出品/聯(lián)商翻譯中心

來源/dunnhumby、Forbes

編譯/松柏

在德國市場，ALDI與LIDL體量相當(dāng)。ALDI Nord和ALDI Sud的年度銷售額合并約為1200億美元，盡管兩家姊妹公司存在家庭紛爭，但它們在業(yè)務(wù)之間確實(shí)共享資源。LIDL的銷售額則在1000億到1100億美元之間。

然而，在美國，兩者差距甚遠(yuǎn)。自1976年進(jìn)入美國市場以來，ALDI從競爭激烈、碎片化嚴(yán)重的市場中站穩(wěn)腳跟。數(shù)據(jù)顯示，其2022年銷售額約為270億美元，占食品雜貨零售市場份額的2.1%。

數(shù)據(jù)來源：dunnhumby。制圖：聯(lián)商翻譯中心

反觀LIDL，其銷售額僅約為45億美元，占市場份額的0.3%，位列大約第45位。雖然LIDL進(jìn)入美國的時間不及ALDI長，但自2017年進(jìn)入美國市場以來，LIDL的表現(xiàn)也始終是不溫不火。

新冠疫情肆虐時，美國居民的生活陷入水深火熱之中，人們愈發(fā)關(guān)注日常食雜購物的本質(zhì)問題，如斷貨、便利性和定價(jià)。各類商超，幾乎無一幸免于這場“災(zāi)難”。但ALDI成為例外，三年復(fù)合年增長率達(dá)14%，表現(xiàn)優(yōu)于全美TOP40超市零售商中的任何一家。

2023年8月16日，ALDI美國更是宣布與Southeastern Grocers達(dá)成協(xié)議，將收購其旗下400家連鎖超市，進(jìn)一步擴(kuò)展在美版圖，預(yù)計(jì)到明年共運(yùn)營約2800家門店。同月，LIDL宣布關(guān)閉在美的11家門店，并且再度陷入“換帥潮”（自2017年進(jìn)入該國市場以來，已接連更換五位CEO）。

這兩家實(shí)力相當(dāng)?shù)牡沦Y折扣超市，為何在美國有著截然不同的命運(yùn)？

一、相同卻也明顯不同

由于兩家折扣超市出身相仿，并且都是美國食品雜貨市場較為新鮮的“血液”，所以將二者進(jìn)行比較也算是屢見不鮮。他們也的確是有些相似之處：

在遙遙領(lǐng)先行業(yè)水平的“每日低價(jià)”和“自有品牌”層面，兩者都遵循著相似的策略。雙方的銷售額均有超過80%來源于自有品牌產(chǎn)品，遠(yuǎn)高于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的20%至25%。

另外，根據(jù)《2022年美國超市零售商研究報(bào)告》，在“自有品牌可以為我節(jié)省金錢”的顧客感知層面，兩家超市都有不錯的表現(xiàn)（ALDI排名第一，LIDL排名第五）。在“已經(jīng)提供低價(jià)，無需大量折扣/優(yōu)惠券”的層面，雙方也處在高位。

而放眼全美超市業(yè)態(tài)，雖然兩者在商品組合的品質(zhì)把控上不如排名前列的大型超市零售商，略遜于市場水平，但與同類大多數(shù)折扣零售商相比綽綽有余，甚至優(yōu)于一些區(qū)域性超市。

數(shù)據(jù)來源：Statista。制圖：聯(lián)商翻譯中心

然而，他們之間存在一些差異，這些差異可能是導(dǎo)致兩極分化的原因：

ALDI在價(jià)格一致性和結(jié)賬速度方面在美國市場排名靠前。在天然/有機(jī)品類/更健康選擇方面，接近市場平均水平，但近年來有顯著提升。相比之下，LIDL在天然/有機(jī)品類方面落后于對手，并且近年來有所退步。

盡管LIDL的庫存量幾乎是ALDI的兩倍，店面也更大，但在一站式購物體驗(yàn)的感知方面，雙方的客戶反饋卻并無二致。提及“為我提供了合適的產(chǎn)品品類”（即相關(guān)性）方面，ALDI反倒是表現(xiàn)更好的一方。這樣來看，“以少勝多”的策略更勝一籌，購物流程去繁從簡，購物體驗(yàn)隨之提升。

與此同時，LIDL大力推廣其應(yīng)用程序的使用，并在其中融入獎勵計(jì)劃，而ALDI并未在這上面花功夫。

簡言之，ALDI在基本價(jià)格和店內(nèi)體驗(yàn)上具有優(yōu)勢，更能夠滿足顧客對產(chǎn)品品類的相關(guān)性需求，并在天然/有機(jī)品類方面表現(xiàn)出色。這幾點(diǎn)是當(dāng)前美國食品雜貨市場重點(diǎn)關(guān)注的領(lǐng)域。這恰恰說明ALDI在處理與顧客的關(guān)系上，路徑更加清晰。

