來源/財經(jīng)無忌

撰文/山核桃

“超級品牌是消費者頭腦中的存款戶頭，能夠為其帶來源源不斷的驚喜與喜悅。”

在對世界品牌進(jìn)行研究后，東京大學(xué)經(jīng)濟(jì)系教授片平秀貴正式提出了“超級品牌”概念。在這位學(xué)者看來，“超級品牌”往往具有超凡實力，其不僅僅只是符號化的象征概念，而是根植于消費者心智。

在中國品牌中，能夠被定義為“超級品牌”的并不多見，其成長模式也不盡相同，但都有一個共同點——比如賣水起家的農(nóng)夫山泉，家電行業(yè)的海爾，這些“超級品牌”大多都經(jīng)歷了行業(yè)的多輪周期，找到可復(fù)制性的商業(yè)模式，驅(qū)動其可持續(xù)增長的并非行業(yè)紅利，而是企業(yè)的“模式紅利”。

在分化的咖啡賽道，瑞幸毫無疑問具備了“超級品牌”的潛力。繼一二季度實現(xiàn)增長，盈利水平持續(xù)改善后，瑞幸最新公布的2022年第三季度財報顯示，“增收又增利”的趨勢還在延續(xù)。

本季度，瑞幸總凈收入達(dá)到38.946億元人民幣，同比增長65.7%；美國會計準(zhǔn)則（GAAP）下營業(yè)利潤為5.853億元人民幣，營業(yè)利潤率達(dá)到15%，首次突破雙位數(shù)。

如果將瑞幸放置于中國咖啡行業(yè)的“冰火兩重天”背景下，就更能體會其增長并非源自行業(yè)的“咖啡紅利”。

結(jié)合中國咖啡行業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀，透過瑞幸的Q3財報與其商業(yè)模式，我們試圖回答以下三個“關(guān)于瑞幸”的問題：

1、為什么中國咖啡難出“超級品牌”？

2、瑞幸如何探索中國咖啡的獨特模式？

3、“模式紅利”能讓瑞幸走多遠(yuǎn)？

01

為什么中國咖啡難推出“超級品牌”？

提及中國市場的“咖啡紅利”，常用的有兩組數(shù)據(jù)。

一組是對標(biāo)已發(fā)展成熟的海外國家或地區(qū)，中國人均咖啡消費量提升空間巨大，中國內(nèi)地人均現(xiàn)磨咖啡消費杯數(shù)為1.6杯，日本為176杯，美國為313杯。另一組則是咖啡店數(shù)量。中國內(nèi)地每百萬人咖啡店數(shù)量僅為71家，低于日、英、美等國家。

比起歐美文化成熟咖啡文化，回到復(fù)雜的中國消費市場，“咖啡紅利”遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有想象中那么簡單。

整個咖啡行業(yè)正在“退燒”。一級市場上，據(jù)艾媒咨詢統(tǒng)計，2021年涉及咖啡領(lǐng)域的投融資總金額接近60億元，而今年以來，咖啡賽道的融資金額僅為18.03億元。

曾經(jīng)的“明星項目”與跨界玩家紛紛開始尋求“過冬之道”。即便是頭部咖啡品牌，也并非因“中國咖啡紅利”而收獲理想的業(yè)績。

盡管回歸之后的霍華德·舒爾茨始終表示“星巴克對在華的長遠(yuǎn)發(fā)展機(jī)會充滿信心”，但反映在財報基本面上，確實肉眼可見的疲態(tài)。

星巴克同期財報顯示，其中國市場營收同比下降了19.6%，門店銷售額下降了16%。

另一邊“流血上市”的Tims中國，上市僅半個月，市值接近腰斬，其價值似乎并未得到二級市場的買單。

種種跡象均表明，在看似火熱的中國咖啡市場，其實尚未跑出一家真正的“超級品牌”。

背后的原因既有宏觀，也有微觀。

一方面，在消費端，中國咖啡的市場教育尚未達(dá)到理想中的場景，很多品牌尚未摸索到中國消費者咖啡口味的“最大公約數(shù)”，這就導(dǎo)致了產(chǎn)品端的窘境——有爆品，但沒有長生命周期且邁向大眾化的大單品。

另一方面，在供給端，新消費品牌們流量驅(qū)動的“輕資產(chǎn)”思維很大程度上讓一部分中國咖啡品牌認(rèn)為咖啡的門檻很低。但事實上，能夠笑到最后的往往是那些在供應(yīng)鏈與數(shù)字化上下足硬功夫的企業(yè)，包括瑞幸在內(nèi)的咖啡品牌，其生意本質(zhì)更偏向全產(chǎn)業(yè)鏈的重資產(chǎn)運營。

