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撰文/聯商高級顧問團主任 周勇

零售是服務民生的產業，零售的繁榮取決于三個基本因素：一是人口基數，二是購買能力，三是購買意愿。經過三年疫情，我國居民購買能力與購買意愿雖然受到多重負面影響，但長期以來都有儲蓄習慣，且經過疫情磨難，對生命、生存與生活有了更透徹的理解，消費復蘇與零售繁榮可期。

（一）2022年的回顧

先講個自己的經歷：2022年1月2日我發現，菜場停車場開始收費后買菜的人少了。消費者對購買價格與成本很敏感。被菜場收了9元停車費后，我兩周沒去菜場。

從菜場到超市、百貨，從線下到線上，從實物商品到餐飲服務，零售在2022年都經歷了前所未有的磨難與艱辛。

1.超市為什么越來越不行？

2022年是我國超市的“渡劫之年”。我國超市經過30年發展，從小超市到大賣場，突然迷失在新零售時代。第一，本世紀初就種下了危機的種子，與電商和疫情有關，但這兩者并非是關鍵，“朝南坐”的經營模式害苦了超市。第二，超市雖然也在求新求變，但大部分超市的變化都沒能跟上消費者的變化，關鍵是與消費者的連接還不夠緊密。第三，科學化、精細化、專業化管理，始終未能實現突破。

2.社區團購為什么會大敗？

社區團購本身也是一種創新模式，從理論上來說還有可能成為一種顛覆性創新，但結果還是一地雞毛，這與我國零售業的“行風”有關。吃著碗里的，看著鍋里的，一盆沒吃凈，又去搶另一盆，吃相很難看，結果大家都沒得到好處，資源內耗，市場混亂，即使出現了“頭部”，也不能獨善其身。社區團購應該提升品味，盡快結束亂象。

從2016年新零售實踐開始，所謂的“風口”一個接一個，成功者或者說現在仍然活著的前行者，都有兩個基本特征：第一，迎合并滿足了消費者規模化的真需求；第二，投入產出平衡，未來可期，獲得了投資者的信任。零售是一個重資產行業，沒有需求成不了事業，沒有投資成不了企業，兩者缺一不可。

3.跨界為什么只有小浪花？

在移動互聯網背景下，跨界成為一種時尚，八竿子打不著的業務通過跨界融合在一起，看起來很美好，但只是小浪花。“品類攀升”是營銷的一種基本策略，移動互聯網的發展把這種策略演變成“跨界”。

盒馬跨界百貨，是錦上添花；新東方跨界賣菜，賣的是“血菜”，心在滴血；茅臺跨界，是引流之舉。有些企業跨界，是由于原有產品老化；另一些企業跨界，則是向相關產品攀升；還有一些企業跨界，是因為想在有錢的時候去觸碰一些新的業務，搶先占領未來空間，或組成聯盟，實現優勢互補。

好市多跨界賣車賣到全美第二，新東方跨界賣菜把股價直線拉升。大家都跨界做咖啡，結果使中國成為咖啡店最多的國家，但做的人多了，自然也就不是一樁好生意。總之，跨界本身毫無意義，它并不是一種新模式，不同的跨界，各有其背景與所求。

4.餐飲倒閉嚴重嗎？

疫情對餐飲行業的打擊首當其沖，餐飲銷售額下降對社零總額下降的影響也最大。但餐飲是一個必須用肉身去體驗的行業，4萬多億的餐飲市場，復蘇也會比其他行業更快。170萬家餐飲相關企業注銷吊銷，似乎是一個很大的數字。但與公開報道的總量相比，只是一個較小的百分比。餐飲相關企業新增注冊量2017年首次突破百萬，2020年突破兩百萬。野火燒不盡，春分吹又生，這就是餐飲。

5.上市真的好嗎？

2022年，五芳齋、洪九果品、衛龍、上美股份、寶立食品、匯通達、益客食品、德盈控股、特海國際等紛紛上市，上市真的都很好嗎？把企業做大是大多數創業者的夢想，通過上市能獲得更多的資源與發展機會，但也必須承受更多的監督與管制。如果企業效率得不到提升，市場得不到拓展，上市就是一條死路。有些上市公司，上市前專注于產品與服務，做得風生水起；上市后漸漸專注于做財務報表，結果，故事變成了事故。這不是資本的錯，而是經營者迷失了初心。

6.換帥為什么？

2022年各類企業換帥特別頻繁，也許是經營面臨困境，需要新人來突破。企業的生命周期比人的生命周期更長，所以，離任與繼任都很正常。燕國之亡，亡于傳統。通過換帥，企業應該有所創新，如果用一種錯誤否定另一種錯誤，錯誤重蹈覆轍，企業就會走向窮途末路。

7.即時零售是未來嗎？

從前，線下零售能滿足消費者“現貨需求”，這就是“即時”。如今，線上也能做到“即時送達”，而且比線下能更快捷地滿足“現貨需求”。這是電商服務效率提升的結果。但僅僅有用戶終端效率的提升還不夠，需要以整個供應鏈效率的提升為支撐，收支能平衡才是真正可持續的即時零售。

