來源/零售商業財經

撰文/劉羽 博雅  

編輯/鶴翔

“商超一哥”大潤發，正式入局倉儲會員店賽道。

公開資料顯示，高鑫零售（大潤發）旗下高端付費會員制商店“M會員商店”揚州首店將于明年4月正式開業。該店由距今已有14年歷史的江陽大潤發店（前歐尚店）改造而來，目前，門店外觀效果圖已經傳出，會員拉新、線下宣傳活動正在開展。

圖源 / M會員商店

近年來，多個零售巨頭“爆發式”布局會員店以挽救傳統賣場頹勢，麥德龍16個月開出22家會員店，并揚言要將所有麥德龍門店改為會員店；永輝、家樂福也在去年入局，前者門店數超100家，后者僅有4家，但喊出了“三年百店”目標。

與此同時，山姆也在加速布局，全國門店數達39家；要做“中國人自己的會員店”的盒馬，X會員店數量接近10家，再加上fudi會員店等新秀品牌，以及北京華聯、北國超市、人人樂、家家悅等均有試水動作。

在會員制商超跑馬圈地的當下，大潤發此時入局以尋求營收轉機，可謂姍姍來遲。

不同于執掌大潤發23年“打敗了所有的對手，最后卻輸給了這個時代”的黃明端，“重構”成為了自林小海2020年12月接棒大潤發后的關鍵動作。

林小海認為，零售業的未來是在線化、小型化、便利化和社區化，在這個趨勢里，大潤發要重新起航，會堅持走多業態全渠道發展。

于是我們看到，M會員店如期而至。

01

“舶來品”會員店，靠模仿做不成

1996年，山姆會員店深圳首店拉開了國內零售市場“會員時代”序幕。此后20余年，國內的會員制模式還是由山姆主導。直到2019年，Costco在上海閔行區開業，引發了行業會員店“復制潮”。

談起會員店這一新型“舶來品”，還屬Costco、山姆最具經驗，兩者在付費會員制、遠郊選址、免費停車場，和大包裝商品上具有相同特征，且已經在歐美市場被證明了可行性。

圖源 / 達曼咨詢

「零售商業財經」認為，大潤發做會員店，大概率停留在形似階段的本土化“塑形”。

據了解，這家被改造而來的M會員商店，前身為歐尚店，2021年6月更名為“大潤發江陽店”。該店在發展早期一直是揚州南部地區零售商業的“老大”，但隨著奧邦大潤發、永輝超市的先后開業以及線上渠道的沖擊，門店客流逐漸減少。

圖源 / 網絡

為了扭轉傳統賣場頹勢，將其改造為會員店是不錯的選擇，尤其在賣場（三層）及占地面積（約3.5萬平方米）、停車位（600-800個）等硬指標上，大潤發江陽店的條件也相對成熟。

不同于Costco、山姆遠郊選址的基本特征，大潤發選擇“進城”做會員店：一是迎合城市中產的消費習慣，二是將市區的大賣場改造成倉儲式會員店，能夠快速實現“舊瓶裝新酒”。

事實上，中心城區的會員店并沒有那么好做，擺在大潤發面前的全是難啃的硬骨頭。

會員店傳統的經營邏輯，是由特定的經營特征匹配出來的體系。比如，倉儲會員店對于位置、面積、層高、停車位等的要求更嚴。對選址成本、裝修費用、人力成本、運輸成本等各種成本進行嚴格控制，是為了“讓利”消費者。

就拿遠郊選址來說，遠郊會員店擁有更低的物業成本，為了方便消費者來遠郊消費，才順應配有大型的免費停車場。

反觀位于城市中心的M會員店，雖然延續了精選商品和付費會員服務，但在成本控制上顯然不具優勢，而配備800個停車位“依葫蘆畫瓢”之舉，表面上符合會員店的基本特征，內里卻偏離了會員店的內核。

