來源/觀潮新消費 

撰文/王叁‍‍

安踏不能永遠在尋找下一個FILA，在沖擊全球化的征程中，安踏比以往任何時候都更需要“安踏”。‍‍

2024年元旦，北京王府中環的始祖鳥店前排起長隊，等待購買“龍年限定”。在大約4個小時的等待后，這家門店于10:00準時開門營業，但“龍年限定”在一刻鐘之內便被搶購一空。門店店員表示，“沒有補貨，您可以到二手平臺看一看。”

始祖鳥“龍年限定”款包括沖鋒衣和T恤衫，其中沖鋒衣原價為8200元，在二手平臺的價格早已過萬。1月10日晚間，#始祖鳥龍年沖鋒衣炒到12000元#的話題沖上熱搜。

（來源：閑魚）

消費者的不解與搶購背后，是始祖鳥越來越強大的高價收割力。 中年人有舊三寶，釣魚、茅臺、始祖鳥；中年人有新三寶，公路自行車、電競產品、沖鋒衣。而在鞋服領域還有一個更聚焦的說法是“中產三件套”，lululemon、薩洛蒙、始祖鳥，后兩個品牌都屬于亞瑪芬體育（Amer Sports）。

無論怎樣界定，中年人已經繞不開始祖鳥了。伴隨著始祖鳥“一沖難求”話題的發酵，亞瑪芬于1月中旬正式向紐交所遞交招股書，這顆射向國際市場的信號彈終于開花。

亞瑪芬是一家成立于1950年的芬蘭體育用品公司，曾于1977年在赫爾辛基交易所上市。2019年，安踏體育聯合方源資本、Anamered Investments（Lululemon創始人旗下基金）及騰訊組成投資者財團，以46億歐元收購亞瑪芬。

亞瑪芬曾被稱為戶外運動屆的“LVMH”，旗下子品牌眾多。被安踏收購后，亞瑪芬的品牌結構被調整為三大系列——專業服裝、戶外表現和球類及球拍運動，其中較為知名的有始祖鳥、薩洛蒙（Salomon）、威爾勝（Wilson）、壁克峰（Peak Performance）等。

（來源：亞瑪芬招股書）

安踏創始人丁世忠曾說，“不做中國的耐克，要做世界的安踏。” 而在成為“國際踏”的路上，安踏已經形成了一套“復制粘貼、即插即用”的方法論—— 收購名氣大于實力的國際品牌，在廣闊的中國消費市場上加以溫養，待枝繁葉茂后成為安踏營收和市值水漲船高的砝碼。

如今，始祖鳥母公司正式成為“中國安踏”到“全球安踏”的跳板。邁出這扇門后，安踏終將站上一個更廣闊的舞臺，那里有更多的機遇和變量，還有如今唯一的對手。

多品牌，助力安踏問鼎‍

2021年，安踏發布新十年戰略，將“單聚焦、多品牌、全渠道”戰略升級為“單聚焦、多品牌、全球化”。這一年，安踏營收規模超越阿迪達斯中國，成為“單聚焦、多品牌、全渠道”戰略圓滿落幕的最佳注解；而在“全球化”成為戰略級目標后，安踏只剩下唯一的對手。

在2021年的安踏30周年慶典上，丁世忠明確了安踏的發展目標：2025年安踏中國市場份額力爭第一。 而這一目標提前三年便已實現。

2022年，安踏營收536.5億元，首次超越耐克中國，位居中國運動鞋服市場第一位，這是自2003年耐克超越李寧成為中國市場第一的運動品牌后，中國企業首次奪回榜首。

李寧恐怕沒有想到，接連吃下奧運紅利、國潮紅利之后，最終超越耐克的卻不是自己，渠道轉型的快慢成了“滿盤皆輸”前的不慎一招。

如今，安踏的市值是李寧的4.5倍，2023年上半年，安踏總營收296.5億元，超過李寧（140.2億元）與阿迪達斯中國（16.5億歐元，按6月30日匯率約合人民幣130.0億元）的總和，也仍領先于耐克大中華區的營收（38.04億美元，按6月30日匯率約合人民幣274.9億元）。

