來源/雪豹財(cái)經(jīng)社

作者/葉增文

曾有人問馬云，為什么喜歡《笑傲江湖》中的華山派高手風(fēng)清揚(yáng)，馬云的回答是：“風(fēng)清揚(yáng)劍術(shù)很厲害，并且教出了令狐沖。”

1999年，一家以合伙人模式為底色的公司在杭州成立。當(dāng)年擠在150平方米公寓中辦公的小公司，如今已成為在全球擁有超13億用戶的阿里巴巴集團(tuán)，而在2009年正式確立的合伙人制度也在阿里成長中不斷傳承。

4年前，在這一制度的見證下，阿里“一號(hào)位”的帥印從馬云（花名“風(fēng)清揚(yáng)”）順利交到張勇（花名“逍遙子”）手中。如今，這個(gè)接力棒又有序傳承至蔡崇信、吳泳銘手中。

9月10日晚，阿里新任董事會(huì)主席蔡崇信發(fā)布全員信，宣布順利完成新一輪企業(yè)傳承。張勇卸任阿里巴巴集團(tuán)董事會(huì)主席與CEO，蔡崇信和吳泳銘接棒，分別履新集團(tuán)董事會(huì)主席和CEO。此外，張勇還辭任了阿里云董事長與CEO，這兩個(gè)職位由吳泳銘兼任。

4年前的9月10日，時(shí)任阿里董事會(huì)主席的馬云把接力棒交給CEO張勇，標(biāo)志著阿里巴巴“完成了從依靠個(gè)人特質(zhì)變成依靠組織機(jī)制、依靠人才文化的企業(yè)制度升級(jí)”。

4年后，傳承繼續(xù)有序進(jìn)行。蔡崇信在全員信中稱，“正如四年前馬老師所說，這不僅是管理職務(wù)的交接，更是一個(gè)制度的傳承，這是我們走向102年的基礎(chǔ)。”

至此，阿里成為國內(nèi)最先通過兩輪管理層交接棒，完成傳承體系建設(shè)的互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)。

問渠那得清如許，為有源頭活水來。代際傳承是所有企業(yè)都面臨的共同問題，而阿里正在試著交出自己獨(dú)有的答卷。

傳承有序

湖畔花園本是杭州一處名不見經(jīng)傳的小區(qū)名字，因其是中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里巴巴的創(chuàng)辦地點(diǎn)而聞名。阿里曾在招股書中提及合伙人制度，又名“湖畔合伙人制度”。

這一2009年正式提出的制度，迄今已見證了兩次阿里一號(hào)位的傳承。

9月10日教師節(jié)，是馬云和阿里巴巴的生日，阿里歷史上數(shù)次重大轉(zhuǎn)折點(diǎn)都發(fā)生在這一天。2023年的這一天，在杭州亞運(yùn)會(huì)擔(dān)任火炬手的張勇，正式將阿里的“火種”傳遞給蔡崇信和吳泳銘。蔡崇信在全員信中宣布，已在當(dāng)日按計(jì)劃完成集團(tuán)管理職務(wù)交接，由他接任集團(tuán)董事會(huì)主席職務(wù)，吳泳銘出任集團(tuán)CEO。

隨著阿里“1+6+N”拆分后的新業(yè)務(wù)形式基本成型，阿里24年來最重要變革初見成效，一號(hào)位傳承的重頭戲也終于落下帷幕。蔡崇信用“成績斐然”來評(píng)價(jià)張勇任期內(nèi)的工作，阿里向張勇頒發(fā)了歷史上第一個(gè)“功勛阿里人”的稱號(hào)。

阿里巴巴表示，這次交接棒不僅是管理職務(wù)的交接，更是一個(gè)制度的傳承，是阿里巴巴走向102年的基礎(chǔ)。

2019年9月10日，馬云向張勇遞過了接力棒。馬云稱自己卸任的決策醞釀了10年：“今天不是馬云的退休，而是一個(gè)制度傳承的開始；今天不是一個(gè)人的選擇，而是一個(gè)制度的成功。”

“我們創(chuàng)建的合伙人機(jī)制，創(chuàng)造性地解決了規(guī)模公司的創(chuàng)新力問題、領(lǐng)導(dǎo)人傳承問題、未來擔(dān)當(dāng)力問題和文化傳承問題。”馬云在當(dāng)時(shí)的全員信中如是為“制度的成功”做注腳。

