來源/商隱社

作者/里普 商隱社創(chuàng)始人

01

穩(wěn)基層

最近，之前宣稱隱退的京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東以發(fā)全員內(nèi)部信的方式，再次回到了臺(tái)前。

他在最后署名為“你們的東哥”郵件里宣布了他的“一升一降”計(jì)劃：

逐步為十幾萬德邦（今年7月份，京東物流收購德邦超50%股權(quán)，德邦并入京東體系）的兄弟們繳齊五險(xiǎn)一金，還拿出100億，設(shè)立“住房保障基金”；

而高級(jí)管理人員的現(xiàn)金薪酬降低10%-20%不等，職位越高降得越多。

這招“劫富濟(jì)貧”算得上是大手筆，現(xiàn)在的形勢(shì)下，純靠勞動(dòng)性收入謀生的普通人生活艱難，一點(diǎn)保障性措施就足以給他們?cè)鎏砀囗g性，降低他們的離職率，整個(gè)供應(yīng)鏈的根基才會(huì)穩(wěn)固。

別看劉強(qiáng)東只是為基層員工繳納了五險(xiǎn)一金，相比不繳的、停發(fā)工資的、忽悠員工買債券暴雷的公司已然是不同境界。

而且，基層員工對(duì)冷暖的感知是最強(qiáng)的。

一個(gè)公司里最頂端的那些身居高位之人往往看到的都是“好人”，除了會(huì)被少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)批，下面的人一般都捧著，即使他們有意見，也撿最和善的話術(shù)來說；

再往下的白領(lǐng)一般被認(rèn)為是“坐辦公室的”，算是較為精英人士；

只有快遞員、外賣員、工人、貨車司機(jī)、客服等所謂“藍(lán)領(lǐng)”，被很多人認(rèn)為是“出苦力”的代表，他們被各種忽視，甚至消失在主流輿論里。

藍(lán)領(lǐng)也是最容易被打動(dòng)的。京東多年前擴(kuò)張到深圳，需要在深圳建站，于是找到當(dāng)?shù)氐捻嵾_(dá)快遞站，和站長談京東的條件，站長很容易就答應(yīng)了，第二天帶著韻達(dá)深圳站的全體兄弟，把衣服一換，韻達(dá)消失，京東深圳站成立，怎么談成的呢？

京東說可以給裝空調(diào)，之前韻達(dá)站連電風(fēng)扇都沒有。

藍(lán)領(lǐng)在中國大約有4億人，京東50多萬員工中，大概80%以上都是藍(lán)領(lǐng)（配送、倉儲(chǔ)、客服），打動(dòng)、穩(wěn)住他們，就是穩(wěn)住了京東的基本盤。

當(dāng)下這個(gè)形勢(shì)，營銷費(fèi)用可以砍，研發(fā)投入可以緩（京東Q3財(cái)報(bào)表明了這幾點(diǎn)），但底盤必須穩(wěn)。

京東自劉強(qiáng)東往下的子集團(tuán)一號(hào)位、高級(jí)副總裁、副總裁、總監(jiān)、副總監(jiān)等總共2000多人，家底厚、財(cái)富邊際效用低，可能還持有期權(quán)，減少一些現(xiàn)金收入動(dòng)不到筋骨，即便有人因不滿棄職而去，也算降本優(yōu)化了，掀不起風(fēng)浪。

劉強(qiáng)東出身草根，24歲時(shí)他就對(duì)冒著生命危險(xiǎn)跑船養(yǎng)家的父母喊出了“人活著就好，你們別跑船了！錢我來還！”，早早體驗(yàn)到了人間悲愴。

之后，他在中關(guān)村海開市場(chǎng)租下4平方米的攤位起步，后來因?yàn)椤胺堑洹币咔檗D(zhuǎn)型線上，從光盤、刻錄機(jī)，到鼠標(biāo)、鍵盤，再到內(nèi)存條、硬盤，再到筆記本等3C品，擴(kuò)品類，建物流，戰(zhàn)蘇寧、國美，拒阿里，聯(lián)騰訊，最終推塔成功，成為“電商三國”中的一極。

