來源/節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)

撰文/五洲

提起安踏，大多數(shù)人的第一反應(yīng)是國內(nèi)生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋服的國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌“ANTA”，少數(shù)人會(huì)將高端運(yùn)動(dòng)時(shí)尚品牌“FILA”（斐樂）納入其中。

但只有極少數(shù)人知道，安踏還擁有許多國際頂級(jí)運(yùn)動(dòng)品牌。如知名日本滑雪品牌“DESCENTE”（迪桑特）、韓國高第一戶外品牌“KOLON”（可�。�，加拿大頂級(jí)戶外運(yùn)動(dòng)品牌“ARCTERYX”（始祖鳥）、法國高端戶外品牌“SALOMON”（薩洛蒙）等。

而這些大眾并不熟悉的高端品牌，卻是安踏成功上位，甚至超越阿迪達(dá)斯（中國）與耐克掰手腕的關(guān)鍵。

今年上半年，安踏營收實(shí)現(xiàn)約260億元的營收，收入體量是同期耐克中國的1.1 倍、阿迪達(dá)斯中國2.13倍，李寧的2.1倍，為歷史上收入首次超過耐克中國。

而在這260億元的營收體量中，除了主品牌安踏占比的約52%外，剩余部分均由斐樂及迪桑特、可隆等品牌貢獻(xiàn)。考慮到后者更高的毛利率，高端品牌實(shí)際上是安踏的利潤大頭。

讀者或許好奇，這么多國際頂級(jí)運(yùn)動(dòng)品牌，安踏是如何納入囊中的？

答案是“買買買”！

據(jù)節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)統(tǒng)計(jì)，自2009年-2019年，安踏總共斥資超220億元用于收購?fù)鈬\(yùn)動(dòng)大牌，其中花費(fèi)最大的一筆是2018年底對(duì)Amer Sports（亞瑪芬體育）的收購，收購代價(jià)高達(dá)27億歐元（安踏持股部分），占所有收購金額的97%。

正是這種大手筆的資本運(yùn)作，讓安踏在短短30年內(nèi)從一家運(yùn)動(dòng)鞋服代工廠一躍成為國內(nèi)最大，國際化涉獵最廣的國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌。

安踏的豐富收購經(jīng)驗(yàn)或許能給同行一些啟示。

本文將試圖回答三個(gè)問題：

1）為什么收購是國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌實(shí)現(xiàn)上行的有效路徑？

2）大多運(yùn)動(dòng)品牌的收購以失敗告終，安踏對(duì)斐樂的收購為何如此成功？

3）安踏斥巨資收購的亞瑪芬體育達(dá)到預(yù)期了嗎？

01

收購，品牌上行的捷徑

“以當(dāng)今中國公司的品牌運(yùn)營能力，在30年內(nèi)做出一個(gè)始祖鳥或威爾遜，可能性幾乎為零，而通過收購，并以中國市場為潛在增長空間，則可能完成一次脫胎換骨�！�

這是安踏領(lǐng)銜的投資財(cái)團(tuán)最終以46億歐元完成對(duì)亞瑪芬體育的收購后，安踏董事長丁世忠向媒體吐露的收購初衷。

丁世忠的說法或許能代表國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌對(duì)“海外收購”的普遍心聲。

在這一行業(yè)共識(shí)下，每隔幾年，國內(nèi)運(yùn)動(dòng)行業(yè)就會(huì)發(fā)起一起重磅級(jí)“收購”。

據(jù)節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)統(tǒng)計(jì)，2000年以來，由李寧發(fā)起的重大收購至少有5起，其中最著名的2008年對(duì)意大利運(yùn)動(dòng)品牌樂途中國獨(dú)家制造及代理特許權(quán)的收購。

同期，安踏發(fā)起的收購超過6起，不僅包括2009年從百麗集團(tuán)手中獲得斐樂大中華區(qū)的代理權(quán)，還包括2018年底對(duì)亞瑪芬體育發(fā)起的年度大收購。