無論是體量、品類覆蓋，還是市值、現金儲備，沖擊國際市場的安踏面前只剩下唯一的終極對手——那個一眾國產品牌攜國潮勢能都壓不住的耐克。

在國內市場上，安踏的超越之路并非一蹴而就，而是脈絡清晰，有跡可循。

中國運動鞋服行業從無到有，由弱至強，大致經歷了三個階段。

第一階段是1980—2010年，國際品牌入華，以“晉江鞋幫”為代表的家庭式作坊憑借代工積累起生產經驗，并逐漸摸索出品牌化經營的思路，在百貨商城中簇擁著耐克與阿迪，連logo都像極了平替。

2008年，“奧運熱”催動中國運動鞋服行業的躍升，也暗中埋下了第二階段市場洗牌的伏筆。北京奧運會前后，安踏、特步、361°、匹克、鴻星爾克相繼上市，開啟規模化擴張；國內體育用品行業在奧運會的預熱中發展到前所未有的巔峰期，有15個門店數超過3000家的體育品牌，安踏、李寧、特步、匹克的門店均超過了7000家。

00年代是中國體育的黃金十年，但這黃金十年剛剛結束，就迎來凜冽的寒冬。

第二階段是2011—2018年，奧運會帶來的紅利消耗殆盡，2011—2014年國內運動鞋服行業年均復合增長率跌至2%，提前部署的產能與持續減弱的內需形成錯配，體育品牌面臨周轉困難、庫存積壓等問題，大量門店盈利能力低下，多數企業業績下滑，有些甚至出現了嚴重虧損，進入蟄伏期。

行業進入洗牌期，唯有幸存者才能跟隨時代再度向前。

2012年，安踏業績76.2億元，超過李寧的67.4億元，終于坐在了國產運動品牌第一的位置上。這一年，李寧虧損約19.8億元，安踏卻盈利13.59億元。

在李寧持續向高端市場進軍期間，安踏始終瞄準著二三線城市，穩固中低端的基本盤；正式超越李寧之后，安踏也開始了中高端轉型。

2014—2017年，中國運動鞋服市場重回增長通道，據廣發證券數據，2017年我國運動鞋服市場規模為2121.48億元，同比增長12.5%。

與此同時，行業集中度逐年提升，到2017年，CR5和CR10分別為53.9%和68.95%，相比2013年分別增長了6.5、10.3個百分點， 這意味著中小品牌加速出清，行業頭部品牌在消化庫存危機后恢復韌性增長。

（來源：Euromonitor）

2018年至今是第三個階段，國貨消費熱情高漲，李寧、鴻星爾克、回力等品牌乘勢而起，安踏也在完成了整合后不再掩飾多品牌與高端化的“真面目”。

李寧重新崛起的方式是再造一個李寧，這個過程讓李寧傷筋動骨，蟄伏了多年；而安踏采取的是多品牌策略，以主品牌保住中低端市場，收購國際化品牌探索高端市場。

2009年，安踏從百麗手里收購了FILA品牌在中國的商標使用權和專營權，并調整了其在中國市場的形象定位——運動時尚。彼時，這個來自意大利的高端運動品牌正處于連年虧損中。

時任安踏副總裁張濤曾表示，收購FILA要與安踏現有品牌實現優勢互補。FILA主要走高端運動路線，在國際品牌效應和科技研發方面有著明顯優勢。而國內高端細分運動消費市場仍有較大潛力，加之安踏在本土的影響力和銷售渠道資源，FILA的進入有利于搶占高端運動市場份額。

在品牌形象上，安踏為避免主品牌親民的路線拉低FILA的檔次，刻意與FILA保持一定距離，從營銷層面模糊了FILA與安踏的關系，FILA如一只風箏般沖向高端市場，只剩下那根若有若無的線攥在安踏手上。

2021年，FILA的營收達到218.2億元，而李寧同年的營收只有225.7億元。也是在這一年，安踏的市值超過5000億港元，同年李寧市值沖到歷史高位時也才2800億港元。

此后，安踏進入了兇猛擴張模式，先是收購了英國戶外品牌Sprandi，成立合資公司在中國內地獨家運營日本滑雪用具品牌Descente，又收購中國香港童裝小笑牛，發力童裝市場。

2019年3月，安踏斥資350億收購了亞瑪芬，而安踏2018年的營收也不過241億。

在完成收購的很長時間里，很多人不知道FILA是安踏旗下的，這正是安踏的心機所在；而在FILA成為增長引擎后，安踏在合理的時間完成了集團與子品牌在營銷層面的綁定，在一定程度上由主品牌承接了FILA日漸溢出的品牌勢能。