電商雖然跟社交、支付、娛樂、游戲等同屬互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，但卻是最接地氣的，其本質(zhì)還是零售，零售是典型的臟活、累活。在零售行業(yè)，對(duì)成本的摳摳搜搜和對(duì)效率的錙銖必較遠(yuǎn)比任何光鮮或臉面都來得重要。

零售界的巨頭沃爾瑪，賣一聽可樂，從進(jìn)貨、庫房出庫、商品上架陳列到收銀臺(tái)掃描裝袋，整個(gè)過程走下來，沃爾瑪?shù)牧闶勖挥?分錢，而它居然還能從中掙得到利潤。

像運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、上架、收銀、客服等工作，絕大多數(shù)都是藍(lán)領(lǐng)的工作，所以沃爾瑪200多萬員工中，也是藍(lán)領(lǐng)占大頭，被稱為“藍(lán)領(lǐng)帝國”。

互聯(lián)網(wǎng)沒有徹底顛覆零售，只是把沃爾瑪那樣的門店搬到了網(wǎng)上，縮到一個(gè)APP里，擺脫了貨架、店鋪選址等的限制，其他的采銷、定價(jià)、倉儲(chǔ)、物流、品類管理等都不會(huì)少。

同為零售，淘寶的C2C模式跟京東的B2C是不一樣的。C2C模式是零售平臺(tái)，像線上版的萬達(dá)、大悅城，不用進(jìn)貨，不用建物流，不承擔(dān)選品風(fēng)險(xiǎn)，不操心庫存的積壓，也不介入定價(jià)高低的決策，只是致力于把盡可能多的目標(biāo)用戶匯聚到一起，設(shè)法讓用戶保持足夠的活躍度，把場(chǎng)子做熱鬧，讓商家進(jìn)來擺攤賣東西。

所以，淘寶沒有那么些藍(lán)領(lǐng)。

京東創(chuàng)立的很長一段時(shí)間內(nèi)，招收的員工也普遍學(xué)歷不高，專業(yè)水平欠佳，但吃苦耐勞，每天的工作強(qiáng)度很大，京東也是技術(shù)起點(diǎn)最低的互聯(lián)網(wǎng)公司之一，直到現(xiàn)在，京東的技術(shù)也遜于其他互聯(lián)網(wǎng)大廠。

這也解釋了，為什么馬化騰的初始創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是“騰訊五虎將”，馬云是“十八羅漢”，雷軍有“小米八大金剛”，王興還有個(gè)王慧文，而劉強(qiáng)東總是他自己。

從一開始，戰(zhàn)略就是劉強(qiáng)東一個(gè)人考慮的事，除他以外，其他人都陷入事務(wù)性繁忙，越往下層走，這種事務(wù)性繁忙程度越來越高，思維被細(xì)節(jié)淹沒。

剛開始是這樣，現(xiàn)在發(fā)展成50多萬人的大公司，差不多類似。

《創(chuàng)京東》中有這么一句話：

“支撐這家公司的是基層，如果基層不亂，上面的管理者調(diào)整，不會(huì)動(dòng)搖公司的根基�！�

商業(yè)模式上依賴基層、出身草根的劉強(qiáng)東也懂得跟兄弟們的相處之道，每到一個(gè)城市都跟快遞員們喝酒，不讓高管跟著，聽他們吐槽，用充滿江湖氣息的話語跟他們溝通，“兄弟”二字在酒酣耳熱之際吐出，相比他跟高管在早餐會(huì)上的一人說眾人聽，自然得多。

但“兄弟”二字歷來僅限于小圈層，梁山泊10萬人左右，但也只有108頭領(lǐng)以兄弟相稱，突破了早期的小圈子，特別是到了幾十萬人，仍然沿用兄弟文化，很多事未免在敘事上無法自圓其說。

