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撰文/聯商高級顧問團成員 王國平

一個項目招商方案是基于項目實際情況來制定，還是以迎合甲方“漫無邊際”的想象空間為主呢？答案是非常明確的，只有迎合甲方才有機會拿下項目，而后端運營甲方有自己的團隊來承接，并不需要其它人過多干涉。

這種“詭異”的情況不止存在于招商端，在設計端也是如此，設計結束后拿錢走人，項目是否符合招商、運營等需求并不重要，重要的是完成了甲方的訴求，把問題拋給后面的環節。商業不像住宅，賣了完事，商業還要招商運營好，才有好價格，才能更快地賣掉；沒有招商運營好，很多項目直接爛掉，毫無變現機會。各個單環節外包風險釋放，缺乏系統性考慮，成為這些年商業項目很大的風險點。

一、鐵打的發展商，流水的招商團隊

如今可以看到很多項目處于半爛尾狀態，招商團隊換了又換，問題在哪甲方又不自知，一味想強迫每個過來聊的招商團隊按其意愿來玩。不迎合甲方的招商團隊直接出局，迎合甲方的招商團隊熬一段時間后也出局。經過幾年的反復折騰，甲方也逐步沒有了當年的銳氣，長期無法變現，被利息逼得喘不過氣來。

從房地產發展商或其它行業跨到商業領域會存在很多盲區，對于路徑、難度、投資額等不清晰，大部分是基于想象空間去構建商業，以致所設想的商業無法落地，更找不到抓手。

前幾天去看一個項目，一個幾萬方的項目，一樓零星開了幾家個體店，其余全部空置。

甲方很熱情地問，你能不能招來某某和某某品牌。我問甲方為什么要特意招這幾個品牌？甲方說他們這里沒有，過來肯定能火。“那你準備用什么條件吸引他們來過入駐？”“你們先談嘛，到時候有意向再說。”

怎么談，一個前期招商失敗、沒有人氣、沒有主力店、更沒有吸引力的條件，大牌到底為啥要花時間過來談呢？想吹都沒有個正確的姿勢。

商業談判不是基于熟人鏈接的簡單關系，認識誰誰誰，就可以招到商。不可否認，早期很多商業合作是基于熟人鏈接產生抱團行為，會有很多的利益互嵌。今時不同往日，現在的商業合作基于單一項目的合作，發展商不一定有下一個商業項目，品牌商也不一定愿意跟一家沒有商業理解能力的發展商建立戰略合作關系。品牌商對于單一項目能夠產出的結果非常看重。當一個商業項目沒有任何優勢時，唯一的優勢只有在利益上提出較大讓渡，否則很難形成邏輯鏈條。如果發展商對于需要讓渡利益態度模糊，基本可以理解為不切實際。

一個項目為什么前期招商會失敗，為什么會出現一樓只有幾家零星的店面開業等現象，在跟發展商溝通時，都要進行適當了解。要確認前期招商團隊是定位有問題，還是執行有問題，或是因為什么干擾最終敗走，不是一句以前的招商團隊能力不行就可以掩蓋過去。真的能力不行，為什么能夠得到發展商當時的認可，為什么能夠在多家招商團隊競標時脫穎而出？老板能夠做這么大的事業，肯定不會是“傻子”，一個商業項目對于很多小發展商相當于押身家在玩。

就算是招商團隊能力不行，問題也需要細化：是體現在周邊同時有多個項目啟動，玩不過人家？是招商團隊資源不足，需要重新在地滲透，鏈接時間過長？是招商團隊對項目理解解讀深度不夠、對品牌行業理解不夠，無法有效推進？還是發展商層面訴求難以拿捏天馬行空無法適配、提供的資源不足以支撐招商或招到主力強勢商家、或是內部矛盾重重，作為外部團隊無法打開局面等等。很多問題沒有了解，新團隊進場還是會步前期團隊的路子，成為新一輪被替換的標的。

