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撰文/黃山巖松

編者按：為什么說只有52周MD才能幫助實體商超活下去？作者對此有怎樣的洞察和建議？本文將分為上、中、下三個篇章進行詳細闡述。

上篇：中國實體商超當下的痛點是什么？

中篇：52周MD為什么對于解決這些痛點很管用？

以下是下篇：如何運用52周MD技術？

1、必須立足中國當下的市場環境，去有效運用52周MD求解當下中國實體商超的難題，把與電商的差異化競爭策略運用到極致。

52周MD技術源自日本，也是出于一個特殊的時代背景，那就是自1995年以來這28年中，日本只有2年（2011-2022年）的GDP是高于1995年的，其余時間都是低于該峰值且呈現微增長或負增長的，此時廣大的零售企業面對的就是一個減量市場，也就是你的增長必然帶來我的更大幅度的下降。此時相互間的競爭就日趨白熱化，零售企業為了活下去，就開始運用這套52周MD技術。鈴木哲男老師于上世紀90年代離開伊藤洋華堂以后在咨詢培訓實踐中創立了這套新的營銷打法，并于2004年第一次出書，系統性地提出了一整套的解決方案，幫助那些在殘酷的市場競爭中存活下來的企業提升了效率，提升了門店的市場競爭力。

中國當下的零售市場格局對于實體商超企業來說的確與這20多年來的日本零售市場有相似之處，都是身處減量市場，而且中國的減量市場格外的突出，目前在一二線城市大部分家庭的線上購物的比例已經高達50-80%了，顧客已經不習慣去商超門店購物了，這與日本的商超企業還只是在實體店之間競爭還是有著本質性的區別的（目前日本電商市場份額僅僅只有8%左右，相當于中國2014-2015年時的水平，而且增長速度不快，與中國市場這些年每年電商市場份額增加2-3個百分點的高增長有著天壤之別）。

在中國商超市場中，除了大潤發、永輝這樣的大企業還有資本實力在線上業務中分得一杯羹之外，大部分實體商超的出路都是只有把門店的差異化經營做到位，給到顧客一個光顧門店的理由，才可能讓自己僥幸生存下去。要解這道全球獨一無二的大難題，如果不能做到集中優勢兵力打一個個的小勝仗，集小勝為大勝，先化整為零、再集零為整，先把泰山壓頂的大問題化解成一個個小問題，再集合一次次的小勝仗為最終的大勝仗，那是不可能取得勝利的。而這樣的思路正是52周MD技術的核心理念，就是圍繞每周重點商品的經營與營銷，打贏一次次的小勝仗。

就像我們目前在廣西賀州泰興超市所做的那樣，每次聚焦于千分之1的重點商品，卻能夠實現3%的銷售業績，銷售貢獻度指數高達30以上，基本上達到了企業AA級商品的水平，而且每次營銷的毛利率都必須超過10%、甚至高達15%以上，無一低毛利促銷、更別提負毛利促銷了。我們通過價值營銷的思路，讓顧客通過KT板的宣傳知曉我們賣的確實是好東西、通過免費品嘗免費試用又進一步確認這是好東西，這樣我們就能夠把原本默默無名的每月只賣兩三千元的木瓜絲一周賣到12萬元以上、把默默無聞的福建霞浦海帶從每月四五千元賣到一周10萬元以上的爆款，而且毛利率都在15%上下、毛利貢獻都還相當不錯。

由于這樣的商品不是簡單地通過價格促銷去實現的，而是通過價值營銷去做到的，那么它就不可能在促銷以后陷入滯銷的狀態，而是能夠持續地暢銷，成為各個品類中的新爆款，通過這種集小勝為大勝的思路，公司的各個品類的競爭力就有望一步步地提升。猶如我們將山姆會員店的商品每周搬三五個到我的門店，這樣一年累積下來，52周下來就是一個非常龐大的數量，就會帶來一個非常驚人的變化，當有這樣大量的特色商品呈現在門店的時候，商超企業的差異化競爭戰略也就得以落地了。

