出品/中國連鎖經營協會

撰文/中國連鎖經營協會會長 裴亮

吉麥隆是一家深耕縣域市場的零售企業，以江蘇江陰為中心，在蘇南及鄰近浙滬方圓三百六十公里的區域，開設了101家大中型超市，年營業額超過90億元。

吉麥隆在業內以卓越的“商品力”聞名，與擅長餐飲和生鮮經營的湖北雅斯不同，吉麥隆的優勢是包裝食品和日用百貨。可以不夸張地講，吉麥隆經營的包裝食品和日用品，其品種之新、品類之深、價格之優，在行業絕對處于領先水平。這也是全國同行紛紛來到江陰這個長江南岸的縣級市學習考察吉麥隆的主要原因。

周新良把吉麥隆的經驗總結為“專業”。吉麥隆一個大店的SKU數有2—3萬個，每個月淘汰的SKU數有1000多，再加上不同級別市場選品的差異化，一年下來，一個僅僅只有19人的采購隊伍，要“照顧”的單品數至少在4—5萬個。這些商品來自上千家供應商，選品、核算、談判、配貨、結算、尾貨處置，不僅要完成，還要完成好。

這背后依托的是一個系列化的業務流程和標準，這就是周新良所說的專業，這就是吉麥隆精耕零售多年積累的know-how。比如，吉麥隆銷售兩種開心果，其中高端品的采購標準是自然“開心”率要達到70%（這也是開心果自然開口的上限標準），這個指標抓住了開心果的品質核心，即確保產品樹上成熟。

再比如周轉筐的使用，幫助吉麥隆抓住了果蔬經營降低損耗、提高品質的“牛鼻子”。吉麥隆自行采購幾十萬周轉筐，出租給果蔬供應商，供應商按照吉麥隆的采購標準完成選品和碼放，直接運送到門店。一個標準化周轉筐，解決了果蔬質量、損耗兩大難題。

在吉麥隆的貨架上，你總會看到很多“新穎”的產品，總會看到“史上最全”的咖啡貨架、維他奶貨架、可口可樂貨架……這里的款式、品種，消費者可能一輩子都沒有機會看到，因此也讓消費者對門店充滿驚喜和期待。這背后是品類管理技術中的品類角色規劃，四個角色在這里就像中醫藥方的“君臣佐使”，可以醫好線下零售的“同質化”痼疾。

圍繞“品質、新穎、效率”建立專業化的采購原則、標準和方法，使“品種之新、品類之深、價格之優”成就了吉麥隆的“商品力”優勢。但在專業能力背后，還有一個重要的支撐，就是周新良的“合作理念”。

現在，“通道費”成了超市“原罪”，它把超市變成了“房東”，讓超市自廢武功，不懂消費者，不懂商品。但吉麥隆并沒有摒棄“通道費”模式。其實，通道費只是一種“術”，如果零售商根據通道費決定采購什么商品，怎么陳列商品，那就是用“術”左右了“道”，當然，也會有企業把這個“術”視為自己的“經營之道”，而這種所謂的“道”注定是短命之道。反之，如果“道法自然”，以道御術，“通道費”就無所謂對與錯，只是為我所用罷了。周新良就是把“通道費”為我所用，他站在消費者立場選擇商品，進行陳列。選好了供應商和商品之后，再與供應商把“通道費”談好收好。這一點是尤其值得我們思考的。

但周新良排斥KA模式，他的合作伙伴全部是經銷商和代理商。選擇中間商還是選擇KA，標準是看哪種方式對超市商品力更有助益。吉麥隆身處中國經濟最活躍的地區，批發代理體系發達，各種名特優新產品供應充足，與代理商合作，可以更高效地獲得新品供應，交易條件也更有利。

能否與供應商成功合作，不在于是不是KA，也不在于是不是代理商，同樣也在于“道”。無論KA模式、DTC模式，這些渠道創新的新思想在理論上是成立的，但任何模式都是要依托于理念，就像科學需要道德指引。超市推廣“農超對接”的時候，很多合作項目因為所謂的“農民契約意識不足”而半途而廢，但家家悅的農超對接卻有不凡表現，因為王培桓在與農民合作中不僅僅強調合同，更強調合理，強調合作共贏。所謂“厚德載物”，“己所不欲，勿施于人”。合作模式依托于合作理念。

周新良的合作思想是利他思想，雖然采取“通道費”模式，但他不退貨，自己解決問題。同時他把庫存降到7天，這樣即使出現庫存積壓，壓力也會減輕，便于這種不退貨方式的執行。

當前，行業處于艱難的轉型期，向高質量發展模式轉型，需要顛覆式創新，更需要持續的精益化改良。吉麥隆作為一家深耕縣域市場的零售企業，它的很多作法和經驗都來自于自身的探索和堅守。中國市場大，差異大，有很多不同的做法，因為適應當地環境和企業的資源稟賦而得以成功。

吉麥隆學得會，學的是周新良的經營理念和利他精神，是科學管理和精益求精。秉持這種理念和精神，我們就可以學到本質，為我所用。