二、掩蓋問題=意味爆雷

真正操盤一個項目不是簡單看下市場情況，花三天時間做個招商PPT，然后拿著PTT到發展商那邊講脫口秀。大部分項目出現問題的環節正是在發展商自己身上。商業綜合體項目發展到現在基本都已形成套路，不追求標新立異的話，找個參照物簡單對標即可，不求有功但求無過是沒問題的。

一個重要的變數環節是因為項目頂層設計變現退出路徑后來出現變化。商業的作用一方面是用來助力去化，另一方面發展商做完一個項目真正賺到的就是商業部分。地產前期需要快速變現來緩解發展商資金壓力，讓項目能夠源源不斷有資金進來支持繼續建設及完成最終交付。發展商對于商業理解力及思考都沒有深度，在設計時簡單提出一個概念，設計單位隨便設計一下，至于設計出來的東西是不是有用，后期才會爆雷。

比較突出的矛盾是，設計出來的東西外觀還能匹配發展商的訴求，功能則很大層面上沒法滿足商業訴求，導致后期哪怕改造支出的費用都是動則幾千萬上億，發展商又完全沒有這一塊預算，就指望招商團隊強招來掩蓋問題環節。有的招商團隊確實實現了強招，但后期運營團隊就會爆雷，因為問題從來都不曾解決。而發展商也會因為掩蓋問題被品牌商歧視，導致在圈內口碑迅速下滑，再度招商困難重重。

定位上反復搖擺也是發展商常見的現象。比如一個項目在前期設計及建設時就是按社區商業來走的，到了招商環節，發展商突然覺得可以輻射多少區域，引入哪些品牌，做成什么樣的標桿，問題來了：設計定位是社區商業、物業建設是社區商業、預留水電氣等也是社區商業標準，推倒重建嗎？還是要拿出多少預算，攻克存在的問題？社區商業就是滿足周邊500-2000米附近居民的基礎生活需求，就算引入幾個超社區規格的品牌，它還是社區商業，會有部分品牌粉絲特意跑過來消費，但不足以對整體項目產生顛覆性改變。

三、經營好項目的邏輯 

很多招商團隊面對發展商訴求就是甲方出題，自己作答，老板愛聽什么就說什么，先拿下項目再說，至于后面怎么樣是后面的事了。大部分發展商不喜歡跟“不會聊天”的人溝通，迎合喊口號跟給信心才是通行證。講得專業，發展商聽得吃力也不愛聽，無法快速同頻。

很多發展商也因此踩坑，到后面節節敗退，繼續跟原有招商團隊合作，條件一讓再讓還是招不到商。換個招商團隊，擔心還不如原來的招商團隊，于是陷入糾結當中。新的招商團隊過來談，如果發展商沒有扭轉過來，一看發展商的態度和預期，還是會步入原來招商團隊的后塵；但是態度太硬，想讓發展商改變，可能連接項目的機會都沒有。

發展商沒有長期經營好項目的邏輯，分段式操盤，設計、招商、運營等完全分裂，后面再靠運氣縫合。目標設定時又以短期最快兌現為主，希望即期就獲得高租金高收益，恨不得邊招邊開業，能夠快速收到租金，而不考慮商業運行邏輯。邊招邊開如此功利，品牌商也不傻，經歷多少項目，這種玩法成功概率太小了，基本不愿意進場。能夠提前進場的大概率是周邊存在剛需，選擇外街店面，不依賴整個項目隨機流量。

有時候發展商也會提出對標某項目邏輯，但對于某項目為什么成功，又說不出個所以然。

一個項目的成敗要為其注入內生價值，使其能夠持續創造價值。從宏觀面上滿足周邊居民幸福生活的需求，在微觀上構建符合居民需要的生態，并適時進行反復迭代，使其同步適配居民需求。發展商的個人印記可以開口嵌入部分，但不能以此為主導，過于碎片化的拼湊難以揉合成有力的一團，最終會以招商運營失敗呈現出來。拼裝型方案都是一種內部博弈的妥協，而非居民需要的結果，自然給不了市場該有的期待。