2、要采用52周MD、品客管理、阿米巴經營、數字化管理、教練模式打造人才團隊、OKR推進項目的方式這一整套的組合拳，方有可能有效推進52周MD。

52周MD的最終目標是打造顧客眼中有趣的門店，給顧客一個光顧門店購物的充分的理由，這一點對于當下中國的一二三四線城市、電商的滲透率已經高達30-60%（我們只需問問自己和周邊熟悉的朋友，我們每月消費的東西有多少是通過線上購買的，就很清楚當下電商的滲透率有多高了）的現實情況而言已刻不容緩。。

除了打造有趣的賣場之外，還得營造快樂的工作，讓企劃、采購及營運門店的工作人員、特別是門店一線的工作人員有快樂感，這是非常有挑戰性的，如果僅僅只是讓一線員工干著上貨卸貨理貨的簡單的沒有任何技術含量的活，員工身上的活力一定會漸漸消失的。

我們前面所講通過52周MD營銷技術的有效運用，通過一系列的有效的商品孵化，去打造那些具有高成長潛力的新商品，從而持續地優化商品結構，目前我們已經通過漸進深入的幾個案例證明這條路是可行的，也是非常必要的。

但是僅僅有52周MD技術還是不夠的，我們在實踐中悟到，我們還需要品客管理技術來作為支撐點。品客管理是我們借鑒中國移動/電信/聯通等企業所推進的精確營銷和精細化管理的理念總結出來的，品客管理就是品類管理+客類管理，現在我們零售企業往往很重視品類管理，能夠把商品調整到既不臃腫（同質化商品少）、又不明顯缺品（轉身層的結構化商品比較豐富），但是在目前消費者有電商平臺購物習慣的影響下，原先的一站式購齊的消費模式越來越沒有蹤影，反而是消費者尋找最具性價比/自己最喜歡的商品的購物動機越來越明顯了，消費者購物越來越理性了。

此時如何尋找到足以養活我們自己的顧客群就非常重要了，很多時候我們看重的都是銷售額，但其實對于企業來說，真正重要的是毛利，我們都是通過毛利來支付工資、支付房租和創造利潤的，而品客管理這門技術就是幫助我們尋找那些高價值顧客和有價值顧客，通過高效地滿足這些顧客群的需求，擴大這一客群的規模，提升忠誠度。

阿米巴經營則是充分發揮采購在專業技術上面的專長，在商品的銷售環節如何把商品的品質維護、商品陳列、推薦服務等工作與門店做好更充分的對接，避免“鐵路警察各管一段”，不能最大化地展現與發揮商品的特性和競爭力，我們認為阿米巴經營的核心在于“與我有關、即時干預”這兩點。

數字化管理則是通過全過程的量化分析，全方位展示企業各板塊運營的狀態，找到問題點和機會點，不斷地改進提升。它分為事先數字化管理、事中數字化管理、事后數字化管理，現在通過所有環節都實現數字化，從而實現商業智能化運營，這是理想狀態，但是無法適用于區域零售企業，因為總體投入太高了，而對于關鍵環節通過數字化管理來持續優化提升，這個空間還是很大的，而且投入產出比非常高。

3、要把改變人與改變事同步，互為因果，人事共進，循序漸進、厚積薄發。

52周MD主要是通過流程制度機制的再設計來優化效率、提升績效，此外，包括品客管理、阿米巴經營及數字化管理等，大多屬于對事的優化，對事的優化還必須與人的素質的提升相結合，而要提升人的素質，單純依靠企業的內訓和公開課還是不夠的，因為這兩個很難解決因材施教和學以致用的難題。

根據華為和阿里巴巴這20年來的經驗，我們在幾家企業也進行了試點，采用基于勝任力模型基礎上的教練模式來提升管理團隊的素質，是比較有效的辦法，教練模式概括起來就是四句話16個字“我做你看、我說你聽、你做我看、你說我聽”，這樣把事與流程的改進與人的素質的提升關聯起來、捆綁起來，互為因果、相互促進，實現人與事共進，循序漸進也就必定能夠厚積薄發。