從結(jié)果來看，阿里的合伙人制度確實(shí)解決了上述難題。

2019年底，阿里有10.2萬名員工，到今年6月30日已經(jīng)達(dá)到了22.9萬名。規(guī)模迅速膨脹并未讓阿里變成臃腫的巨人，相反，它依然保持著輕盈快速的腳步。

2019財(cái)年，阿里獲得營收3768.4億元，在國內(nèi)擁有7.21億用戶。2023財(cái)年，這兩個(gè)數(shù)字分別為8686.9億元和超10億。

在組織架構(gòu)方面，阿里也一直保持著每年一次革新的頻率。今年3月，阿里進(jìn)行了史上最大力度的組織變革，拆分成1+6+N的阿里更加靈活，也更有想象空間。阿里云、盒馬、菜鳥等正在謀求獨(dú)立上市。

合伙人制度也為阿里提供了人才儲(chǔ)備。張勇、蔡崇信和吳泳銘均是阿里合伙人。張勇在阿里服務(wù)了16年，蔡崇信曾在阿里巴巴誕生、上市等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)扮演重要角色，也是阿里的永久合伙人。吳泳銘則是阿里巴巴十八羅漢之一，曾擔(dān)任過B2B、淘寶、支付寶等多個(gè)重要業(yè)務(wù)的CTO。

如今，兩位親手參與阿里創(chuàng)立的“老阿里人”被委以重任，他們比任何人都更了解這家公司，并有足夠的威信推動(dòng)變革落地。

阿里問渠

1999年，馬云在創(chuàng)立阿里之初，便定下了公司至少要存活102年的愿景。

但問題隨之而來：誰能陪伴公司102年？馬云認(rèn)為，公司不可能只靠幾個(gè)創(chuàng)始人，也沒有任何人能永遠(yuǎn)擔(dān)任CEO和董事長。

到2009年，這個(gè)問題變得更加具體。馬云開始問自己，如何保證馬云離開公司以后，阿里巴巴依然健康發(fā)展？阿里認(rèn)為，只有建立一套制度，形成一套獨(dú)特的文化，培養(yǎng)和鍛煉出一大批人才的接班人體系，才能解開企業(yè)傳承發(fā)展的難題。

為此，馬云帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走遍全球來完善合伙人制度。最終，阿里選擇了在組織、制度上主動(dòng)變革和創(chuàng)新，這不僅是這家公司順利傳承的原因，也是阿里24年來始終保持活力的基石。

十多年來，在合伙人制度的影響下，阿里做到了敢于信任、敢于變革。

阿里一直注重人才培養(yǎng)，敢于放權(quán)給年輕人。馬云說，投資年輕人就是投資未來，相信未來就是相信年輕人。2012年，阿里開始實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)群體年輕化，將“兵權(quán)”逐漸交到年輕人手中。2015年，張勇接任阿里CEO職位，彼時(shí)阿里主要業(yè)務(wù)管理層均為70后。

阿里在長大，但阿里的管理層變得年輕。2014年阿里第一次對(duì)外披露合伙人名單時(shí)，27名合伙人中沒有一名80后。但2023財(cái)年年報(bào)顯示，在28位現(xiàn)任合伙人中，80后占比21.4%。

唯一不變的是變化——這是阿里的價(jià)值觀之一。

在張勇任CEO的8年時(shí)間里，阿里在組織上敢于動(dòng)刀，敢于變化。2015年，張勇提出敏捷組織，“希望阿里像豹子一樣的敏捷”。同年，他提出“大中臺(tái)、小前臺(tái)”戰(zhàn)略。

在這之后，每年“雙11”之后，阿里會(huì)慣例進(jìn)行自上而下的組織架構(gòu)調(diào)整，每一次調(diào)整都會(huì)引領(lǐng)一波互聯(lián)網(wǎng)的組織變革潮流。從設(shè)立四大總裁到集團(tuán)拆分，阿里在不同階段依據(jù)當(dāng)下形勢，做出恰當(dāng)?shù)倪x擇。

