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撰文/黃山巖松

編者按：為什么說只有52周MD才能幫助實體商超活下去？作者對此有怎樣的洞察和建議？本文將分為上、中、下三個篇章進行詳細闡述。

上篇：中國實體商超當下的痛點是什么？

以下為中篇：52周MD為什么對于解決這些痛點很管用？

一、 52周MD如何解決“人弱”的問題

1、用打造標桿的思路去升級員工的動態素質。

有不少業內人士認為，零售企業只能走標準化這條路才能夠生存和發展，我們認為這種認知是有局限的，在企業快速發展時期，簡單地標準化復制可能是合適的路徑，但是當企業面臨生存危機，需要把每個人的潛能挖掘出來才能生存的時候，此時簡單的標準化就不夠用了，必須運用標桿化的管理技術才能達到目的。其實標準化與標桿化是內在聯系的，標桿是最高的標準，是活的標準，而標準則是起點的標桿，是死標桿，由此可見，標桿化對于升級員工的素質會更管用一些。

2、用基于勝任力模型的教練模式，去重塑管理團隊的素質。

對于管理團隊的重塑，這是解決企業人弱短板的關鍵環節，一直以來我們都是通過企業內訓、公開課等方式來培養企業管理干部，但這些培訓方式有兩大致命的短板：一是難以學以致用，二是不能因材施教，所以最終導致人才團隊成長速度比較慢。而如果用各個管理崗位的勝任力模型去診斷分析各個管理人員的素質健康狀況，得到一份“體檢報告”，然后針對體檢報告中的素質短板運用教練模式進行補強，那我們就可以把企業的管理干部從原先的一兩項強項的1A型和2A型、甚至是2B型和3B型的低標管理干部轉化成3A型/4A型/5A型的中高和高標管理干部，當企業的每個管理崗位上面都有一批3A型/4A型/5A型管理干部引領的時候，此時企業的人弱的難題也就可以得到解決了。

3、打造在便宜和方便之外的第三價值鏈，給顧客一個光顧門店的理由。

用集中優勢資源打殲滅戰的思路去營造一個個顧客值得光顧的理由和小場景，通過集零為整的厚積薄發，去重構賣場，從而換來顧客對于賣場的再認知。

現在顧客購物越來越理性了，我們在10年前、甚至是5年前設想的一站式購齊，目前在國內都呈現明顯的萎縮趨勢，由于電商的深度滲透，消費者的碎片化購物越來越明顯，目前在全球零售市場上，唯有中國實現了既便宜又方便的購物選擇（歐美日等發達國家由于電商不夠發達，他們的選擇只能是要么便宜不方便、要么方便就不便宜）

4、高價值/有價值顧客才是實體商超能夠存活下去的根本支撐點。

高價值顧客和有價值顧客就是消費能力強的那部分顧客，如同鐵礦石中的富礦，這些高價值/有價值顧客才是實體商超能夠生存和發展的根本。經過我們連續13年對于國內數十家大大小小的商超零售企業的跟蹤測算，我們發現高價值/有價值顧客往往只占顧客群的25-30%，銷售占比則達到50-60%、毛利占比更是高達85-90%，更有一些促銷力度過大的企業，高/有價值顧客的毛利占比甚至高達110-120%（原因是那些負價值顧客吞噬掉了太多的毛利）。

從這個數據我們不難看出，對于商超企業而言，得高/有價值顧客者得市場，企業如果能夠使得自己的高/有價值顧客群的總人數、銷售額、毛利額越來越高，則企業就能夠走向良性循環的健康成長狀態。當然，由于高/有價值顧客群對于無論是購物環境、商品品質、員工的服務水平等等的要求都極為苛刻，企業的這種競爭力也是長期刻苦積累、厚積薄發的結果，我們也預感，在電商平臺的總體低成本高效率的搬運工效率的壓迫下，國內實體店的純粹低價競爭的空間越來越小，而那些能夠提供高品質商品、高性價比商品和高購物體驗的實體零售商則具有更大的存活空間和在最終的市場競爭中存留下來的較高可能性。

二、 52周MD如何解決“貨弱”的問題

1、用打造第二增長曲線和第三增長曲線的邏輯，去構建新的商品力，只有能夠創造效益的商品力才是真正有效的商品力。

這幾年，我們跟蹤一些區域標桿企業發現，凡是企業的A類品（銷售占比前50%的商品，一般占該品類品項數的10%上下）中最近三年引進的新商品在其中占比達到60%以上的品類，他們的業績增長都比較喜人，而那些3年前引進的新商品在A類品中的占比高達2/3以上的，往往這些品類就暮氣沉沉，缺乏生機與活力，價格戰會打得非常厲害。由此可見，如何實現企業的新商品盡快成為出大力的核心A類商品，拉升各個品類的商品競爭力，成為企業商品力成長的核心要素。

很顯然，目前我們95%、甚至99%的企業在這方面都是存在著非常明顯的欠缺的，比如我們在傳統的大賣場中很難看到企業對于新商品有什么特別關照的地方，而成都伊藤洋華堂、胖東來、湖北雅斯、湖南香江百貨的成功恰恰就在于新商品的培養速度遠遠高于業界同行，在其它企業，一個高成長潛力的新商品從引入時的D類品進步到A類品可能需要2-3年的時間，而在這些區域標桿企業往往只需要3-6個月的時間即可。

