來源/新零售商業評論

撰文/司凡星

5年前，瑞幸全方位掀桌咖啡界，將國內咖啡帶入了快節奏、低單價的新場景。5年后的今天，瑞幸已成為中國首家萬店連鎖咖啡品牌，門店數量突破16000家。

對于整個咖啡行業而言，瑞幸的珍貴之處，不僅是其書寫了涅槃重生的江湖神話，更重要的是，它加快催熟了國內的現制咖啡市場，影響了國內咖啡用戶的消費習慣。

作為挑戰“前輩”的后來者，瑞幸被打上“中國星巴克”的標簽，成為大眾眼中國產平替的希望。只是，透視瑞幸萬店背后的野心和動作，瑞幸的目標或許從來不是“中國星巴克”，而是翻版的蜜雪冰城。

01

差異

當9.9元的瑞幸和39元的星巴克站上擂臺，廣大消費者或許會忍不住吐槽星巴克的貴。然而事實上，愿意喝星巴克的人，從來不是為咖啡本身買單，而是在為星巴克的房租買單。

本質而言，瑞幸和星巴克是兩種完全不同的生意。

星巴克是典型的產品本位，在用戶體驗上做文章，試圖在各個層面給用戶帶去更高的價值感。

一直以來，星巴克都在努力打造“第三空間”的文化屬性。在星巴克門店坐一下午，你大概率會看到眉頭緊鎖的年輕人在Mac上敲敲打打，幾個小時后似乎完成一份終于能交付的方案，伸著懶腰露出久違的笑容�；蛟S，你還會看到幾個中年男人，激情澎湃地試圖在拉扯中碰撞出一張宏偉的創業藍圖。

創始人霍華德曾表明：星巴克不是一家咖啡公司，而是通過咖啡創造與人連接的事業，品牌經營角度而言，星巴克更像是一個咖啡文化的傳播者。

瑞幸則舍棄了星巴克的第三空間和場景文化，更強調咖啡的便利性與擴張經營，快速開店，覆蓋更廣的消費人群，雖然賣的是咖啡，但其實跟蜜雪冰城是一個經營邏輯。

相比之下，奈雪的茶似乎更像星巴克的模式，開大店，強調生活方式和場景，但是在生存壓力之下也不得不開放加盟，不過，現在淪落到沒有太多加盟商買單的尷尬局面。

從消費人群來看，瑞幸是以廣大處在一線的“城市螺絲釘”為中心擴展，他們大多通過App下單，自提或配送，喝的并不是咖啡的匠心品質，也不是環境所賦予的價值感，而是提神醒腦和職業的一點儀式感。

很明顯，瑞幸想要爭取的是千萬打工人的心智，而星巴克在打造滿足中產階級群體的社交空間。

據TalkingData智能營銷云數據顯示，消費瑞幸和星巴克的真實人群交集不足8%，各自的獨占用戶比重均達到80%左右，本質是兩種不一樣的客戶群。

無論是定位、文化和核心人群，星巴克和瑞幸都天差地別，而從商業模式看，星巴克新任全球首席執行官納思瀚上任后首次到訪中國市場，在接受采訪時曾表示，星巴克仍堅持直營。

直營意味著重資產、重體系化，于是，在保證品質的同時，近10年來，星巴克在中國基本保持每年新增約500家門店的擴張速度。

在全球投資者交流會上，星巴克發布了2025中國戰略愿景：到2025年實現9000家門店，即每年新開1000家門店。

而瑞幸在去年9月已經達到平均37分鐘開一家店的擴張速度，5年時間門店突破16000家。瑞幸前創始人陸正耀還總結了一套資本運作的萬能公式——抓住風口、找對賽道、成立公司、巨額融資、燒錢擴張、急速IPO。

瑞幸輕資產、大步快跑的模式，顯然更符合當下的互聯網商業文化。目前中國萬店連鎖品牌有5個（蜜雪冰城、華萊士、絕味鴨脖、正新雞排、瑞幸咖啡），低成本、高周轉連鎖模式正是它們的共同點。

毋庸置疑的是，就開店速度而言，未來瑞幸超過星巴克或許會成為常態。但是，商業市場的血戰，比拼的從來不只是速度。畢竟在中國，最不缺的就是曇花一現的“網紅”，走得穩，要比走得快重要多了。

02

共性

事實上，相比星巴克，瑞幸和蜜雪冰城似乎更加“心有靈犀”。

當下瑞幸的發展路徑已經無限接近于快消品牌。或者，更準確地說，瑞幸正在用蜜雪冰城的思路做咖啡。

伴隨著下沉市場小鎮青年的味蕾被咖啡喚醒，瑞幸和蜜雪冰城一樣都切入了五環外的同一戰場。

如果說過去30年成功的商業邏輯是將海外模式復制到一線城市，那么接下來的機會，就是將一線城市成功的商業模式，復制到規模更加龐大的低線市場。

瑞幸和蜜雪冰城都深知這一點。

目前在中國的縣城，一定有會蜜雪冰城散落在城市的各個優質位點，當然，同時出現的，還有不遠處的瑞幸，如果你所在的城市只有蜜雪冰城沒有瑞幸，那或許它已經在路上了。

據咖門整理的《2023中國咖啡市場洞察報告》數據顯示，當前國內四五線城市的咖啡訂單量同比增長250%以上。

從2018年至今，瑞幸門店數從2000家開到了16000家，而拓店地區分布從2019年開始，就有明顯的城市逐級下沉趨勢。2021年開始，瑞幸三線及以下城市的新增門店數更是超過了一二線。在當前瑞幸允許加盟的城市里，出現了越來越多三四五六線城市。

