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來源/PRESIDENT Online

作者/菅野 誠二

編譯/文心木意

松下最新執行的“廠商指定價格”模式具有劃時代的意義，為什么呢？首先，持續低價銷售的話，消費者和供貨商最終都會受到損害。其次，松下希望實施新模式交易來代替傳統的“禁止降價”，并且對未售完的商品負全部責任，可全部收回。

現在，我們可以先來了解下：您的公司有價格決定權嗎？

大多數企業的定價流程大多是習慣性地、惰性地執行下述三種模式中的一種。

模式一：在本公司成本的基礎上加上必要的利潤來決定價格

模式二：根據本公司與競爭商品的優劣勢調整價格

模式三：被迫按照顧客、客戶（交易商）的意見來決定價格

事實上不論是對企業的市場營銷負責人還是通過對現實的決定價格的實例的采訪，都出現了如下傾向：模式一是“成本加價”的定價方法，只要依據這個想法，就很難大膽地設定帶有附加價值的價格。模式二和模式三是很常見的情況，不僅不能是創造顧客價值的定價，而且還可看出自己公司擁有定價權的意志很薄弱，明顯缺乏定價的絕對主動性。

接下來我們先介紹一個很具象征性的事例：

關于價格支配權力轉移的“大榮松下戰爭”。

家電降價促銷的30年“戰爭”。圖源：日本經濟新聞

1964年開始的30年間，大榮和松下電器產業（現在的松下）之間發生了被稱為“大榮——松下戰爭”的爭端。這是由于松下針對大榮的低價銷售停止商品出貨而引起的。另外，也是指松下被大榮以反壟斷法起訴后，雙方交易停止的事態。

松下的會長松下幸之助主張：“通過定價銷售（建議的零售價格）來提高制造商和零售商的適當利潤，這與社會的繁榮息息相關。”但是，大榮的創始人中內功表示：“以什么樣的價格出售是大榮自己的事情，制造商無權說三道四 ”，兩家公司顯然水火不相容。此后，不僅是大榮，整個家電量販店業態的勢力也不斷擴大。直到松下幸之助逝世后的1994年，兩家公司總算和解，恢復了銷售供應。

這一事例意味著松下這一家電產業的霸主向新勢力屈服，讓出了“價格支配權力”即價格控制。其實，松下以外的綜合家電制造商也都是同樣的狀況。

一、以“廠家指定價格”替代“降價銷售”

松下為了取回價格支配權力，從2020年開始了劃時代的挑戰嘗試，準備實施“廠家指定價格”。松下所謂“廠家指定價格”：是指對于一部分旗艦機型，家電量販店不承擔庫存風險，取而代之的是由松下指定銷售價格，并且不允許任何降價的制度。

因為考慮家電以店鋪成交積分，所以顧客實際上無論在哪家店鋪購買都是同樣的售價。又由于松下確立了將未售出的庫存全部收回的銷售模式，不受銷售價格的限制，因此不觸犯反壟斷法。當然這個模式如果成功了就是商業模式的創新。

一直以來家電量販店在與其他商店的競爭中，通常會對投入市場后經過一段時間的商品進行降價銷售或給予顧客特別的店鋪積分，也是實施低價銷售宣傳。家電量販店之后再將該降價資金額向制造商提出申請以回扣來進行補償，而因為供需雙方的力量關系，制造商是很難拒絕的。

以上造成的現實情況往往是：供應商廠家好不容易推出的新產品，發售之后如果開始銷路不佳的話，很快就會以低價銷售，最終以不賺錢的產品退出市場。也就是說，產品的價格支配權力（價格控制）在零售方。大多數家電在銷售結束前（產品下架前）價格會下降兩成左右，然后又再以恢復售價為目的來投入新產品，此不良循環已經成為業界的習慣。

而這樣做的弊端是顯而易見的：供應商廠家為了展示新產品的新穎之處，不得不對現有商品的性能進行小幅提升，甚至有時還會賦予消費者不愿意看到的功能，甚至出現了缺乏消費者需求的所謂新產品。