供應鏈方面，會員店重“定制”、商超重“采購”。

大潤發原有的供應鏈能力毋庸置疑，但能否玩轉會員店，取決于能否圍繞會員需求打造差異化商品，即提供在電商和其他平臺買不到的商品。

M會員商店宣稱“精選全球超過30+國家的優質品牌和商品”，但在自有品牌方面，海報只露出了四款商品：椰子水、小青檸汁、全麥蘇打餅干、芝士味雞蛋糕。

圖源 / 揚州商業報告

對比盒馬X會員店超40%、家樂福會員店25%左右的自有品牌占比，大潤發的“商品力”更多體現為采購力，而非定制力，長久來說并不利于形成“非你不可”的消費心智。

再者，從會員手冊上的會員標準、商品特色、服務體驗等信息來看，M會員商店與目前市場上的山姆、麥德龍、開市客比較相似，強調商品的高質價比，提供與目標客群適配的增值服務等。

像素級復刻無法帶來真正的商業創新，大潤發的“模仿”之路能夠完成從0到1的首店落地，難的是1到N。

02

要做會員店，先去會員費

M會員商店的付費會員有兩種：一是普通會員，年費260元；二是黑金會員，年費680元。

圖源 / M會員商店

從目前業態內會員收費標準看，Costco年費為299元；山姆普通會員年費是260元、卓越會員年費是680元；麥德龍的PLUS年卡價格為199元；盒馬X會員店年費是258元；本土新秀fudi普通會員年費365元，福星會員年費為680元；家樂福會員店的年費為258元。

圖源 / 零售威觀察

M會員店目前在揚州設置了多個宣傳展點，相關工作人員也在進行會員招募。據當地居民表示，有不少周邊的居民在詢問情況，并且有人現場辦卡。

圖源 / M會員商店

當然，也有人擔心商品品質，不敢提前辦卡，想等到開業見到商品后再決定是否加入會員。

從收費標準來看，大潤發對標的是山姆會員店。但對會員及會員費的理解，大潤發似乎還沒想明白，消費者也存疑。

從會員的角度去思考，消費者為什么愿意支付會員費？

會員費究竟是“觀光門票”，還是“真福利”，一個最直接的衡量標準是：會員的續費率。

Costco能實現高達90%的會員續費率，在于持續給消費者帶來極具性價比的商品。

商品銷售方面，Costco始終遵循“低毛利”原則，整體毛利率常年維持在13%左右，遠低于其他零售商20%~30%的毛利率水平。其中，商品銷售業務的毛利率為11%，費用率為9.5%，扣除后商品銷售業務的利潤率不到2%。

事實上，Costco價格相對于亞馬遜還更加便宜。它認為消費者對“物美價廉”高性價比商品的追求是長期不變的。

價格雖然便宜，但商品質量卻一點也沒有打折，服務質量也十分優質。因為重視消費者體驗，根據ACSI滿意度評分，客戶滿意度常年位居第一。

而且，會員可以獲得銷售額2%的返利獎勵和其他產品的優惠政策。返利最高獎勵1,000美元/年，獎勵金額可以用于Costco購物使用兌換，鼓勵會員多消費。

圖源 / 網絡

以2021年為例，平均每個付費會員貢獻的商品凈銷售額為3112美元，按照2%的返利平均可獲得62美元的返利，相當于抵消一半的會員費，抵消后執行會員的會員費與普通會員費基本一致。

可以說，Costco提供了拼多多的價格，京東的品質，以及精品超市Ole的服務。

作為會員，低價的商品，優質的服務，以及每年并不高的會員費，其實辦一張卡一年所帶來的收益，是遠遠超過會員費的，這樣的會員卡，誰又不愿意辦，不愿意續費呢？

業內模仿和學習Costco的不在少數，依葫蘆畫瓢的信徒也是層出不窮。然而，卻鮮有成功者。我們不禁會問，為何結局都是“學我者生，像我者死”？

最主要的原因，就是大家都在學習它的商業模式，卻沒有真正學習到它的核心競爭力。

大家都在研究它的會員體系、自有品牌打造、精簡SKU、倉儲式賣場。然而，當會員、倉儲、精簡SKU、自有品牌等要素都具備之后，才發現依然是玩不轉。其實，這樣的學習都是買櫝還珠、舍本逐末了，走進了誤區。

商業模式只是皮，核心競爭力才是骨。這世界上本來沒有會員店，性價比做到了極致、品價比做到了極致，消費者非你不可，才愿意繳納會員費，而會員店會以更好的商品和服務反哺會員。