圖源瑞幸咖啡

不斷下沉的趨勢勢不可擋，價格也變得越發便宜。

曾經，蜜雪冰城以身試法驗證了“高質平價”路線的可能性，現在，瑞幸如法炮制。為了慶祝萬店，瑞幸每周為每位用戶發放一張9.9元指定咖啡券，意圖將“高品質”咖啡帶入9.9元時代。

蜜雪冰城快速高效、貼近大眾、接地氣的風格標簽，似乎也可以順手貼在瑞幸身上，并且毫無違和感。

除此之外，瑞幸的出現，像一個外來新物種掀開了咖啡奶茶化的新篇章。

2020年，幡然醒悟的瑞幸發現咖啡在中國根本就不是剛需，咖啡因才是，或者說“咖啡因+奶+糖”，將咖啡奶茶化才是它未來的康莊大道。

于是，2021年4月生椰拿鐵橫空出世，成為“1秒售罄”的現象級爆品；2022年4月，椰云拿鐵誕生，日銷66萬杯，風靡全網；2023年4月，冰吸生椰拿鐵首周破666萬杯，再度創下全新紀錄。

你會發現，2020之后瑞幸的爆品基本上沒有一個是純咖。

得益于瑞幸咖啡奶茶化的改良，越來越多下沉市場消費者開始嘗試咖啡，與星巴克相比，單價更低的瑞幸，也更貼近下沉市場消費者的購買意愿。

自我降維的瑞幸品牌勢能+高性價比拉滿，下沉市場戰斗力很強。如今發生在蜜雪冰城旁邊寸草不生的規律，也正發生在瑞幸身上。與其臨近的咖啡品牌，都無法擺脫瑞幸的夢魘。據某社交平臺的加盟商爆料：在安徽的商圈內，瑞幸單日的銷量是庫迪的10倍之多。

一言以蔽之，無論是定價、目標人群、擴張模式、品類分化、還是下沉趨勢，瑞幸都越來越像蜜雪冰城。新零售商業評論預測，在不久的未來，就連蜜雪冰城的用戶也可能轉變成瑞幸在下沉市場新的增量。

03

后遺癥

兇猛擴張，前途似錦，像曾經的蜜雪冰城一樣，瑞幸正在經歷從消費者“不解”到“真香”的蛻變。當然，萬店后時代，快速發展的瑞幸也伴隨著蜜雪冰城同樣的隱患。

相比于瑞幸的“奶咖、快取、性價比”，星巴克主打的是“經典、環境、品牌”。品牌可以安穩賺錢，而瑞幸作為跑馬圈地的消費品，極速擴大規模的后遺癥不可不察。

正如廣度覆蓋之下的蜜雪冰城面臨食品安全層出不窮、管理失控、加盟商利益矛盾等種種挑戰一樣，瑞幸的口碑下滑也正在進行時。

比如，曾經有顧客在自媒體上控訴，瑞幸咖啡三分之二都是冰，隨后瑞幸被吐槽“三口喝完剩下全是冰”，并登上了微博熱搜。

圖源微博

一個行業內的共識是，萬店連鎖是一個極大的競爭優勢，不僅具備規模效應，同時能憑借供應鏈、營銷等組合創新獲取更多的邊際效應。

但是，目前的咖啡行業，前有星巴克站臺、后有庫迪們的窮追猛打，在庫迪像素級復制之下，也暴露了行業門檻低、缺乏產品壁壘的事實，瑞幸的護城河被打上新的問號。

從成立以來，無論從品牌格調、店鋪風格、客單價等方面，瑞幸都很難與星巴克直接競爭，而大多數人選瑞幸還是圖個便宜，如果瑞幸沒有了價格優勢，選它的理由就會大打折扣。

另一方面，想要保持長期的顧客忠誠度和品牌影響力，需要在保持價格和優勢的同時，增強服務質量和顧客體驗，但“既要又要”終究很難兩全。

權衡利弊之下，瑞幸的護城河似乎并不寬、也不深，想要從網紅到長青，萬店之后的瑞幸考驗才正式開始。

一日千里的咖啡江湖，正在從價格戰、規模戰轉向品牌力、創新力、供應鏈等綜合實力的比拼，行業愈發內卷，2023年咖啡賽道已經有了14萬家門店。

當然，硬幣的另一面，是巨大的想象空間。

不久前星巴克新任CEO納思瀚評價國內市場時談到，現在，中國的咖啡人均消費量為每年12杯，而日本是200杯、美國是380杯，所以中國還有很大的增長空間。

海闊憑魚躍。風頭出盡的瑞幸，在即將超越星巴克的掌聲與鮮花中，還在繼續發力。

只是，前不久與茅臺再次聯名的醬香巧克力，似乎并沒有復刻醬香拿鐵的奇跡，消費者獵奇的新鮮感已過，新品遇冷的落寞，或許會成為瑞幸未來的常態。