其余特步國際于2019年斥資2.6億美元收購了K-Swiss ”、“ Palladium ”和“Supra”三個(gè)中高端專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌。 

就連已經(jīng)技術(shù)性破產(chǎn)的貴人鳥也曾在2017年拿下美國網(wǎng)球裝備品牌“PRINCE”在中國及韓國擁有的商標(biāo)資產(chǎn)所有權(quán)。

國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌熱衷海外收購，而且普遍收購的都是中高端運(yùn)動(dòng)品牌。在節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)看來，一方面與國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌的歷史底蘊(yùn)淺，現(xiàn)有品牌上行難度大有關(guān)；另一方面還在于國產(chǎn)品牌希望借助收購國際大牌進(jìn)軍海外市場。

對(duì)于第一點(diǎn)，國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌由于成長歷史短，大多數(shù)定位在主打性價(jià)比的大眾市場上，難以在中高端對(duì)耐克及阿迪達(dá)斯等外資形成威脅。

而運(yùn)動(dòng)鞋服行業(yè)在舉辦北京奧運(yùn)會(huì)，及人均GDP的持續(xù)攀升的催化下，快速迎來消費(fèi)升級(jí)時(shí)代。

此時(shí)，實(shí)現(xiàn)品牌上行不僅關(guān)乎到運(yùn)動(dòng)品牌在未來賺更多錢的問題，甚至成了決定公司生死的關(guān)鍵。

從后視鏡角度看，安踏通過對(duì)斐樂的成功收購以及對(duì)主品牌安踏的渠道改革完成品牌升級(jí)，李寧則在“國潮”機(jī)遇下，實(shí)現(xiàn)自有品牌的升級(jí)。而剩下的特步國際、361度、匹克等則被遠(yuǎn)遠(yuǎn)拉開距離，貴人鳥之流更是直接淡出市場。

而對(duì)于已經(jīng)完成品牌升級(jí)的頭部品牌，如安踏與李寧。在此之后的收購考量，除了獲得國際大牌的國內(nèi)運(yùn)營權(quán)之外，在國際市場搶占一席也是其主要目的。

安踏對(duì)亞瑪芬體育的收購就是如此。在安踏管理層看來，通過收購當(dāng)?shù)馗咧绕放茖?shí)現(xiàn)國際化營收，要比把“安踏”牌產(chǎn)品賣向世界難度低得多。

不過有意思的是，在上一輪國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌的收購潮中，僅有安踏一家通過收購斐樂大中華區(qū)代理權(quán)實(shí)現(xiàn)騰飛，其余品牌的大多數(shù)收購則石沉大海？

02

斐樂的成功，安踏做對(duì)了什么？

“斐樂的成功，在國內(nèi)，甚至放眼全球運(yùn)動(dòng)服飾界都是現(xiàn)象級(jí)的存在”，有體育圈業(yè)內(nèi)人士如此評(píng)價(jià)斐樂在大中華區(qū)的表現(xiàn)。

根據(jù)安踏財(cái)報(bào)，今年上半年，斐樂業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)營收107.8億元，占安踏集團(tuán)總收入的41.5%。2021年全年，斐樂營收首次突破200億元至218億元，這一體量僅比同期李寧的總收入少了8億元。

也就是說，按單品牌收入排名，斐樂能排進(jìn)國內(nèi)前五（包括耐克與阿迪）。

要知道，2009年，安踏從百麗集團(tuán)剛接過斐樂時(shí)，負(fù)責(zé)運(yùn)營斐樂大中華區(qū)業(yè)務(wù)的Full Prospect 與 Full Marketing上一年合計(jì)虧損超3900萬港元，可以說安踏起到了妙手回春的作用。

在節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)梳理來看，斐樂成功的關(guān)鍵在于重新確立了“高級(jí)運(yùn)動(dòng)時(shí)裝”的定位，這在很大程度要?dú)w功于斐樂的總操盤手姚偉雄。