在“關(guān)心環(huán)境可持續(xù)性”和“傳達(dá)其價(jià)值觀”方面，ALDI與美國平均零售商的表現(xiàn)相當(dāng)，而LIDL則稍顯落后。在“與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)有緊密聯(lián)系”的方面，兩者都不算強(qiáng)項(xiàng)，但LIDL在這個指標(biāo)上墊底。慮到LIDL在美國市場相對“年輕”，其目前還是缺乏清晰的身份（定位）和聲譽(yù)，這也是阻礙其發(fā)展的另一個因素。

二、美國超市業(yè)各細(xì)化市場的競爭加劇

回顧20世紀(jì)70年代和80年代，各州的區(qū)域性超市是當(dāng)?shù)氐闹饕�“玩家”。彼時，全美范圍內(nèi)傳統(tǒng)超市的銷售份額約占70%，而如今這一數(shù)字卻砍掉近一半，降至約40%左右。

在那時，大型連鎖商超、倉儲會員超市、藥店和便利店等業(yè)態(tài)還未成熟，區(qū)域性超市也沒有像今天這樣大規(guī)模的合并。因此，競爭對手?jǐn)?shù)量“寥寥無幾”，且沒有一家超市具備如今的龐大規(guī)模和雄厚的資金支持。

ALDI初入美國市場時（1976年在愛荷華州開設(shè)首家店鋪），并未引起過多關(guān)注，彼時幾乎沒人意識到德資折扣店可能會對市場帶來沖擊（參考?xì)W洲市場，在部分國家，硬折扣零售商在市場銷售中的占比達(dá)20%至40%）。

LIDL首度進(jìn)入美國的時間是2017年（位于弗吉尼亞州的弗雷德里克斯堡），市場環(huán)境早已不可同日而語。競爭對手，諸如沃爾瑪、克羅格和ALDI早早做好準(zhǔn)備，紛紛打響“價(jià)格戰(zhàn)”，商品平均降價(jià)10%，某些品類甚至高達(dá)50%的價(jià)格，比如牛奶。

以上還只是圍繞商品的“基本價(jià)格”。本地老玩家可不是這么好對付，他們還準(zhǔn)備了一系列的“打擊”策略，包括線上廣告、促銷活動和忠誠計(jì)劃等。所有這些，尤其是忠誠度計(jì)劃，在約50年前Aldi入局美國時，還不見蹤影。

另外，2017年也是一個重要的時間節(jié)點(diǎn)，恰逢美國食雜市場的變局時期。當(dāng)時，亞馬遜一舉收購在業(yè)內(nèi)聲名大噪的全食超市。電商巨頭“摻合”實(shí)體商超，掀起了業(yè)內(nèi)一股“數(shù)字化投資”浪潮。加之2020年疫情來襲，實(shí)體商超的數(shù)字化進(jìn)程進(jìn)一步加劇，導(dǎo)致整個市場環(huán)境變得更加錯綜復(fù)雜。

同樣，如前文所述，LIDL進(jìn)入該國市場時，其“冤家”ALDI已經(jīng)占據(jù)一定市場份額。LIDL本可以通過選擇從西海岸而不是東海岸開始，避免與ALDI正面競爭，但它并沒有那樣做。結(jié)果，兩家折扣超市的客群交叉率高達(dá)55%！

在戰(zhàn)略選擇上，LIDL不僅沒有避開正面競爭，甚至試圖直接與其“宣戰(zhàn)”。這讓相對較新的LIDL在其核心競爭力——極低的基礎(chǔ)價(jià)格和獨(dú)特的自有品牌組合——方面難以展現(xiàn)差異化。而且從本質(zhì)上來說，前人栽樹，后人“受”涼，ALDI幾十年以來形成的優(yōu)勢，讓同類競爭對手變得黯淡無光。

三、ALDI的大變動意味著什么？

文章開頭提到了ALDI（美國）近期的收購動作，此舉之所以引人注目，是因?yàn)锳LDI在策略上向來“偏保守”。小型店鋪、有限SKU、主打自有品牌，這些都是該品牌一貫的主張，旨在為顧客提供更節(jié)省、更便捷以及獨(dú)特的價(jià)值主張，且在過去40多年來，始終如一。

然而，此次收購的Winn-Dixie連鎖超市與ALDI風(fēng)格大相徑庭。平均店鋪規(guī)模大三倍、SKU數(shù)量翻倍、與眾多消費(fèi)品公司建立合作關(guān)系并擁有成熟的忠誠計(jì)劃，種種差異似乎都在表明該品牌的“大膽革新”。

此外，其實(shí)ALDI在佛羅里達(dá)州的店鋪數(shù)量早已突破210家，成為其各州門店分布數(shù)之榜首，但此番收購似乎也是別有用意，主要分布在以佛羅里達(dá)州為主的美國東南部市場。

分析下佛羅里達(dá)州的局面，該州市場龐大，人口數(shù)位列各州前三，也是增長最快的州之一。正所謂擒賊先擒王，如若想全面鋪設(shè)在美版圖，又怎么能放棄如此大的一塊蛋糕？