比如裁員時(shí)，劉強(qiáng)東只得說出“混日子的不是我的兄弟”，或者把兄弟強(qiáng)行切分為更細(xì)的圈層，降薪的高管就是“被對(duì)不起的兩千多號(hào)高管兄弟”。

不同形勢(shì)下，團(tuán)結(jié)哪部分兄弟，疏遠(yuǎn)哪部分兄弟，不只看個(gè)人情懷，還是得看劉強(qiáng)東對(duì)戰(zhàn)略的判斷。

02

守低價(jià)

在發(fā)出“劫富濟(jì)貧”的全員內(nèi)部信之前，網(wǎng)上曝出了雙十一大促開啟之際，劉強(qiáng)東痛斥高管的郵件。

當(dāng)時(shí)京東家電部門的“三盤貨”策略剛剛確定下來，但劉強(qiáng)東在回復(fù)郵件中寫道：

“隨著我們的3C 家電業(yè)務(wù)的成功，很多兄弟開始夜郎自大、沾沾自喜，以為掌握了定價(jià)權(quán)，絲毫不再關(guān)注我們的低價(jià)優(yōu)勢(shì)，這樣下去早晚會(huì)成為第二個(gè)蘇寧！”

劉強(qiáng)東對(duì)高管的不滿也被證實(shí)。據(jù)媒體報(bào)道，上周末在京東經(jīng)營管理培訓(xùn)會(huì)上，身處香港的劉強(qiáng)東在會(huì)議中視頻接入，稱高管們偏離了公司經(jīng)營戰(zhàn)略的核心，批評(píng)了一些人，強(qiáng)調(diào)低價(jià)才是武器。

拼多多、抖音電商、快手電商的崛起，超級(jí)頭部主播的出現(xiàn)，分食著京東、阿里的蛋糕，最近雙十一京東的表現(xiàn)又遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及預(yù)期，加劇了劉強(qiáng)東的焦慮。

但失去低價(jià)心智可能并不是這屆京東高管的鍋，在消費(fèi)者心智中，京東做得是品質(zhì)電商；阿里是“萬物皆可淘”的綜合電商；有低價(jià)心智的是拼多多、抖音電商、快手電商，充斥著中低端產(chǎn)品，價(jià)質(zhì)皆低。

早期劉強(qiáng)東還在中關(guān)村做賣刻錄機(jī)、光盤時(shí)，中國當(dāng)時(shí)的零售環(huán)境充滿暴利、欺詐、混亂和無秩序，劉強(qiáng)東做得最棒的一點(diǎn)就是堅(jiān)持正品，從一開始就強(qiáng)調(diào)了品質(zhì)，還老老實(shí)實(shí)地給人開發(fā)票。

至于低價(jià)，大多數(shù)時(shí)候是他賠錢打價(jià)格戰(zhàn)打出來的。但強(qiáng)調(diào)低價(jià)銷售和價(jià)格戰(zhàn)是截然不同的兩個(gè)概念，前者是通過對(duì)供應(yīng)鏈的把控，做到規(guī)模優(yōu)勢(shì)上的成本優(yōu)化，后者是賠錢賺噱頭，不可持續(xù)。

低價(jià)銷售的代表還得是“天天低價(jià)”的沃爾瑪，了解消費(fèi)者需求和潮流的買手全球采購，四處比價(jià)，從生產(chǎn)者那里把產(chǎn)品價(jià)格壓到最低，同一件商品海量采購，在幾千家大型超市同時(shí)銷售，產(chǎn)品從工廠直發(fā)門店，把中間環(huán)節(jié)減到最低，量販+便宜+統(tǒng)一的價(jià)格，殺穿了大部分品類。

劉強(qiáng)東最早是賠錢賣刻錄機(jī)，獲得客戶追捧后順便買他的光盤，光盤按正常市場(chǎng)價(jià)賣。

到了2006年，京東電商小有氣候，在國內(nèi)B2C電商里排第四，前面三個(gè)是當(dāng)當(dāng)、卓越亞馬遜和新蛋網(wǎng)，新蛋網(wǎng)體量是京東的1.5倍，京東打新蛋用得還是價(jià)格戰(zhàn)。