如今，沖擊紐交所的亞瑪芬正在成為第二個FILA。

供應鏈，品牌必修內功

多品牌戰略承托起安踏的業績。

2023年上半年，安踏主品牌在集團總體營收中的占比為47.8%，以FILA為主的多品牌撐起過半的營收。同時，FILA的營收同比增速為13.5%，其他品牌則高達77.6%，均高于主品牌的6.1%；FILA的毛利率為69.2%，其他品牌為73.4%，也都高于主品牌的55.8%。

（來源：安踏2023年半年報）

多品牌戰略恰逢其時，順應了體育用品產業發展的趨勢：精耕細作。

比如，在耐克營收中占比高達7成的鞋類，在入華之初曾被統一稱作旅游鞋，后來消費者開始區分跑步鞋、足球鞋和籃球鞋，運動品牌持續發展的歷程中，清晰地凸顯著體育用品多元化、個性化和專業化的脈絡。

從專業體育到休閑體育，從戶外到冰雪、再到各種專業個性化運動需求，消費者的需求持續擴展，需求就意味著市場。

但供應鏈變革與渠道調整能力才是運動品 牌的護城河。

在管理架構上，安踏采用事業部制度進行多品牌運作，各個事業部分別負責各自品牌的研發設計、訂貨、電商運營，集團為各個事業部提供法務、信息、物流等綜合性支持工作。

在具體經營層面，安踏以全直營方式進行FILA品牌運營，將其品牌毛利率常年維持在70%上下，也逐漸成了集團收入占比過半的現金牛。收購的魄力只是成功的一部分，更重要的是本地化經營的能力，安踏將幸存于庫存危機后所積累的最寶貴的經驗直接復制于FILA。

“奧運熱”后的庫存危機中，耐克等國際大牌憑借品牌勢能與先進的庫存管理模式全身而退，但大部分國產品牌只能選擇降價，這無疑是飲鴆止渴。

2010—2011年，安踏主品牌由“品牌批發”向“品牌零售”轉型，由批發型公司轉變為零售型公司。2011年起，在清庫存的壓力下，安踏主品牌再次開始了經營模式的調整。

過去，安踏主品牌主要采用多層級分銷商與加盟商的分銷批發模式，這種模式在早期能夠利用分銷商與加盟商在區域內的影響力，以較低投入快速覆蓋區域市場，是晉江幫崛起的根本。

但分銷批發模式的弊端在于品牌對于渠道的控制力太弱，安踏品牌總部需要增強對渠道的掌控力度，采取與消費者直接互動的直營管理模式。

2012年，為了清庫存，安踏采取集體低價回購經銷商手上的滯銷存貨的方式，還開設了近200家工廠店，并通過電商渠道幫助經銷商處理庫存。

同時，安踏也在進行銷售運營的扁平化改革。將需要層層管理的大區、分區經理、經銷商、加盟商逐一取消，直接設立一個銷售營運部，以對市場做出更及時準確的判斷，并在庫存處理、產品設計、新貨補充方面擁有了主動權。

2020年9月，安踏將這些經驗進行總結，加入了DTC（Direct To Consumer）經營模式改革的潮流，裁撤替換傳統中間分銷商渠道，以打通線下的“人-貨-場”。

加強對渠道的控制力，通過減少中間環節掌控利潤，進而在一定程度上將其讓渡給消費者，比簡單粗暴的降價更加健康；而經過系統性梳理后的渠道掌控力，是安踏多品牌戰略迅速見效的關鍵。在2021年，安踏曾在財報中如此解釋持續增長的密碼：一方面源于電子商務渠道的增長，另一方面歸功于公司采用的DTC模式。

耐克的DTC改革更早，也更快。

2017年6月，耐克推出名為Consumer Direct Offense的重組計劃，其中提到：以數字化和DTC為主要策略，加強消費者聯系，創造更好的個性化用戶體驗。

同年10月，時任耐克CEO馬克·帕克（Mark Parker）宣布，公司將對零售業務進行大調整，未來幾年內都會將資金和資源向40家重要的零售合作伙伴傾斜。耐克把這批合作伙伴稱作“差異化零售商”，區別于無法提供高質量服務的“無差別零售商”。

隨著耐克大力發展DTC業務，他們在2021年退出了梅西百貨、Urban Outfitters等渠道，加強數字化運營，開設Nike Live等概念店。

顧名思義，DTC改革其實并不局限于渠道改革，其終極目標是通過與消費者的直接聯系進行私域建設。 耐克已經搭建了Nike App、SNKRS App、Nike微信小程序、門店企業微信和NTC微信小程序在內的自有數字平臺體系，以及滔搏經銷商、阿里等第三方電商與耐克自營渠道互聯互通的會員體系。