當(dāng)長期的“中國咖啡紅利”無法體現(xiàn)在增長中，這就意味著，現(xiàn)階段的中國咖啡競爭，不僅僅需要更懂咖啡的品牌，同樣需要更懂中國市場的品牌。

02

中國咖啡的本土化改造要靠“模式紅利”

懂咖啡不容易，懂中國咖啡市場更是難上加難。

區(qū)別行業(yè)其他的玩家，在咖啡賽道愈發(fā)不確定的行業(yè)周期下，瑞幸卻能持續(xù)實現(xiàn)增長與盈利，在Q3財報里，各項數(shù)據(jù)的增長已然說明了一切。

2022年Q3，瑞幸單季度凈新開門店651家，本季度末，瑞幸門店數(shù)達(dá)到7846家，環(huán)比增長9.0%，自營門店與聯(lián)營門店收入較2021年同期均有了大幅提升。

但在增長的數(shù)字之外，瑞幸究竟是如何通過自身的獨特的模式，讓“咖啡”這一舶來品完成中國本土化改造，其成為了一門規(guī)模化盈利的生意？

背后的關(guān)鍵原因，正如文章開篇提及的“超級品牌”的共同點，驅(qū)動瑞幸增長的已不再是外部的“行業(yè)紅利”，而是內(nèi)部的“模式紅利”。

如何理解瑞幸的“模式紅利“？

首先，是差異化的品牌定位所帶來的區(qū)隔度與天花板。

當(dāng)下的中國咖啡市場可分為三個流派，一種是高端精品咖啡如星巴克、%Arabica走的是“以價帶量”路線，用“第三空間”的故事?lián)Q取溢價；一種是如“幸運咖”等定位低端市場，是“低價走量”的邏輯。

而瑞幸所瞄準(zhǔn)的其實是咖啡的大眾化，聚焦更廣闊的中端市場，并通過不斷擁抱年輕用戶，教育市場，真正用高性價比的咖啡實現(xiàn)了“量價平衡”。

區(qū)別于外資品牌自上而下的咖啡精英文化的教育，在消費者主權(quán)時代，打動年輕用戶的關(guān)鍵其實品牌自下而上的“陪伴式成長”。

瑞幸一方面通過簽約谷愛凌等備受年輕人擁躉的偶像持續(xù)打造年輕化的品牌形象，另一方面，則通過社交化營銷，陪伴年輕人的每一個日常。

在社交媒體上，“瑞嗎”“今天瑞點啥”已成為了年輕人的社交密碼。無論是加班、學(xué)習(xí)亦或是紀(jì)念日，瑞幸已融入年輕人的日常生活，國民度進(jìn)一步提升。

在《第一財經(jīng)》雜志持續(xù)14年的“金字招牌”消費者品牌喜愛度調(diào)研中，瑞幸咖啡連續(xù)兩年位列“咖啡連鎖品類”榜首，并獲得「2022年度國民新國貨」大獎。

月均交易客戶數(shù)的增長也印證了中端咖啡市場廣闊的天花板。Q3財報顯示，瑞幸月均交易客戶數(shù)第三季度增長至2510萬，比2021年同期的1472萬增長了70.5%。

在差異化的品牌定位之外，瑞幸產(chǎn)品端“積木式創(chuàng)新”的溢出效應(yīng)也進(jìn)一步凸顯。

過往中國咖啡市場難以跑出“超級品牌”的關(guān)鍵原因有兩點，一是產(chǎn)品定位模糊，沒有找到存在穩(wěn)定需求的市場，最終在跟風(fēng)中陷入同質(zhì)化陷阱；二是缺乏產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制，有爆品，但卻沒有常青的大單品。

而瑞幸給出的方案是“積木式創(chuàng)新”，其“爆品+系列化”的思維、高頻上新機(jī)制以及末端的供應(yīng)鏈支撐成為了一塊塊標(biāo)準(zhǔn)化的“積木”，這些“積木”在產(chǎn)品打造時被靈活調(diào)用與組合，最終讓瑞幸筑牢產(chǎn)品端的護(hù)城河優(yōu)勢。

瑞幸較早便意識到咖啡苦酸口味對中國人的適口性問題，因此便確立了“大拿鐵”戰(zhàn)略，圍繞奶咖這一研發(fā)大方向，在不斷探索中創(chuàng)造出了厚乳、生椰、絲絨“拿鐵三劍客”，而這些爆品隨后進(jìn)化為“大單品系列”，成為瑞幸產(chǎn)品的穩(wěn)定基本盤。