第一，即時零售是在線化與近場化基礎上的物流提速運動。第二，即時零售包括但不限于生鮮食品，需要從需求場景去尋找特定品類。第三，即時零售主要是滿足用戶的即刻需求，所以，應該體現服務價值。第四，零售商應該洞察各種消費訴求，與消費者貼得更近。

8.會員店與折扣店是你的菜嗎？

會員店是一種限定人群、限定品類的零售業態，折扣店則是面向大眾的平價商店，這兩種零售業態都以強大的供應鏈能力為基礎，學其形而不學其神，必敗。會員店貴在根據特定客群的消費需求，做好品類精選，把成本做到最低，提升營運效率，強化供應鏈管理，提供富有特色且有價格優勢和超越用戶期望的商品。

從全球范圍來說，在大型綜合超市、便利店、折扣店、藥店、現購自運商場等零售業態中，折扣店已成為銷售增長最快的零售業態之一。但在我國自2002年興起的“折扣店熱”卻始終未能真正熱起來。折扣店貴在回歸零售的效率化之路，要做到平價，唯有提升零售效率。會員店與折扣店雖然起風了，但不一定是你的菜。

（二）2023年的展望

疫情管控政策的轉向給零售復蘇提供了強大的刺激力，2023年我國零售業應特別關注以下三個方面。

1.回歸原味

疫情對人的影響，表層是對身體的傷害以及對人身自由的限制，這一影響會不會導致人種的退化，現在還沒有統一的說法；疫情導致經濟低迷，并使潛在問題顯現出來，新老問題交織在一起，對經濟造成重創，這是中層影響；疫情的深層影響是改變了人們對世界的認知，提醒每一個人重新認識自己、組織與整個社會。

馬斯洛晚年補充了兩類人類需求，一是認知：對未知世界的理解；二是審美：對客觀世界的欣賞。疫情使人在認知上產生了迷茫，在審美上更偏好“原味”。我認為認知障礙是后疫情時代最大的“后遺癥”，謠言與辟謠、官媒與自媒的拉鋸戰，把人的認知搞亂了，信任感進入了寒冬。恢復理性、負責、科學的認知，恢復普遍的認可與信任，需要很久很久。就商業而言，獲得消費者對組織、品牌與產品的信任，也越來越重要與艱難。重建被搞亂的人心，這是一切工作的基礎。

2.端正立場

這是一個商業霸道時代，不僅商業本身很霸道，想收你就收你，資本說了算；由商業霸道又衍生出人性霸道，我有錢，想打你就打你；再派生出一系列營銷霸道，我不是人，我就是騙子，想騙你就騙你。收你、打你、騙你，而且看起來似乎都“合法”，以法律的名義侮辱你、掠奪你、剝奪你，這是最惡毒的。但這其實并不是資本的錯，也不是人性與道德的錯，歸根到底是社會規制及其立場問題。我堅信：這僅僅是陽光下的黑暗角落，社會進步的車輪滾滾向前，勢不可擋。

作為商人，“不能再騙人了”，這是商人最起碼的立場，做個廣告都滿口胡言，怎么去信任你的產品與服務。你以為消費者無知，是的，消費者在專業騙子面前確實“很無知”，但他們通過三年疫情已漸漸驚醒與覺醒，他們開始懷疑一切，不管你騙術有多高明，總有一天會被戳穿，除非你能以誠相待。讓誠信的商人能賺錢，賺更多的錢，并造福全社會，這是大勢。

2022年，最讓人感動的產品是胖東來推出的“自由愛”白酒，在極度混亂的白酒市場上，這是一款我所見過的最透明的白酒，勾兌酒基的年份及其配比，酒的成本、毛利、費用、利潤都公之于眾。這是商業立場的糾偏，更是商業誠信與初心在產品上的體現。商人不能把自己的胃口與膽子越撐越大，要有一個“適度心”。面對風暴，應該洗心革面，痛改前非，夾著尾巴做企業，誠信服務用戶，絕對不能抱有僥幸心理。企業做得越大，就越應該認識到自身的局限性。

3.親親為大

愛親人，愛熟悉的人，愛周邊的人，人人都這樣做了，就匯集成了大愛。作為零售企業，要關注新風口、新模式、新營銷，但貴在把自己有優勢的主力業態做實、做好、做得更有效。包括五層含義：

第一，要更貼近消費者，不僅空間距離近，更要有密實的心理距離。

第二，人往線上走是不可逆轉的大趨勢。未來我國零售將是一半在線下，一半在線上，甚至有可能出現倒四六的格局。所以，要利用技術、內容、社群等一切途徑去接近消費者，與消費者保持高頻交流。

第三，通過創新、自有品牌開發、供應鏈建設、購并等途徑，建立相對優勢，實現優勢互補，走差異化發展之路。

第四，善待員工，建立善的循環。把人當做人，關愛員工，播善種，行善事，結善果，這就是“善的循環”。

第五，養成提升營運效率的零售習慣。零售之所以存在，是因為比其他交換方式更具效率，并有更好的體驗。如果零售組織的效率低下，體驗不佳，那就沒有必要存在。

我國零售尚處于春秋時期，大家都在論道，接著才是戰國時期。到公元前221年才稍微消停與統一。緊接著又是連綿不斷的爭斗、戰爭與更迭，最終形成以全國零售與區域零售相結合的零售大格局。

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