無論是渠道改革還是私域運維，都離不開數字化改革，以及對消費者需求的觀察與滿足效率。但目標用戶的私域化管理，是基本盤留置在中低端市場的安踏短期內難以實現的目標。 在通向終極目標的路上，安踏與耐克的方向相同，腳步稍慢。

然而，DTC的終極目標并非零售的終極目標，DTC模式只是最適合當前市場與企業的階段性最優解，DTC對于刺激收入的效率是邊際遞減的。

DTC模式落地后，品牌需要自行處理的訂單履約和退貨需求隨之增長，持續考驗品牌的供應鏈生產能力、訂單處理能力、物流運輸能力。

2023年12月22日，耐克發布2024財年Q2（對應自然年2023年9月-11月）財報，總體營收134億美元，同比僅增1%，增長率連續3個季度低于10%，似乎摸到了天花板。

在區域分布方面，耐克大中華區營收18.6億美元，同比增長8%，盡管連續5個季度保持增長，但增速已從2023財年Q4的25%連續降至8%，增速放緩的同時，在總營收中的占比并不高，營收規模也被安踏壓制。

大中華區曾是耐克的重要增長點，曾在耐克DTC轉型后成為耐克最大的增量市場，2018—2022年的營收CAGR（年復合增長率）高達17%。

但2023財年Q2，耐克北美、EMEA以及APLA地區均實現超過30%的增長，而大中華區實現收入18億美元，同比增長僅6%，業績疲軟明顯。此前，耐克大中華地區業績已連續三個季度收入同比下降。

此消彼長，安踏完成了對于耐克的超越。

性價比，殊途終將同歸

總體而言，國產品牌在國內市場擠壓國際大牌的生存空間，安踏一步步完成登頂，根本原因是在市場的快速變化中最先做足了準備，國潮崛起是品牌借力的東風，從技術與產品層面承接住國貨崛起的勢頭，更適應消費者審美的變遷與消費力的升降，才是國產運動品牌反超的內核。

不過，消費者不會在意誰的市值是誰的多少倍，誰的營收遠遠超過誰，消費者只看產品，消費者更關注性價比。

走高端路線不代表沒有性價比，產品背后的情緒價值與文化屬性都是品牌溢利的組成部分，只不過在國貨崛起后，國產品牌的文化屬性加速回歸。

丁世忠曾說過：“成長起來的民族品牌與國際品牌同臺競爭時內外交困，商場渠道的崇洋媚外讓以安踏為代表的國內鞋服企業感覺到一種不公平。”

如今，這種不公平逐漸消散。但從產品屬性、定價和目標群體來看，FILA仍走不出運動時尚的定位，這與耐克的專業運動定位不完全相同，而與耐克定位相似的安踏主品牌又處在不同的價格帶，最終雙方的競技場成了奧萊。而在此背后，是中國市場上消費分層的時代趨勢。

安踏向上，耐克向下。

2023年底，“耐克奧萊旗艦店可能進駐拼多多”的傳聞迅速發酵。報道稱，有知情人士透露，拼多多為了吸引耐克，提出了數億元的銷售額保底協議，同時要求耐克提供全網最低價。

耐克方面火速反應，立即發表聲明否認將入駐拼多多的傳聞。

但無法否認的是，低價促銷已經成為耐克下沉的利器。 在各大奧萊店，耐克頻繁推出“2件7.5折、3件6.5折、4件及以上5.5折”的打折促銷活動，也是各大電商節的常客。雖然沒有正式入駐拼多多，但耐克的促銷手段簡單粗暴——逢年過節先“砍自己一刀”。

折扣化的背后依然是庫存問題。2024財年Q1（2023年6-8月），耐克庫存為87億美元，環比增長了2.4%；與2021財年Q1的67億美元相比增長了30%。

2023年3月份，耐克首席財務官馬修·弗蘭德（Matthew Friend）曾表示，戰略管理過剩庫存是本年的首要任務。2024財年Q2（2023年9-11月），耐克庫存同比下降14%、環比下降8%，但仍達到80億美元，意味著耐克會在短期內延續降庫存的舉措。