二季度的“椰云拿鐵”、三季度中出圈的“偷心西梅拿鐵”與“青森蘋果絲絨拿鐵”，其實都是延續(xù)了瑞幸的產(chǎn)品策略。2022年1-9月上新92款新品，形成以九條產(chǎn)品線為核心、超過60款在售產(chǎn)品序列為組成的產(chǎn)品矩陣。

“爆品+系列化”協(xié)同策略的優(yōu)勢有兩點，一方面已被驗證過的經(jīng)驗經(jīng)過沉淀形成了基本盤，能夠為企業(yè)帶來穩(wěn)定的收入，為后期推出“爆品”奠定基礎(chǔ)。另一方面，上述經(jīng)過時間考驗的經(jīng)驗也能為產(chǎn)品創(chuàng)新提供靈感，降低爆品復(fù)制的不穩(wěn)定性。

今年10月上新的生酪拿鐵同樣是一個典型案例。

這一與《JOJO的奇妙冒險：石之海》聯(lián)名且被瑞幸內(nèi)部定義為“年度大單品“的生酪拿鐵，上線首日賣出了131萬杯，是瑞幸爆款椰云拿鐵的兩倍多。

“大單品建立在爆品的基礎(chǔ)上，我們進(jìn)行大推廣，是能夠預(yù)估的。”瑞幸咖啡聯(lián)合創(chuàng)始人兼CGO楊飛在接受《案例》采訪時提到了瑞幸爆品復(fù)制的可持續(xù)性。

而在中國咖啡大眾化的早期階段，瑞幸產(chǎn)品端另一個核心競爭力則是高頻上新機(jī)制。目前中國消費者能接受的飲品菜單結(jié)構(gòu)并沒有定論，美國70%的咖啡產(chǎn)品是黑咖啡不含奶，歐洲可能更高，而中國消費者喜歡喝奶咖。

但到底什么樣的奶咖才是中國消費者喜歡的？這其實需要通過不斷的推陳出新來摸索這份“菜單”的邊界。

也正如此，高頻上新成了瑞幸的標(biāo)簽之一。根據(jù)雪湖資本的調(diào)研，瑞幸產(chǎn)品的豐富度是星巴克的1.7倍，是幸運咖的2.4倍，是MANNER的3倍。2021年瑞幸共推出113款現(xiàn)制飲品，平均3到4天就推出一個新品。

高頻上新所帶來的潛在影響除了拓寬瑞幸的“咖啡菜單”外，其本身也是一個通過市場教育，提升咖啡市場滲透率的過程。

更為關(guān)鍵的是，與其他專注品牌端運營的“輕資產(chǎn)”咖啡品牌不同，瑞幸在供應(yīng)鏈端的“重資產(chǎn)”為其帶來了增長的底氣。

在消費行業(yè)，人們常用“供應(yīng)鏈建設(shè)”來區(qū)分新老品牌，這是一個基本的商業(yè)常識。“輕資產(chǎn)”模式在前期走得快，但隨著品牌進(jìn)入成熟生命周期，成熟品牌走過的供應(yīng)鏈之路，新品牌必定會重走一遍。

通過兩年多的供應(yīng)鏈建設(shè)，如今的瑞幸已經(jīng)逐漸解決了原料與產(chǎn)能的“卡脖子”難題。

在原料供應(yīng)商，瑞幸通過與國內(nèi)外知名的咖啡豆貿(mào)易商深度合作，先后在埃塞俄比亞、哥倫比亞、云南、巴西等全球知名產(chǎn)區(qū)大批量采購高品質(zhì)咖啡豆。

據(jù)了解，今年，瑞幸進(jìn)口咖啡生豆總量預(yù)計將超過3萬噸。未來三年，瑞幸咖啡預(yù)計還將在巴西采購約4.5萬噸咖啡豆。

而在產(chǎn)能上，瑞幸前后投入十幾億元，目前已在福建屏南投產(chǎn)了智能化烘焙基地，江蘇昆山的新基地也在規(guī)劃建設(shè)中，擁有兩家咖啡烘焙工廠后，合計設(shè)計產(chǎn)能達(dá)4.5萬噸。

而如何將產(chǎn)品端的優(yōu)勢落地消費者終端，真正實現(xiàn)咖啡的大眾化，這背后其實與渠道端的布局息息相關(guān)。

咖啡既是一門產(chǎn)品生意，同樣也是一門零售生意，單店模型往往決定品牌的生存能力，而影響單店模型的核心因素在于門店布局策略。

星巴克、Manner等在中國均以全直營方式拓店，瑞幸等品牌通過“自營+聯(lián)營”的方式進(jìn)行擴(kuò)張，而以挪瓦咖啡為代表的新勢力連鎖品牌則以加盟為主。