在安踏收購之前，斐樂其實(shí)就已開創(chuàng)了運(yùn)動(dòng)時(shí)尚的先河，尤其是在韓日市場（2007年斐樂被韓國人Yoon收購）。斐樂在日韓市場以運(yùn)動(dòng)時(shí)尚品牌的面孔出現(xiàn)，將目標(biāo)消費(fèi)人群鎖定在年輕人身上，產(chǎn)品主打性價(jià)比。

姚偉雄領(lǐng)導(dǎo)下的斐樂與之前的最大不同在于“高級(jí)”二字，大中華區(qū)的斐樂不再將主力消費(fèi)人群定位在年輕人身上，而是35-45歲的成功人士與商業(yè)精英上，尤其是分布在中國二三線城市的這部分群體。

這樣的定位一方面補(bǔ)充了國內(nèi)高端運(yùn)動(dòng)時(shí)尚市場的空白，另一方面還避開了與當(dāng)時(shí)如日中天的耐克與阿迪達(dá)斯在一線城市的正面競爭。

成功摸索到“高級(jí)運(yùn)動(dòng)時(shí)裝”這一定位后，姚偉雄對(duì)斐樂從產(chǎn)品、營銷、渠道、子品類拓展等一系列層面進(jìn)行了改頭換面的創(chuàng)新。

產(chǎn)品上，斐樂兼顧“運(yùn)動(dòng)美學(xué)與潮流時(shí)尚”，其最明顯的變化是增加了與知名設(shè)計(jì)師的聯(lián)名款合作，如與知名華裔設(shè)計(jì)師 Jason Wu的多次合作。

營銷上，斐樂除了采用常規(guī)的影星代言人外，還頻頻亮相各大時(shí)裝秀，如意大利AC米蘭時(shí)裝秀等，來保持與時(shí)尚潮流界的同步。 

渠道上，斐樂的門店采用全部直營的方式，直營既保證了品牌的高端定位，也帶來了較高的毛利率。

品類拓展上，斐樂旗下除了斐樂品牌外，還有三個(gè)子品牌，分別是2015年成立的斐樂 KIDS，2017年成立的斐樂 FUSION以及2018年成立的斐樂 ATHLETICS。分別瞄向不同的消費(fèi)人群。

如此，一整套組合拳打下來，造就了斐樂運(yùn)動(dòng)品牌收購史上現(xiàn)象級(jí)的成功案例。

不過，目前令市場擔(dān)憂的一個(gè)問題是斐樂收入端肉眼可見的放緩跡象。

財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，今年上半年，斐樂的同比增速下滑至0.5%，再往前追溯，自2020年開始，斐樂的增速就直線暴跌到20%左右。

分析人士稱，斐樂的高速發(fā)展已經(jīng)遇到瓶頸，其重回高增長的難度不小。原因在于“無論品類拓展還是渠道覆蓋，斐樂均已發(fā)揮到了極致，加之高端運(yùn)動(dòng)時(shí)尚細(xì)分市場已經(jīng)過了市場缺失階段”。

藍(lán)海變成紅海后，斐樂還能否實(shí)現(xiàn)高增長，只有時(shí)間能給出答案。

03

亞瑪芬體育是否兌現(xiàn)預(yù)期？

在嘗到收購斐樂的甜頭后，2019年3月末，安踏聯(lián)合方源資本，Anamered Investments（歸屬Lululemon的創(chuàng)始人Chip Wilson）、騰訊組成的超級(jí)財(cái)團(tuán)完成對(duì)芬蘭最大運(yùn)動(dòng)品牌亞瑪芬體育的收購。

在這筆斥資46億歐元的交易中，安踏獲得了57.95%的份額，方源資本占股 21.40％， Anamered Investments持股 20.65％，騰訊通過對(duì)方源資本占股5.6%。