持續(xù)的主動(dòng)變革，使這只擁有近23萬員工、服務(wù)超10億用戶的大象，依然能夠起舞。

隨著持續(xù)推進(jìn)架構(gòu)重組，阿里各項(xiàng)業(yè)務(wù)開始展現(xiàn)出新的活力。在宣布組織變革后的首份財(cái)報(bào)中（2024財(cái)年Q1財(cái)報(bào)，對(duì)應(yīng)自然年2023年Q2），阿里交出了一份漂亮的成績單：營收和經(jīng)調(diào)整凈利潤雙雙超出市場預(yù)期，自2022年Q1以來，營收增速首次重回兩位數(shù)。

解題長青

企業(yè)的代際傳承，與創(chuàng)始人的價(jià)值觀和夢想息息相關(guān)。前者是結(jié)果，后者是基石，對(duì)企業(yè)的發(fā)展和成功起著至關(guān)重要的作用。

但它也同樣也是全球企業(yè)面臨的共同難題。喬布斯在生命的最后時(shí)刻談到公司治理，都不禁對(duì)如迪士尼等長青的公司表示羨慕和欽佩。

如何做到基業(yè)長青？

美國著名的管理學(xué)家詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯在研究了18家“老字號(hào)”、累計(jì)存活1700多年的企業(yè)歷史后，在《基業(yè)長青》中給出了一個(gè)極簡答案：做造鐘師，不要做報(bào)時(shí)人。

所謂“做造鐘師，不做報(bào)時(shí)人”，就是管理企業(yè)要建立組織自我運(yùn)行的有機(jī)機(jī)制，而不是靠人來推動(dòng)。阿里的做法是建立一個(gè)獨(dú)有的文化體系。馬云曾說，“公司持久發(fā)展靠的是治理制度、文化體系和源源不斷的人才梯隊(duì)。”

“我們最終設(shè)定的機(jī)制，就是用合伙人取代創(chuàng)始人。”蔡崇信這樣解釋，“道理非常簡單，一群志同道合的合伙人，比一兩個(gè)創(chuàng)始人更有可能把優(yōu)秀的文化持久地傳承、發(fā)揚(yáng)。”

在阿里合伙人制度的規(guī)則中，要當(dāng)選合伙人，必須滿足兩個(gè)條件：對(duì)公司發(fā)展有積極貢獻(xiàn)；高度認(rèn)同公司文化，愿意為公司使命、愿景和價(jià)值觀竭盡全力。

在兩次權(quán)力交接后，阿里這艘巨輪從未偏離主航道，且仍能保持高速增長，正得益于制度的力量。企業(yè)文化和價(jià)值觀的凝聚，也是阿里敢于拆分集團(tuán)的底氣。

柯林斯認(rèn)為，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)要善于接納新事物，要有感知新事物發(fā)現(xiàn)新機(jī)遇的敏感。阿里的企業(yè)文化提倡擁抱變化、迎接變化、勇于創(chuàng)新。阿里對(duì)組織架構(gòu)的創(chuàng)新常被其他公司效仿，但它仍保持大力度的自我革新。

保存核心、刺激進(jìn)步，被視為企業(yè)基業(yè)長青的核心。在《基業(yè)長青》這本美國學(xué)者撰寫的書籍中，作者用中國的太極圖來詮釋這一理念：黑魚代表不變的核心——企業(yè)的核心價(jià)值觀，白魚則代表需要改變的部分——具體的策略。

從創(chuàng)立第一天，阿里就以“讓天下沒有難做的生意”為核心愿景。

從18個(gè)人的小團(tuán)隊(duì)，到如今一手服務(wù)超13億全球用戶、一手連接數(shù)千萬商家，阿里既沒有拋棄這一愿景，也未曾忘記拓展邊界。從最早的單純B2B零售業(yè)務(wù)平臺(tái)起家，到后來的B2C、金融、云、本地生活、供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施等業(yè)務(wù)拓展，阿里始終變化著具體的業(yè)務(wù)和實(shí)現(xiàn)不同目標(biāo)的策略。

作為一家以存活至少102年為愿景的公司，阿里從不認(rèn)為僅靠幾個(gè)人的名字和魅力，便能在商海中穿越三個(gè)世紀(jì)、實(shí)現(xiàn)百年傳承。

沒人能陪阿里102年，但制度可以。