京東當(dāng)時(shí)決策鏈短，做事沒什么規(guī)則，就是賠錢。緊盯著對(duì)方價(jià)格，總比對(duì)方低幾毛、幾塊，最后發(fā)現(xiàn)對(duì)方降不動(dòng)了，跟不起了，因?yàn)閷?duì)方規(guī)模大，一款產(chǎn)品賠10元，京東賣10個(gè)賠100，新蛋賣15個(gè)就得賠150。

此后，劉強(qiáng)東把這種以小博大的游擊戰(zhàn)打法運(yùn)用得愈發(fā)純熟。

2010年，京東上線圖書品類，正面迎戰(zhàn)當(dāng)當(dāng)、亞馬遜，對(duì)手5折封頂，京東就4.8折封頂，每次都?jí)哼^他們，同樣讓當(dāng)當(dāng)、亞馬遜賠的更多。

這一頓猛虎操作把京東的流量推上去了，還成功吸引了當(dāng)當(dāng)和亞馬遜用戶的注意。

價(jià)格戰(zhàn)打得最兇悍、最寸草不生的要數(shù)2012年8月中旬京東與蘇寧在大家電領(lǐng)域打得那一場(chǎng)，史稱“京蘇價(jià)格戰(zhàn)”。

那一年，劉強(qiáng)東在微博喊話：“京東大家電比蘇寧、國美連鎖店便宜10%以上�！卑l(fā)起突襲，他在接下來的微博中咬定蘇寧大家電的毛利率高達(dá)25%，5000塊的冰箱被蘇寧賺走1250，而京東只需要加價(jià)150就可以賣。

當(dāng)時(shí)大家電在京東品類中占比不到20%，逼迫該業(yè)務(wù)占比超過60%的蘇寧應(yīng)戰(zhàn)，蘇寧也放出了狠話““不賺錢，也要堵截京東�！�

結(jié)果，電商行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們也紛紛下場(chǎng)，大家你來我往。

其實(shí)事后來看，這場(chǎng)大戰(zhàn)更像是一場(chǎng)營銷噱頭。當(dāng)時(shí)媒體有很多報(bào)道，有記者特意做過統(tǒng)計(jì)，在京東宣稱全線下調(diào)售價(jià)的口號(hào)下，大約有65%的商品售價(jià)不降反升，少數(shù)熱銷商品的負(fù)毛利銷售，不是缺貨，就是頁面點(diǎn)擊不開。

劉強(qiáng)東不僅懂得打價(jià)格戰(zhàn)，更懂得在桌面互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代賺噱頭，搞營銷，從而引來流量。

蘇寧、國美的線上化滯后，此后這兩家慢慢衰落，京東成為大家電領(lǐng)域最大的線上渠道，大本營3C也占了線上近50%的銷量。

具有了市場(chǎng)定價(jià)權(quán)，就有在占優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域獲得更高毛利的欲望，如果不加以克制，很可能成為新的“惡龍”，這樣就引來更多后來者采用以小博大的戰(zhàn)術(shù)挑戰(zhàn)“惡龍”。

到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，拼多多動(dòng)不動(dòng)就來個(gè)百億補(bǔ)貼，3C家電一下子能比京東便宜好幾百，天貓也有各大品牌的專賣店，直播帶貨更是用最便宜的價(jià)格直接觸達(dá)消費(fèi)者。

如果你擔(dān)心直播會(huì)買到假貨，董明珠親自帶貨賣她的格力了，老羅也給3C產(chǎn)品帶貨了，更能讓消費(fèi)者打消對(duì)假貨的顧慮。

所以很多人買3C家電比價(jià)時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，京東并不是最便宜的那個(gè)。更不用說，一些渠道更分散的產(chǎn)品，像日用品、服裝等，有更好逛的淘寶、更便宜的拼多多，甚至線下的便利店、百貨店、服裝店等，渠道分散，賣方掌握更多定價(jià)權(quán)，京東更沒有價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