正是為了能夠改善制造商的利潤和實現商品的長壽命，松下提出“廠商指定價格”來應戰“降價銷售”。

松下通過物聯網連接家電。圖源：Panasonic Europe

松下非常希望擺脫這種從短期視角出發，每年反復投入新產品，營業利潤率卻低迷的狀況。因此，為了奪回價格支配權力（即價格控制），確保利潤，建立了不斷更新的機制，即通過IoT（物聯網）連接家電，通過軟件來不斷實現更新功能。

這樣一來，就不會盲目地推出新產品，而是把目標放在如何延長商品的使用壽命上。這當然也包含了防止現行產品價格下跌的目的。也就是說，松下這么做的好處在于“改善制造商的利潤和實現商品的生命長周期”。

二、遵循合理定價原則，實現三方共贏

松下新開始的“廠商指定價格”是試圖創造對顧客和家電量販店也都有利的“三方有利”模式。

另一方面，這樣的做法對零售商也有好處，是因為沒有了和顧客討價還價的時間，取而代之的是銷售人員可以很好地專注在將商品向顧客進行說明展示。也因為旗艦商品是指定購買的，所以不需要降價，因此比較好賣，銷售人員的壓力也可降低。即使是小規模店鋪，因不用承擔庫存風險，也可以積極銷售高價商品。

對顧客的好處在于，他們隨時隨地都可以放心購買了。不會產生買了之后又看到降價的懊惱。可見松下本著三方共贏的精神，試圖創造三贏的局面。

這樣做能止住針對家電的價格暴跌嗎？松下的品田正弘社長在接受日經的采訪時這樣回答：

能否合理定價是最大的關鍵。如果貪得無厭，定價過高，事情就肯定無法順利進行。應該認真用心觀察和了解消費者，在產品初期必須設定與其價值相符的價格。新的交易模式希望將來擴大到所有家電的三成左右（以金額為準），即實現銷售額占比30%。隨著新的交易模式的滲透，開發競爭力的提高，將來能夠以合理價格銷售的產品必然也會增加。

可見松下的“廠家指定價格”表明了其“想確保價格支配權力”的強烈意志。雖然成敗尚未可知，但值得關注。家電競爭廠商也都在關注結果，如果有成功的跡象，就會做好跟隨的準備，因此價格支配權力的平衡可能會發生變化。

三、努力把顧客變成粉絲才是正確的方向

“降價銷售”、零售商與供應商關系失衡的背后或許是對“顧客是上帝”這個信條的過度解讀在起作用。但“顧客是上帝”的極端觀點其實是錯誤的。

說到以顧客為中心的企業，有時會出現“顧客是上帝”的極端觀點，這是錯誤的。里茲卡爾頓的信條雖然非常有名，但還是有必要再全面深入介紹一下。

里茲卡爾頓。圖源：Booked.net

該公司是世界上屈指可數的奢華酒店，展示了提供卓越服務的信條，并且該信條已經滲透到所有層面的員工之中。該信條也成了各種服務產業的企業的范本，成了各公司信條的基礎。

但更值得關注的其實是，其員工所持信用卡上都印著這句話---“We Are Ladies and Gentlemen Serving Ladies and Gentlemen.”（我們以紳士淑女的態度為紳士淑女們忠誠服務）

員工是紳士淑女，這是公司對客服務承諾中最重要的資產資源，因此，公司全員才擁有能夠為顧客提供紳士淑女服務水準的價值意識與信條。

顧客和員工屬于平等關系才是最好的。

顯然，從創業者的話中也可以看出，他們并沒有把顧客當作上帝。作為一個人，如果不能與顧客平等，就無法從其提供最好的服務中獲得應值的報酬。其實里茲卡爾頓的共同創始人霍斯特·舒爾茨在其著作《Excellence Wins》(Zondervan)中有一句關于自己服務的名言。

“我們不只是在服務行業背后工作的雇工，我們是可以通過自己的力量來努力提高自己的存在價值的”，“企業不可能讓所有人都高興，但這并不妨礙我們去努力嘗試。”

這讓我也想起了某個高級品牌的負責人說過的話，讓我印象很深刻：

日本企業中常見的“顧客是上帝”的想法并不總是正確；其實努力“把顧客變成粉絲”的想法倒是更合情合理。