在當(dāng)?shù)兀�達(dá)樂(Dollar General)和沃爾瑪是不可忽視的競爭對手。在90%的ALDI門店附近，約6.5公里的范圍內(nèi)（當(dāng)?shù)鼐用袂巴�超市的平均駕駛距離），平均有2.6家達(dá)樂或沃爾瑪?shù)拈T店。這意味著，如果ALDI想在這個州立足，則必須開設(shè)更多店鋪。當(dāng)?shù)厥袌鲇窒鄬Α帮柡汀保�想要�?guī)劃好的地皮十分困難，所以收購成了“不二之選”。

再來看看當(dāng)?shù)氐陌灾鱌ublix超市。該品牌在佛羅里達(dá)州密集分布，平均每2.5萬名居民所在地就有一家門店，而ALDI在收購前的這個數(shù)據(jù)為10萬人，兩者之間的分布密度相差近4倍。

Publix（876家門店）與ALDI（201家門店）在佛羅里達(dá)州的分布密度圖，黑點(diǎn)指門店數(shù)量超過5家，橙點(diǎn)和綠點(diǎn)代表數(shù)量小于5。圖源：ScrapeHero

但好消息是，ALDI算是當(dāng)?shù)鼐用袷熘�的品牌。雖然Publix和沃爾瑪?shù)念櫩蛢r(jià)值主張與ALDI截然不同，但他們的顧客也會頻繁到ALDI購物，這表明ALDI具有吸引各類消費(fèi)群體的主流吸引力。在佛羅里達(dá)州，34%的Publix顧客曾在ALDI購物，他們主要購買農(nóng)副產(chǎn)品、乳制品和其他生鮮商品（這些還都是Publix的優(yōu)勢領(lǐng)域），而不僅僅是包裝食品。

這說明一個道理，任何一家超市的客群也可以是競爭對手的客群。零售商可能將自己視為一個獨(dú)立的實(shí)體，與其他零售商爭奪市場份額，但消費(fèi)者往往將他們視作一個整體的生態(tài)系統(tǒng)，目的明確且單純，即供采購所需。通常來說，一名顧客每月會光顧三到四家不同的超市，以滿足所有需求，并從每家超市中選取“最合適”的商品。

ALDI深諳其中的底層邏輯。這也解釋了其為何收購與自己“樣貌”完全不一樣的Winn-Dixie超市。在消費(fèi)者的購物生態(tài)系統(tǒng)中，Winn-Dixie和ALDI是不同的目的地，對許多人來說，這兩家店鋪可以“互通有無”。

四、試問LIDL該如何應(yīng)對？

盡管LIDL對ALDI來說存在劣勢，但它也有自己的優(yōu)勢，并且它剛剛開始了自己的美國“實(shí)驗(yàn)”。這可能會對未來的競爭對手造成麻煩。然而，盡管LIDL價(jià)格優(yōu)惠，擁有強(qiáng)大的自有品牌組合，但在顧客需求、產(chǎn)品品類和店鋪體驗(yàn)方面似乎存在“輕微”的不一致。

在競爭激烈的市場環(huán)境中，一旦競爭對手把目標(biāo)對準(zhǔn)你，顧客會在逐漸熟悉你的過程中對你提高額外的關(guān)注，“輕微”的不一致會變得格外顯眼。

領(lǐng)先市場的基礎(chǔ)價(jià)格、穩(wěn)健的忠誠度計(jì)劃，這兩點(diǎn)依舊是LIDL應(yīng)當(dāng)抓牢的利器。即使ALDI有著類似的模式，但是雙方之間還是存在獨(dú)特的差異化。

通常情況下，你不會在同一家零售商中同時看到這兩個因素。LIDL在推動應(yīng)用程序采用方面做得很好，在個性化引擎方面也有很好的基礎(chǔ)，并且不需要從高于平均基礎(chǔ)價(jià)格的層面引導(dǎo)顧客。

如果LIDL能夠?qū)�個性化服務(wù)從略低于平均水平提升到更高水平，創(chuàng)造“顧客相關(guān)性”更強(qiáng)的溝通、促銷、忠誠計(jì)劃和產(chǎn)品組合，提供更具獨(dú)特價(jià)值主張的體驗(yàn)，那么他們將在為顧客節(jié)省金錢方面成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者。

在市場達(dá)到某種新的正常狀態(tài)之際，領(lǐng)導(dǎo)層稍微耐心一些，再加強(qiáng)在多個領(lǐng)域的關(guān)注——個性化引擎、與顧客的營銷溝通以打造清晰、獨(dú)特且引人共鳴的品牌形象，以及在ALDI落地之前在西部地區(qū)站穩(wěn)腳跟——LIDL在美國的未來可能會像ALDI一樣光明。

如果這一切成為現(xiàn)實(shí)，也許將來老顧客在給他們寫“分手信”（幽默的說法，用來形容：當(dāng)顧客不再在此購物時，可能會寫一封信來告別，就像結(jié)束一段感情一樣）的時候，不再只提到一個，而是兩個“神秘但不同的德資折扣超市”。