前幾天媒體報(bào)道了瀘州老窖、五糧液相繼發(fā)函給京東電商，對(duì)京東擅自低價(jià)銷售他們的產(chǎn)品表示不滿，其實(shí)就是京東對(duì)白酒渠道沒有掌控力，白酒的渠道幾乎都在線下，不會(huì)任由占比很小的電商渠道擺布，這種情勢(shì)下，京東價(jià)格低也只是短期的，沒法持續(xù)。

所以，所謂的“低價(jià)心智”對(duì)京東來說一直比較模糊，京東一向強(qiáng)調(diào)的是其品質(zhì)，尤其是自建物流之后，品質(zhì)電商的印象得到進(jìn)一步強(qiáng)化。

但長期以來，京東品質(zhì)電商給消費(fèi)者的感覺就是正品行貨+送貨快，此外沒有更多想象力。

就正品來說，如果買家電，在天貓的品牌旗艦店能買到正品，從董明珠的直播間也能，甚至在拼多多花點(diǎn)心思也可以，都是一樣的貨，沒有絲毫差異化，品質(zhì)很難體現(xiàn)出來，最后卷的還是價(jià)格。

而就送貨快來說，京東物流的優(yōu)勢(shì)也不似以前那么強(qiáng)。

力排眾議自建物流是劉強(qiáng)東經(jīng)營京東過程中最得意的手筆之一，這也是最讓京東命懸一線的事，而且此后十余年始終讓京東處于虧損狀態(tài)，劉強(qiáng)東時(shí)刻感覺到一種深深的恐懼感。

事后來看，京東物流以高昂的代價(jià)，提供了一流的服務(wù)，很長時(shí)間內(nèi)確實(shí)是京東的核心競(jìng)爭(zhēng)力，甚至關(guān)系到了京東的生死存亡。

然而，這也讓京東陷入到一種悖論中。

如果京東物流給京東零售提供專屬物流服務(wù)，那么就會(huì)需求單一，規(guī)模效應(yīng)不足，直接表現(xiàn)就是物流成本高，物流業(yè)務(wù)長期不盈利。

修建物流的巨額成本是無法轉(zhuǎn)移給消費(fèi)者的，在消費(fèi)者眼里，雖然人人都說京東物流好，但其價(jià)值沒有想象的大，所以不愿意支付更高的價(jià)格。

股東也不認(rèn)可，京東自建物流后，股價(jià)長期不溫不火。

同為B2C生意，雖然亞馬遜也自建物流，但亞馬遜電商在美國一家獨(dú)大，其物流占到了美國包裹出貨量的21%，美國沒有幾塊錢就能發(fā)往全國的通達(dá)系，所以亞馬遜很容易獨(dú)攬商品流通的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，所以亞馬遜自建物流后，股價(jià)是提升的。

這樣導(dǎo)致的結(jié)果就是，京東開始剝離物流業(yè)務(wù)，于2017年成立獨(dú)立的京東物流公司，自負(fù)盈虧，途徑是服務(wù)更多的客戶，開辟更多業(yè)務(wù)，并于2021年上市。

這樣，京東物流就會(huì)找更多客戶，向更多電商開放，但這些電商即便在產(chǎn)品上不和京東零售直接競(jìng)爭(zhēng)，在物流資源上也和京東零售是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，特別是在節(jié)假日的促銷高峰時(shí)期，比如618、雙十一。

于是，京東物流越獨(dú)立發(fā)展，就得越保持物流的中立性，越要跟京東零售保持距離，堅(jiān)持“一分錢一分服務(wù)”，而京東零售肯定還想要之前的服務(wù)，又不可能付很高的成本，但問題是，其他物流公司如果無法“物美價(jià)廉”，憑什么京東物流就能呢？