模式之間并無優(yōu)劣，關(guān)鍵在于能否撬動經(jīng)營杠桿，實現(xiàn)規(guī)模化盈利。今年前三季度，瑞幸自營門店數(shù)量達(dá)到了5373家，聯(lián)營門店數(shù)量則為2473家。

根據(jù)招商證券的渠道調(diào)研對比，無論在前期投入、單店經(jīng)營利潤率以及投資回報期等指標(biāo)上，瑞幸的單店模型更勝一籌。

以單店利潤率為例，瑞幸的單店利潤率在25%—30%左右，是Costa的兩倍，星巴克的1.7倍。

財報中自營門店與聯(lián)營門店的增長態(tài)勢如舊。瑞幸自營門店收入較2021年同期增長了53.9%，聯(lián)營門店的收入同比增長長了116.1%。自營門店的利潤率也從2021年Q3的25.2%上升至29.2%。

不難發(fā)現(xiàn)，高線城市的自營門店與低線城市的聯(lián)營門店，前者在存量市場里以高頻消費拉動收入增長，后者則在下沉市場的增量空間里以規(guī)模化取勝。

品牌、產(chǎn)品與渠道的本土化探索，瑞幸正在吃到“模式紅利”帶來的增長。

03

瑞幸還能走多遠(yuǎn)？

興替、博弈與破局，與大多數(shù)行業(yè)類似，中國咖啡品牌間的競逐也經(jīng)歷著這樣的過程。

咖啡在中國百年的發(fā)展中，從速溶咖啡的啟蒙到現(xiàn)磨咖啡的“野蠻生長”再到如今逐步依靠“模式紅利”邁向精細(xì)化發(fā)展的多元化時代，瑞幸在當(dāng)下扮演著重要角色。

從今年第一季度的“扭虧為盈”，二季度的常態(tài)化增長，再到三季度的高質(zhì)增長，進(jìn)入2022年，瑞幸不斷以較為優(yōu)異的財報成績驗證了“模式紅利”的正確性。

但一個更為關(guān)鍵的問題是，在中國咖啡這條“沒有終點”的賽道面前，瑞幸還能走多遠(yuǎn)？

而據(jù)財經(jīng)無忌觀察，瑞幸已有的探索已然回答了上述問題。

首先，就增長空間而言，下沉市場的先發(fā)優(yōu)勢給了瑞幸拓寬規(guī)模的潛力。

CBNdate的數(shù)據(jù)顯示，線上購買咖啡的人群中有近五成來自二線城市，來自三四線及以下城市的消費者也占據(jù)了近四成，遠(yuǎn)高于一線城市，同時，咖啡新用戶在下沉市場的增長比例也高于一二線城市。在廣闊的下沉市場藍(lán)海中，瑞幸的優(yōu)勢一方面在于品牌，另一方面則是數(shù)字化技術(shù)所帶來的確定性。

以往咖啡品牌難以攻入下沉市場的主要原因其實在于難以標(biāo)準(zhǔn)化管理。導(dǎo)致經(jīng)營效率的低下，加盟商往往賺不了錢。

而瑞幸以自提店為主的門店結(jié)構(gòu)，數(shù)字化門店管理系統(tǒng)，能夠使得房租和人力成本更為集約高效，產(chǎn)品質(zhì)量得到統(tǒng)一。

其次，內(nèi)部公司治理持續(xù)向好帶來的管理驅(qū)動也為瑞幸的長期可持續(xù)性發(fā)展提供了有力支撐。

從瑞幸發(fā)布的《變革與重塑·瑞幸咖啡2020-2022年公司治理報告》可以清晰地看出，過去兩年里其在治理體系、治理機(jī)制、文化價值觀等層面上的根本性變化。

正如瑞幸咖啡董事長兼首席執(zhí)行官郭謹(jǐn)一所言：“憑借我們的研發(fā)能力以及運營效率，相信我們能夠抓住快速發(fā)展的中國咖啡市場所帶來的增長機(jī)遇，為股東帶來長期價值，推動可持續(xù)增長。”

就連曾“唱空”瑞幸的雪湖資本在近期的調(diào)研報告中宣稱“瑞幸咖啡的重生是中國商業(yè)史上的奇跡”，其創(chuàng)始人馬自銘表示已買入了瑞幸，并將瑞幸的目標(biāo)價上調(diào)到了46美元。

無論是資本市場抑或是消費市場，一個健康的瑞幸正邁入“模式紅利”的收獲期，也同樣具備成為“超級品牌”的潛力。