收購后，投資財(cái)團(tuán)繼續(xù)聘任亞瑪芬體育原管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的獨(dú)立運(yùn)作。且根據(jù)相關(guān)財(cái)報(bào)準(zhǔn)則，收購后的亞瑪芬體育 并不會(huì)并表進(jìn)安踏財(cái)報(bào)，而是作為一項(xiàng)對(duì)外投資單獨(dú)以權(quán)益法列出。

節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)統(tǒng)計(jì)了亞瑪芬體育被收購后的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。整體而言，亞瑪芬體育表現(xiàn)難達(dá)預(yù)期。

其一，亞瑪芬體育的營收停滯現(xiàn)象并未出現(xiàn)較大改觀，2019年-2022年，預(yù)計(jì)亞瑪芬體育營收年化增速不到3.5%。

其二，亞瑪芬體育仍未走出虧損，盡管虧損率在收窄。

最后，從EBITDA的角度看，收購后的三年半，亞瑪芬體育息稅折舊攤銷前利潤率分別為7.05%、8.3%、12.02%、7.38%，除了2021年因出售健身業(yè)務(wù)Precor獲得大漲外，其余年份表現(xiàn)平淡，僅為同期耐克的一半左右。

也就是說，不論是從營收增長還是盈利提升方面，亞瑪芬體育均無亮眼表現(xiàn)。

而除了寄予國際化的厚望，安踏當(dāng)初收購亞瑪芬體育還看重其多個(gè)戶外品牌在國內(nèi)市場的滲透。

根據(jù)亞瑪芬體育年報(bào)，2020年，公司在中國市場實(shí)現(xiàn)15億元的營收，占總收入的比例約8%，較2018年的5%提升3個(gè)百分點(diǎn)，基本實(shí)現(xiàn)了安踏當(dāng)初定下的兩年2億歐元的目標(biāo)，但距離競爭對(duì)手耐克、阿迪達(dá)斯的20%仍然較遠(yuǎn)。

也就是說，在國內(nèi)的增長方面，亞瑪芬勉強(qiáng)過關(guān)。

有券商分析師預(yù)計(jì)，亞瑪芬體育將在未來2年內(nèi)扭虧為盈，但考慮到當(dāng)初安踏43%的溢價(jià)收購成本，這筆仍在拖累安踏利潤表的交易實(shí)在談不上達(dá)到預(yù)期。

如此看來，收購代價(jià)僅為亞瑪芬體育約1/50的斐樂能取得如此大的成績，真是可遇不可求。

值得一提的是，安踏曾在2015年-2017年連續(xù)收購的多個(gè)高端戶外品牌，如滑雪品牌DESCENTE（迪桑特）、戶外品牌KOLON（可�。┑仍谑召徍缶@得了亮眼增長。

節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)梳理，2018年-2021年，安踏主要包含冰雪、戶外運(yùn)動(dòng)的“其他所有品牌”收入體量從約13億元增長至近35億元，年復(fù)合增速高達(dá)40%。但礙于此部分業(yè)務(wù)比較小眾，想要復(fù)制斐樂的成功基本沒有可能。

整體而言，安踏的收購是成功的。一方面，借助斐樂的成功運(yùn)作實(shí)現(xiàn)了品牌升級(jí)，另一方面通過收購，安踏將業(yè)務(wù)從“專業(yè)大眾”一個(gè)類別成功延伸到“運(yùn)動(dòng)時(shí)尚”及“高端戶外”三大領(lǐng)域。

但值得警惕的是，安踏耗費(fèi)巨資收購的亞瑪芬體育進(jìn)展并不樂觀，疊加亞瑪芬體育旗下的多數(shù)品牌與迪桑特、可隆定位重疊，業(yè)務(wù)互補(bǔ)效應(yīng)并不及斐樂之于安踏。

而無疑，安踏多元的收購經(jīng)歷為國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌提供了豐富樣本。