剝離后，京東物流和京東零售的博弈

圖源：劉寶紅《供應(yīng)鏈管理：重資產(chǎn)到輕資產(chǎn)的解決方案》

這樣雙方博弈的后果就是，在京東零售愿意支付的價(jià)格下，京東物流提供給京東零售的服務(wù)就會(huì)打折扣。而且，如果其他電商也用京東的物流，那京東零售的差異化優(yōu)勢(shì)何在？

所以，京東送貨快的優(yōu)勢(shì)也會(huì)漸漸歸于平庸。更何況，京東物流之外還有順豐，連菜鳥也開始卷送貨上門了，大家服務(wù)水平都在往上走，已經(jīng)完全不是十幾年前通達(dá)系瘋狂擴(kuò)張，置服務(wù)于不顧的時(shí)候了。

這樣看下來，服務(wù)很難賣出高價(jià)，產(chǎn)品低價(jià)又被各路電商新銳時(shí)刻挑戰(zhàn)，足以讓劉強(qiáng)東焦慮。但守低價(jià)無疑是很難的，不是打打價(jià)格戰(zhàn)、搞個(gè)促銷和滿減、加大補(bǔ)貼就能解決，可能需要某種對(duì)組織進(jìn)行重構(gòu)的強(qiáng)悍能力。

03

大換人

疾風(fēng)驟雨般做出上面兩個(gè)決定后，劉強(qiáng)東迅速排兵布陣，在本周三開啟了他的第三個(gè)大動(dòng)作——大換人。

據(jù)晚點(diǎn)LatePost報(bào)道，京東零售的各事業(yè)群總裁幾乎均有調(diào)整，本次調(diào)整主要集中在總裁級(jí)別，副總裁也陸續(xù)有變動(dòng)，京東內(nèi)部人士認(rèn)為，今年所有事業(yè)群負(fù)責(zé)人輪換算是近年來較大變動(dòng)。整個(gè)京東集團(tuán)的調(diào)整仍在進(jìn)行中。

這樣大的人事調(diào)整說明，京東要進(jìn)行新一輪變革，也意味著劉強(qiáng)東的重新回歸。

高管大換血對(duì)于京東來說并不算什么新鮮事，雖然已經(jīng)發(fā)展了20多年，但京東在人員的調(diào)整上仍然像一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，劉強(qiáng)東的個(gè)人風(fēng)格太強(qiáng)，跟很多高管也磨合不來，就伴隨著很多人員調(diào)整。

早期就是劉強(qiáng)東帶領(lǐng)一些吃苦耐勞的員工瘋狂發(fā)展，直到2007年，劉強(qiáng)東從今日資本徐新手里拿到1000萬美元救命錢，后者建議他：引入優(yōu)秀人才、招募管培生。他都采納了。

于是，第一波職業(yè)經(jīng)理人加入京東，他們大多是本土派高管，無論是陳生強(qiáng)（財(cái)務(wù)總監(jiān)）、徐雷（市場(chǎng)主管）、李大學(xué)（技術(shù)主管），還是之后加入的王振輝（京東商城運(yùn)營負(fù)責(zé)人）他們大都沒有留學(xué)經(jīng)歷，一直待在中國本土企業(yè)。

這些外來高管大刀闊斧地對(duì)京東的部門規(guī)劃、基礎(chǔ)制度、信息系統(tǒng)進(jìn)行改造升級(jí)，拉起了京東自2007年后的第一波高速增長。

也是在2007年，京東招到第一批管培生，只有兩名，他們有與劉強(qiáng)東直接接觸的機(jī)會(huì)。

京東在納斯達(dá)克上市后，劉強(qiáng)東榮登頭條，在分享成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)，他表示對(duì)京東最滿意的不是物流，而是管培生計(jì)劃。

劉強(qiáng)東對(duì)管培生的喜愛也是眾所周知，他們?cè)诰〇|有著包括跟隨劉強(qiáng)東出席商務(wù)宴會(huì)，受邀去劉強(qiáng)東在紐約的家中做客，直接反映問題等多項(xiàng)特權(quán)。他們甚至被外界稱為“劉強(qiáng)東的青年近衛(wèi)軍”。

