有說75%的，其中有相當一部分是更差的。

關鍵是購物中心只是載體，經營主體是商戶、品牌方，品牌方今年整體預期都是收緊投資的，沒有哪幾個公司或者品牌奔著抄底、擴張、增加開店數量去的。如果這些失去了擴展意愿的品牌商越來越多的話，購物中心掉鋪以后補鋪的問題是解決不了的。

另外，每年還有這么多新的（購物中心）項目，新項目招商怎么辦？這就成為一個巨大的問題。

品牌方也面臨很大的經營壓力，這兩年陸續有不少品牌退出江湖了。如果沒有這些品牌商，那就意味著購物中心是做無米之炊。（購物中心）沒有經營內容，怎么可能產生高的銷售和租金呢？

對于經營主體來講，最可怕的一件事是什么？隨著客觀環境的變化，從2020年開始，現在各個公司甚至個人對于線上的溝通方式已經慢慢在適應、習慣。因為疫情的影響，線上社零消費總額一直在漲，去年已經占整個社會消費品零售總額24.9%，這個趨勢沒有變過。

整個社消總額里面線上部分的提升占的比重和份額太大了，一方面是和線下實體商業內容進行爭搶。另一方面，改變了人們消費的習慣，以真實購物為目的的出行在減少，而且特別是疫情管控也比較嚴格，對于線下實體零售和服務業商家造成的沖擊可能比疫情這幾年更嚴重。

一旦這種消費習慣養成了以后，線下品牌到底怎么做？這兩三年還有疫情做擋箭牌，可以說是因為疫情管控，所以銷售額下降了，但疫情慢慢恢復以后，我們的零售如果不調整方向，或者說沒有創新做法出來，可就不是一個簡單的恢復了。

還有就是這些作為經營主體的品牌們，他們更痛苦。經營其實都有內在規律的，比如說訂貨的周期、人員的配置、活動的節奏。但是每一次疫情防控的加強，其實都是把這種節奏性周期給打破了，恢復是非常難的。

當你想恢復的時候，不是說把門打開就能做生意。所以反復的撕扯和折磨，對于線下很多實體商業有大的沖擊。當這種氛圍和環境出現以后，經營主體都沒了，經營的載體怎么辦？商業地產這個行業基本上是非常難的。

消費者其實也難受，消費者進項在減少，支出項并沒有顯著減少，吃喝拉撒能花多少錢呢？真正的大頭是住房貸款、教育、養老、醫療，這些人生大事占消費的比重一樣都沒有少。

這種情況下，消費意愿真的拉不起來。線上方便，很多東西確實又便宜，為什么不選擇線上？而一旦線上習慣養成以后，一定擠占線下的比例。

這幾方面的原因，讓我覺得購物中心這個行業恢復的時間還比較長，而且有賴于整個大環境重新走回正軌。還有一個心理建設周期，很多習慣養成之后不是那么容易改得回來的。

就算疫情管控政策發生調整，疫情沒有了，商場打開了，能真正一下子好起來嗎？我是打個大問號的，可能這種苦日子還會延續一段時間。

觀點新媒體：世紀金源有沒有什么應對策略呢？

李赟：世紀金源最大的優勢就是資產安全系數比較高，首先是自持資產占比較大，而且這些資產取得時間相對較早，財務成本、折舊攤銷各方面對項目壓力不大，這是一個客觀情況。

而且，大部分項目進入成熟穩定期，對我們來講，最大的優勢就是資產規模。

世紀金源商管抗壓能力相對好些，這幾年一直在做商戶租金減免、資金幫扶，相對來講承受能力是比較大的，那就意味著在金源平臺上經營的品牌商戶，他們能得到冗余空間，包括支持力度比較強，能保證他們在比較困難的時間里，生存下去的可能性變高。

另外，世紀金源大部分項目處于非城市核心區，而是城市某一個區的核心位置，比如說在新區的核心位置。長年經營，跟周邊的消費者建立起了良好關系，而且這些人群的消費能力、消費意愿相對還保持比較穩定的狀態。

特別是金源購物中心體量都比較大，除了常規零售業態之外，休閑娛樂、餐飲、兒童和教育、體育運動健康等體驗型業態占比也較大。這部分體驗性比較強的，不管是在疫情階段還是后疫情年代，受沖擊和影響相對小一些。雖然盈利能力有限，但確實受影響小一些。