「零售商業財經」認為，只有擁有會員店的核心競爭力，才擁有收取會員費的實力。現階段，中國會員店必須“去會員費”，只有先把商品和服務做好了，才有資格收取會員費。

“這些會員店買東西劃算嗎？不就被綁架一年的消費嘛。”“會員店會把很多流動散客擋在門外，難道是只做熟客生意嗎？”“雖然山姆東西比較全，但是會員制真的會把人等級劃分，加重社會階級矛盾。”網絡上，消費者對會員店的吐槽不少。

反觀胖東來，不設會員費，卻能給消費者提供84項免費服務，這才是真正明白了“讓顧客滿意，回歸商業本質”的真諦。

而那些一上來就打著“會員店”的旗號收取會員費的品牌，只不過是飲鴆止渴，甚至將那些想要體驗好商品、好服務、擁有消費能力卻不愿意多掏會員費的新客擋在了門外。

如今，付費會員店不再神秘，中產家庭反而供不應求，后入場的M會員店拿什么“搶人”，又拿什么來“搶貨”、搶占后端優質供應鏈資源？

03

高鑫零售

亟需接棒者的新故事

在大潤發CEO林小海看來，作為一個24年非常成功的大賣場，又是上市公司，背負的業績壓力極重。

11月15日晚間，大潤發上市母公司高鑫零售發布了截至9月30日的2023財年上半年業績報告，實現營收406.11億元，同比下滑2.22%；歸屬上市公司股東的應占凈利潤為-0.69億元，和去年同期1.17億元的凈利潤水平相比，大幅下滑158.97%。

圖源 / 高鑫零售財報

報告期內，高鑫零售的營收、凈利潤和大店等核心指標表現嚴峻，也是高鑫零售上市12年以來的首次虧損。

今年上半年，高鑫零售積極推進門店重構2.0模式，但整體來看“盒馬化”，包括打造線上履約中心，80%門店采用自動化懸掛鏈設備，提升門店數字化和自動化率履約能力等。

財報顯示，截至2022年9月30日，高鑫零售共有各類型的門店597家，與去年同期相比凈增門店數量32家。其中，中潤發（大潤發super）凈增4家，門店總數10家；小潤發（大潤發社區小業態）凈增31家，門店總數99家；而大潤發凈關閉3家，門店總數488家。

大潤發+中潤發+小潤發+M會員店，構成了高鑫零售的線下零售基本盤。

圖源 / 網絡

M會員店的掌舵者袁彬、李新林同樣來自于大潤發。前者領導過飛牛網等線上戰略新興業務，也領導創辦過小潤發；后者曾擔任過山姆、家樂福會員店項目高管。

當前階段，大潤發入局會員店，明面上是求新求變之舉，但不確定性很大。

本土企業入局付費會員店業態尚處于探索與嘗試階段，對于倉儲會員店核心價值的認知與能力支撐的建立尚需時日。

下一輪的競爭點落在了“本土化適配”上，大潤發究竟是彎道超車，還是事倍功半，選擇機會主義還是長期主義，取決于它對倉儲會員店本質的理解，對中國消費者的深刻洞察。

客觀地說，零售本就是一個“彎腰撿鋼镚”的生意，忙死忙活就只有2-3%的凈利潤，所有的利潤都是要從每一個運營管理環節去擠。因此，模式上的創新并不能成為企業基業長青的根本要素。

1974年，伊藤洋華堂并沒有將門店縮小成“便利店”的樣子，而是從美國南方公司引進7-ELEVEn，如果當年不是選擇引進、加盟，而是所謂的自我“轉型”，那么今天一定不會誕生如此優秀7-ELEVEn便利店。

曾執掌大潤發23年的黃明端被譽為“商超教父”，他在任時沒有選擇入局會員店或許正是看到了商超和會員店的本質區別，畢竟一個是簡單的販賣，另一個是絕對的忠誠。

參考資料：

1.《大潤發入局會員店》靈獸

2.《業績“左手倒右手”，林小海要將高鑫零售帶入何方》壹覽商業

3.《會員超市“攻城”記》中國經營報

4.《行業燈塔 | 倉儲會員店的核心價值是什么？》零售商業財經