讓劉強(qiáng)東一夜跌落的明尼蘇達(dá)之夜，女大學(xué)生劉婧堯后來復(fù)述了劉強(qiáng)東的邀請(qǐng)——“你畢業(yè)后就直接來京東做管培生。”

現(xiàn)任京東物流CEO的余睿就是京東在2008年招來的管培生，首席人力資源官張雱則是2011屆的管培生。

這次京東人事調(diào)整中，新上任的電腦通訊事業(yè)群負(fù)責(zé)人吳雙喜和時(shí)尚美妝事業(yè)群負(fù)責(zé)人孔祥瑩也都是京東的管培生，管培生的地位得到進(jìn)一步強(qiáng)化。

到了2012年，京東要為上市做準(zhǔn)備，在資本幫助或者是要求下，京東積極引進(jìn)外腦，管理隊(duì)伍中是除了CEO由劉強(qiáng)東擔(dān)任外，京東所有其他“CXO”都從索尼、甲骨文、聯(lián)想等外界引入。

與此同時(shí)，劉強(qiáng)東也嘗試放權(quán)，隨著CXO逐一到位后，他幾乎不過問具體業(yè)務(wù)，刪光了微博，留下“低調(diào)、低調(diào)、再低調(diào)”的簽名后，去美國游學(xué)去了，劉強(qiáng)東曾對(duì)外表示：

“如果管理了十年，還不能放手，這是我的嚴(yán)重失敗�！�

但吊詭之處在于，即便放權(quán)，他給高管的印象也是，可以瞬間放權(quán)，也可以瞬間收回。

《財(cái)經(jīng)》曾報(bào)道，在美國期間，一次公司早會(huì)上有同事宣布一項(xiàng)產(chǎn)品將上線，電話里突然傳出劉強(qiáng)東的聲音，他提出有些細(xì)節(jié)需要改進(jìn)，所有人都嚇了一跳，原來他在美國也會(huì)在電話旁聽早會(huì)，只不過多數(shù)時(shí)候并不說話。

京東2014年5月在納斯達(dá)克上市后，劉強(qiáng)東登上了人生巔峰，事業(yè)、愛情雙豐收，也認(rèn)為前途坦蕩，于是進(jìn)一步放權(quán)，卸任京東商城CEO，但京東內(nèi)部員工普遍沒有感覺他離開，大小決策他都會(huì)參與。

后兩年，意氣風(fēng)發(fā)的劉強(qiáng)東在連續(xù)兩年的開年大會(huì)上分別用“世界的京東”“新經(jīng)濟(jì)、新秩序”為主題，大談公司的業(yè)績(jī)、戰(zhàn)略、愿景，時(shí)不時(shí)揶揄下老對(duì)手。

但危機(jī)悄悄潛藏，2014年的高點(diǎn)也是京東走向滑落的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

復(fù)盤京東的歷年戰(zhàn)略就會(huì)發(fā)現(xiàn)，2014年之前，京東的核心戰(zhàn)略叫“以供應(yīng)鏈為核心，提高用戶的體驗(yàn)”。為了提高用戶體驗(yàn)，要自建物流，降低整個(gè)供應(yīng)鏈的成本，提高供應(yīng)鏈效率。

但2014年后，京東更想做“世界級(jí)企業(yè)”，開始與騰訊進(jìn)行戰(zhàn)略合作，整合拍拍網(wǎng)；做農(nóng)村電商下沉到第三級(jí)；還有做到家O2O、跨境電商，甚至涉足在線旅游等多個(gè)行業(yè)，想成為一個(gè)包羅萬象的世界級(jí)零售企業(yè)。

但那段時(shí)間恰恰幾乎啥都沒做成，拍拍網(wǎng)于2016年4月關(guān)停，京東到家也與達(dá)達(dá)合并，7fresh進(jìn)展緩慢，京東拼購起量艱難。