恰恰這部分是在我們體系里面占比比一個常規購物中心要大一些，反而在這個階段變成了引流的發動機和收入的壓艙石。

無論如何有一個保底的東西，比起那些純零售或者體驗業態占比較低的購物中心，抗風險能力更強一點。

觀點新媒體：年輕人可能會對這種體驗業態更加重視，對世紀金源來說是一個很大的優勢。

李赟：是有優勢，但是也有挑戰，因為需要空間和內容共同的呈現，才能讓體驗性增強。現在這里面就涉及到，如果是空間改造的話，可能會涉及到后續持續性的投入。

為什么說是持續性呢？因為所謂體驗，就有審美疲勞，都有好奇和新鮮，一個新的場景到底能夠吸引消費者多長時間，這個是有周期的，常換才能常新，這對后續持續投入是有壓力的。

同時，體驗這一塊比較難做的其實是內容，圈內很多都愛做體驗街區、情景式街區、特色街區，但是發現紅火了一段時間以后，近幾年很少有人做這個事了。因為除了剛才說的投入之外，還有一點就是在提供內容的服務商這方面，是比較缺失的。

假設現在想做一個專門給年輕人的場所，突然發現根本無商可招，因為作為一個有品質的購物中心，對于品牌的要求是高的。先不說收入的問題，最起碼是要有正式的工商營業執照注冊，是不是在其他地方開過連鎖店，經營情況穩不穩定，有沒有品牌美譽度。

但是發現在這個新的領域里，大家都處于萌芽狀態，個人或者創業性品牌居多，正規性、持續性甚至很多商業模式還在驗證過程中。

現在如果開一個傳統購物中心，正常的零售板塊甚至奢侈品，可以通過招商或者合作來實現。恰恰是體驗型的新經濟，它的內容要有網紅氣質、新奇特，抓住年輕人視覺到感受上的需求，但是真的有能提供這種服務的供應商嗎？好像難度還是比較大的。

所以經常會出現場景打造得很好，但是內容換湯不換藥。這個時候反差就比較大了，大家只是換了個衣服，但內容還是一樣，這就是為什么很多年輕人不愿意，覺得這不是我要的東西。

觀點新媒體：挑戰還是比較大的。

李赟：都得摸索，既需要盡快有一批成形的產品出來，同時作為經營主體的購物中心也得轉換一下角色，單單做一個房東不一定能實現那些想法，不一定能滿足消費者的需求。

最近幾年都在談深度運營，但是誰把這事說明白了呢？到底多深？深到商品嗎？深到品牌方嗎？不一定吧。真正需要深度運營的新品牌又深不進去，甚至看的更多是租金，算的是成本和費用。

你愿意投入嗎？關鍵這種投入真的一定能夠帶來現實的收益嗎？很多問題交錯在一起。

不是大家不去努力，確實很多問題還需要破解。

觀點新媒體：世紀金源旗下元昆創投這個投資平臺，現在具體模式是怎么樣的？

李赟：因為世紀金源集團有一個大的投資屬性，在商管這塊是以元昆創投為主導和牽引，其實就是一個正常的消費類基金模式，主要瞄準的也是大消費領域，但是我們可能有一些選擇和側重點。

比如說跟體驗型比較緊密相關的，可能目前投得比較多；跟零售、品牌相關的，擇機投資，因為復雜程度、專業性壁壘還是比較多。我們在餐飲、兒童游樂以及科技相關的，比如說VR等方面做出嘗試，而且也陸續在集團旗下購物中心進行落地孵化。

觀點新媒體：世紀金源之前定了一個5年目標，另外今年也提出了出租率目標達成百分之百、收入預算達成百分之百的雙百路線，現在這兩個小目標的情況怎么樣？

李赟：我們提五年計劃是在2018年，還是比較正常的年份，也是一個昂揚向上的年份。

其實這個計劃只是最終結果的提煉，并不是我們這5年所有的動作或者是唯一目標，這個要正確理解。現在已經經歷了三年疫情，當年沒有考慮疫情的情況，其實現在對我們來講是可以接受的。