今年我們在廣西賀州泰興超市圍繞這一課題進行了深度研究，收效非常明顯，無論是生鮮商品、生鮮加工商品、食品和百貨品類的商品，只要通過我們前期3-4個月的非常高效的持續測試被證明是高潛能商品，那么我們后續只需要用2-3周的時間就可以將這些高潛能商品打造成該品類的排列在A類品中A+級的高貢獻度商品，從而大大地優化該品類的商品力（不是超低價促銷打造的后無來者/寸草不生/后續幾個月該商品都賣不動的所謂一次性爆款，而是銷售和毛利同步成長/持續旺銷的良性循環模式）。

這些高成長性的高潛力新品就是企業品類的第二、第三增長曲線，猶如NBA球隊中的板凳球員的深度一樣，企業打造第二、第三增長曲線越成功，企業的發展后勁和競爭力也就越強。

2、吃著碗里的，看著鍋里的，想著地里的。

很多商超企業之所以競爭力薄弱，就是因為沒有考慮長期積累、久久為功的商品力打造，都是簡單地一次性切貨用超低毛利率、甚至是負毛利率打造爆款，然后一次次地這樣飲鴆止渴、揚湯止沸，使得企業的商品力越來越衰弱。我們認為正確的做法應該是從長遠的角度出發來打造商品力，讓商品力實現持續接力。作為企業而言，就必須吃著碗里的，看著鍋里的，想著地里的，讓一代代更有持續爆發力的商品被顧客接納、深受顧客的喜愛，成為顧客持續光臨門店的無法抗拒的理由。

3、把山姆會員店的商品一個個搬到商超企業來怎么樣？

如果我們能夠每周集中企劃、采購、營運門店的力量于極少數的高潛力商品上面，把這些商品通過52周MD的技術打造成讓顧客必須來的一道道特色菜，給顧客一個光顧門店的理由，讓顧客來了就有驚喜，這樣，全年52周，我們可以搬多少山姆會員店的商品進入商超�。∵@樣日積月累、厚積薄發，我們就可以把山姆會員店和COSTCO的商品一個個創造性地搬到實體超市來了，特別是他們并不是很擅長的中式餐飲食材和短保的即配預制菜八大菜系中的一道道名菜。

三、 52周MD如何解決“場弱”的問題

1、用價值營銷+價格促銷的組合拳模式，打造有吸引力的賣場。

在目前一二線城市大部分家庭60%以上的商品都是通過線上下單來實現購物的背景下，要打造讓顧客愿意光顧的賣場確實很不容易，如果僅僅是像很多企業現在在做的那樣不斷地用價格促銷、甚至是大量的負毛利商品促銷，已經是不管用了，因為在便宜與方便這兩個價值鏈上面，電商確確實實已經占據了絕對的優勢。

其實，我們完全可以運用價值營銷+價格促銷的組合拳模式，來打造讓顧客動心的賣場，52周MD所倡導的主要是價值營銷，該技術主張通過讓顧客的視覺/聽覺/嗅覺/味覺/觸覺/心覺這六覺體驗，來充分感受到企業通過重點商品或者是商品組合/商品群來向顧客提供各種美好生活的提案，從而讓顧客不斷地得到小確幸/小幸福，感覺美好生活撲面而來、美好生活近在咫尺，當顧客在賣場得到這樣的六感體驗的時候，顧客眼中有趣的賣場也就順理成章了！因為在這個世界上，是沒有人會拒絕美好生活的體驗的。

2、用川劇變臉的節奏讓賣場變成值得一逛的美好生活大秀場。

生活是需要不斷變化的，即便再美的東西，如果一直沒有變化的話，大家也很容易產生審美疲勞，對于賣場，如果月月新裝修、或者周周進行陳列大變動，以實現顧客眼中的不斷變化，這肯定是投入產出最低的餿主意，但是如果我們能夠用微調整做到讓顧客眼中的持續變化，就像川劇中的變臉一樣，小變化強感受，則不失為一個很好的選擇。

3、打造視覺/聽覺/嗅覺/味覺/觸覺/心覺的六覺六感賣場，讓購物變成美好生活的一部分，讓顧客無法拒絕去實體賣場購物。

要想顧客在網上購物提供的方便、便宜之外，找到一個光顧商超門店購物的理由，只有通過商超提供的六感體驗，讓購物變成美好生活的一部分，讓顧客置身于門店之時，感覺美好生活撲面而來。“原來有這么多好吃的”、“原來這個東西要這樣吃”、“原來這個東西這么好用”、“原來這個洗發水的香味這么好聞，正是我想要的”……當顧客有著這些在線上購物體驗中得不到的感覺的時候，那些追求更好的生活品質的高價值顧客和有價值顧客們，就會對門店新生出不少的好感，此時賣場的場弱這個難題也就可以解決了。

（未完待續）

下篇：如何運用52周MD技術？