2023年9月，耐克在廣州萬國奧特萊斯開出了全球最大的“NIKE優選體驗店”，據萬國奧特萊斯數據，該店開業當天銷售額達到了1005萬元。

（來源： 萬國奧特萊斯公眾號 ）

雖然頻繁的打折促銷可能會對耐克的定價策略和利潤空間帶來壓力，但也在客觀上改變了消費者的態度。通過奧萊店實現折扣化去庫存，陰差陽錯地融入了消費降級的趨勢，在不破壞價格體系的情況下進一步拓客，比安踏多品牌覆蓋不同價格帶的方式更加靈活。

對安踏而言，將主品牌做大做強的耐克仍具有很強的借鑒意義，安踏不能永遠在尋找下一個FILA， 在沖擊全球化的征程中，安踏比以往任何時候都更需要“安踏”。

2023年1月，安踏在港交所公布了上市16年來最大規模的人事調整：丁世忠卸任CEO，留任董事會主席；集團實行聯席CEO制度，由賴世賢和吳永華接棒；原本戶外運動品牌群被拆分為迪桑特品牌和可隆品牌，原品牌群負責人被調往亞瑪芬集團任執行董事兼CEO，聚焦亞瑪芬的管理。

隨后，安踏還進行了組織架構調整，新成立了集團渠道部、集團體育市場部，整合集團財務部，成立東南亞國際業務部，作為出海業務的排頭兵。

從組織與人事層面，安踏梳理了集團業務， 更清晰地呈現為安踏主品牌、FILA品牌、其他品牌與亞瑪芬 四大板塊。

而在這次調整之前的2022年Q4，安踏主品牌、FILA的零售金額均同比負增長，其中FILA更是首次單季負增長，重金收購的亞瑪芬也仍未到盈利周期。

2023年10月，安踏進一步公布未來3年（2024—2026年）的發展規劃：安踏品牌流水將保持雙位數增長；FILA品牌將實現400億-500億流水的目標；迪桑特品牌與可隆體育將力爭打造集團的第3個百億品牌。

同時，亞瑪芬集團將繼續強化中國、北美、歐洲三大市場，推進五個“10億歐元”戰略，核心品牌在各自細分領域建立全球領先地位。

（來源：始祖鳥官方微博）

在2023年初的調整中，安踏體育表示，上述調整是為了更好落實本集團“多品牌”及“全球化”戰略。在安踏所向往的全球運動市場頂層之戰中，安踏仍將以多品牌模式作為全球化戰略的主線，亞瑪芬是最好的踏板。

對于安踏的擴張，耐克不為所動，仍 在貫徹降本增效的既定路線。

2023年12月，公布財報的同時，耐克宣布計劃在未來三年內節省高達20億美元的成本，涉及的領域包括簡化產品分類、增加自動化和技術使用、簡化組織以及利用規模提高效率等。但耐克同時表示，未來將在女性業務及Jordan（喬丹）品牌兩大領域進一步增加投資。

幾乎同時，安踏完成了對于女性瑜伽服飾品牌MAIA ACTIVE的收購與調整，補充了集團旗下女性運動業務板塊。

細分需求持續涌現，運動消費市場正在完成供給驅動向消費驅動的轉移，這是一場暫時看不到終點的馬拉松，耐克是安踏的唯一對手，但耐克的對手卻不僅是安踏。

結語‍

在密切關聯著衣食住行的大運動產業中，安踏與耐克之間的追逐和超越并不是純粹的商業對決，也是國際競爭、社會變遷、經濟周期的一部分。

一方面，運動產業走向細分化與專業化，不管是傳統的跑步、籃球、足球，還是新興的登山、滑雪、沖浪，都呈現出從小眾到大眾、從海外到國內的拓展趨勢。因此，這些運動項目的第一輪火爆期，都由國外大牌吃下第一波紅利。

另一方面，消費心理變得愈發理性與謹慎，盡管細分運動產業崛起，但消費者開始有意識地調整預算結構，時尚運動品牌FILA的快速發展，正體現出“一衣多穿”“一服多用”的趨勢，專業運動裝備與日常穿搭的結合仍在深化，單一定位的品牌難以適應長期競爭。

以安踏為代表的國產運動品牌的發展路徑，都對應了行業演變的趨勢，將自身優勢建立在大環境的基礎上；而在競爭環境更為復雜的國際市場上，用戶審美、產品結構、供應模式都更為復雜，安踏與耐克的競爭將更加激烈。