因為2022年商管預算收入跟五年計劃已經很接近了，而且這是在前兩年都是疫情的情況下取得的，我們覺得也還可以。

到目前為止，今年預算完成可能性是比較大的。但是在這種環境下確實有壓力，所以這就是為什么我們要推雙百會戰，包括各種擴大收入規模的舉措。

今年的情況不確定性太大了，但是還沒有出現重大的偏差，只不過可能距離目標會有一些差距，所以我們也還在努力。

觀點新媒體：未來整個行業輕資產化發展會呈現什么樣的局面？

李赟：我覺得未來輕資產應該是逐步往頭部聚集，很多商管公司在2016年到2018年這兩三年時間陸陸續續開始做輕資產，其實都是跟大集團發展態勢是有關系的。

隨著這幾年的積累，存量資產給持有方帶來的壓力越來越大，對于經營和投資回報的需求就越來越凸顯，但是商管能力的建設需要一個很長的周期。在早年間沒有介入到商業地產的大型連鎖地產商，可能再回頭做難度是比較大的。

同時，中小型地方性開發商項目數量是有限的，想深耕，性價比并不一定高，而且孤立的商業項目在這個行業里邊是比較難的，除非有特別獨特的地理位置，或者特殊的一些條件。

這就意味著大家其實是一個資源共享、提高效率的過程，比較成熟的商業地產運營商可以幫助存量資產發揮最大效率，持有優質商業或者是存量商業的地產商特別需要專業團隊，能夠讓自己的資產經營良好，然后達到保值和增值的目的，這樣兩方面的需求就契合上了。

現在面臨的問題輕資產速度其實也在慢慢下降，因為可選擇的優質資產其實是不多的。在這種經濟環境下，優質項目尚且很困難，更別提普通資質的項目。隨著環境的變化，這件事就變得越來越困難了，所以大家的選擇越來越謹慎。

還有一個被動的客觀原因，很多存量物業持有者的持盤能力下降，已經覆蓋不了自己持有這個物業的各項成本。所以，這些項目就算看起來是好的，是可以做的，但是因為資產原因也做不了了，所以供給側和需求側都不是特別樂觀。

當然，這個模式我覺得依然是存在的，因為最終是希望這些資產都能得到有效利用，這個大方向是不會變的。為什么會往頭部聚攏和集中呢？因為頭部的資源優勢，包括管理和組織能力優勢，會隨著項目的增多不斷擴張。

而且，隨著時間的積累會不斷深化和加強，在經營方面會越來越具有優勢。資產方雖然可能會面臨一些階段性困難，但是我覺得最終是要盤活的。

另外，對于擁有少數項目的資產持有方，投入精力和資金去打造商管團隊和運營體系，這個效率是偏低的。而且錯過了時間以后，其實比較難達成好的綜合效益。這樣，雙方的社會性合作是效率更高的一種方式，而且都能取得各自應該得到的回報。

大方向上，過了這一段時間以后，應該還是會愈加集中化，出現一些全國性巨頭或者是區域性巨頭，玩家越來越少。

觀點新媒體：世紀金源接下來輕重資產拓展方面有沒有什么計劃？

李赟：一是要把優質標桿項目的區域市場做得更深更透，以安徽為例，金源在安徽合肥有兩家自持超過30萬平米的購物中心（一南一北），分別經營了十二年和八年，經營狀態良好，對品牌號召力各方面都比較強。

整個安徽除了這三個重資產之外，還有將近20家左右的輕資產項目，有租賃的也有委管的，城市層級從省會城市到地級市，到經濟強縣的縣級市都有布局。

這種情況并不適用于全國，因為在革命根據地已經建立起了標桿項目的優勢，包括建立起了團隊、合作方、品牌資源優勢，所以下沉和覆蓋是一種自然現象。在未來，我們首先要把優勢區域做得更深更透。

第二，優勢區域做完以后，還有一個能力溢出的問題。雖然有省界或者有城市的劃分，但其實臨近的省份或城市是可以顧及得到的。所以，我們會注意優勢資源的溢出效應，就是從革命根據地溢出，輻射到周邊省份或者城市。

第三，世紀金源目前在以長三角、上海為中心的華東區域還沒有項目，在大灣區也沒有項目。我們以前商業布局跟著地產布局，早年間整個地產模塊沒有涉及到這兩個大的片區，這是我們之前戰略布局的遺憾。

但是在商業方面，這兩個中國經濟發展最前沿的區域是一定要有所涉足的，我們也會想盡各種辦法。除了這兩個區域之外，還有兩個大的城市群，就是武漢及周邊、成都及周邊，前期地產發展的時候也沒有涉及到，但都是商業的重鎮。

所以，除了我們的革命根據地以及優勢資源能夠溢出區域之外，還要主動出擊，尋求在這四大區域的突破。