這段時(shí)間，反而是2015年上線的、同樣跟騰訊合作、被劉強(qiáng)東看作是“流量端奇淫技巧”的拼多多一舉崛起；阿里也火力全開，分別在超市、家電、手機(jī)三個(gè)方向進(jìn)攻，直指京東。

簡(jiǎn)言之，劉強(qiáng)東對(duì)戰(zhàn)略的判斷出現(xiàn)了失誤，不想錯(cuò)過任何機(jī)會(huì)，有點(diǎn)機(jī)會(huì)主義了。

所以劉強(qiáng)東后來在內(nèi)部信中說：

“在我們迷失的那個(gè)階段，業(yè)務(wù)上一度欲望代替了邏輯，我們被太多外部的機(jī)會(huì)所吸引，什么都想去做，但最終發(fā)現(xiàn)，它并沒有為我們做的供應(yīng)鏈這件事情本身創(chuàng)造什么價(jià)值，它讓我們丟失了戰(zhàn)略的一貫性�！�

面對(duì)這樣的危機(jī)，劉強(qiáng)東高調(diào)回歸。放權(quán)失敗，變成了收權(quán)。

他也是在人事架構(gòu)上做了調(diào)整，兩位職業(yè)經(jīng)理人熊青云、沈皓瑜相繼離開京東，意味著京東職業(yè)經(jīng)理人之路失敗。取得代之的是取最早那批“土高管”，徐雷、王振輝就是這時(shí)候晉升為高級(jí)副總裁的。京東商城的10位高管、集團(tuán)的18位高管都要直接向劉強(qiáng)東匯報(bào)。

這輪組織調(diào)整后，順便剝離了京東物流，京東股價(jià)重新抬升。之后老將徐雷、王振輝和陳生強(qiáng)分別掌管京東零售、京東物流和京東數(shù)科，被稱為“京東鐵三角”。

直到2018年明尼蘇達(dá)事件，讓京東遭遇了至暗時(shí)刻，股價(jià)暴跌，人心浮動(dòng)，劉強(qiáng)東隱去，徐雷被進(jìn)一步被推到前臺(tái)，成為京東長期缺乏的“二號(hào)人物”，這被視為是劉強(qiáng)東再次放權(quán)。

徐雷接手的京東危機(jī)重重，從2017年到2018年，阿里巴巴的營收增速一直高于京東，在海外市場(chǎng)和線下新零售都有建樹；京東一直宣稱要大力開拓的下沉市場(chǎng)，被拼多多緊緊壓制，讓京東從上到下都被指“錯(cuò)過了一個(gè)時(shí)代”。

徐雷接管京東零售后，各項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營數(shù)據(jù)可圈可點(diǎn)。此后，京東二次上市、618等重要活動(dòng)，徐雷都成為站臺(tái)者，但主管業(yè)務(wù)仍是京東商城。

在這期間，劉強(qiáng)東再次被認(rèn)為回歸是在2020年11月最后一天的京東高管早會(huì)上，劉強(qiáng)東提出會(huì)親自下場(chǎng)帶隊(duì)，“將帶領(lǐng)京東打好社區(qū)團(tuán)購一仗”。那時(shí)候互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛搶灘社區(qū)團(tuán)購，將其看作是一片新藍(lán)海，之后社區(qū)團(tuán)購被監(jiān)管叫停。

直到2021年9月，徐雷再度升任京東總裁，全面負(fù)責(zé)京東日常業(yè)務(wù)，劉強(qiáng)東被認(rèn)為是徹底隱退了，很多人紛紛感慨：馬云、黃錚和劉強(qiáng)東都隱退了，大佬的時(shí)代結(jié)束了。

然而，這次劉強(qiáng)東再次歸來。他依然帶有強(qiáng)烈的個(gè)人風(fēng)格——給基層員工示好，板子打向高層，對(duì)人事進(jìn)行大調(diào)整。

可能他認(rèn)為，京東又到了一個(gè)非變不可的危急時(shí)刻了。