出品/聯(lián)商專欄

撰文/趙葛斌、胡春才

2023年折扣店風(fēng)起云涌，零食折扣異軍突起，發(fā)展勢(shì)頭特別兇猛，特別是在兩湖兩廣、贛渝云貴川皖豫等省份，幾乎攪得大賣場(chǎng)、超市、便利店的散稱和包裝休閑食品及啤酒飲料等品類的銷售和毛利都在以20-40%的比例大幅度下降。

零食領(lǐng)域由于有著天然的消費(fèi)門檻，以零食很忙、趙一鳴零食、零食有鳴等為代表的零食折扣店打破了電商的品類齊全和價(jià)格優(yōu)勢(shì)，也針對(duì)以前良品鋪?zhàn)印�來伊份、樂大嘴、好想來等傳統(tǒng)零食店的相對(duì)高毛利發(fā)起沖擊，利用買斷經(jīng)營(yíng)、重塑供應(yīng)鏈、降低毛利率/低價(jià)沖擊市場(chǎng)/高倍地拉升銷售、區(qū)域集中快速開店、加盟為主的拓店路徑等一系列的針對(duì)性極強(qiáng)的組合型打法，最終在休閑食品這一垂直品類贏得了所在市場(chǎng)的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

之前，我沒有太關(guān)注成都的奧特樂、上海的好特賣、河南鄭州的折扣牛，對(duì)螞蟻商聯(lián)的惠惠熊折扣店雖然有些了解，但畢竟還是剛剛起步。近期通過對(duì)成都奧特樂和上海好特賣、上海奧樂齊ALDI這些已經(jīng)起步至少三四年以上、跨越多個(gè)食百品類，而且是以大規(guī)格包裝食品為主打的折扣店的調(diào)研，讓我看到了另一幅景象，也讓我從更深更廣的層面來思考折扣店、傳統(tǒng)商超企業(yè)與電商平臺(tái)之間如何相互競(jìng)爭(zhēng)，尋找到各自的生存根基，讓各自更好地發(fā)展下去，本文是我的一些思考，歡迎業(yè)界同仁拍磚。

01

一二三線城市的傳統(tǒng)商超企業(yè)的困局

目前大賣場(chǎng)在食百領(lǐng)域無論是與電商平臺(tái)的爭(zhēng)奪戰(zhàn)，還是在線下與奧特樂和好特賣、盒馬奧萊等折扣店競(jìng)爭(zhēng)，都顯得非常吃力。而標(biāo)超或者是社區(qū)超市業(yè)態(tài)，食百領(lǐng)域也同樣很吃力，生鮮領(lǐng)域則與奧樂齊、盒馬奧萊等新的折扣店正在博弈廝殺中，但似乎奧樂齊的變化速度更快一些。

從大賣場(chǎng)和標(biāo)超兩個(gè)業(yè)態(tài)來看，食品百貨要從電商平臺(tái)嘴里搶點(diǎn)生意太難，生鮮看起來是出路，但是損耗高，且難以盈利，這是一塊難啃的骨頭，令很多超市企業(yè)望而卻步。

02

蔬果品類在超市為何難盈利？

蔬菜水果肉等散賣而能夠盈利的關(guān)鍵點(diǎn)在于分級(jí)售賣，這個(gè)對(duì)于賣場(chǎng)的賣手的技術(shù)水平要求極高，主要在于：

一是要能夠做到分級(jí)售賣，能夠把統(tǒng)貨變成有效分級(jí)的2-3個(gè)等級(jí)的商品，差等級(jí)低價(jià)拋售，中高等級(jí)的合理定價(jià)賺毛利，做到毛利與銷售兩者兼顧；

二是要手腳勤快，勤上貨勤打理，能夠及時(shí)地把那些外表破損、外形不好看的打折處理掉，腐爛變質(zhì)的及時(shí)出清扔掉，在第一時(shí)間把損耗控制在最低點(diǎn)；

三是懂得一些商品的保鮮及品質(zhì)修復(fù)技術(shù)，始終讓商品在顧客的眼里保持新鮮誘人。

能夠做到以上三點(diǎn)的員工才是優(yōu)秀員工，一般來說，一個(gè)企業(yè)這樣的優(yōu)秀員工的占比常常只能達(dá)到20-30%， 這樣一來生鮮要做到銷售好、損耗低、盤點(diǎn)后毛利率高也就是一件非常有難度的事情了。

企業(yè)培養(yǎng)一兩個(gè)或者若干個(gè)優(yōu)秀的賣手是不難的，難的是要把每一個(gè)賣手都培養(yǎng)到優(yōu)秀的水平，而且確保不流失，這基本是無解的。  即便門店有優(yōu)秀的員工可以很好地售賣這些蔬果肉等，也必須要有足夠的銷售額來與之匹配，才能確保企業(yè)的人工成本不至于破防，造成門店生鮮板塊盈利遙遙無期。門店的員工成本占銷售比不能控制在合適的范圍內(nèi)，正是絕大部分標(biāo)超門店不能盈利的根本原因。

標(biāo)超門店要盈利是很難的，要大盈利則更難，所以要想保證整體能夠盈利，唯一的辦法就是提高盈利門店數(shù)占比，且把虧損大且無力扭轉(zhuǎn)的門店及時(shí)閉店止損。做到這一點(diǎn)的關(guān)鍵就是一是控制人工成本，二是讓生鮮能夠盈利，而且還要盈利率比較高，解決這一問題的最佳出路便是既能夠降低生鮮的損耗，又能夠減少人工，同時(shí)讓生鮮在現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的難度系數(shù)降低，這也就演繹出了預(yù)包裝蔬果肉等的銷售，也就是目前折扣店普遍采取的措施。這是其一。

其二，門店的平效是制約門店能否盈利的又一個(gè)關(guān)鍵性因素。如果門店商品是散賣的，那么一般來說在單位面積內(nèi)只能走品種少陳列量多的空間布局方式，這個(gè)對(duì)于商圈受限、店面受限的門店來說，常常是犧牲蔬果的品項(xiàng)數(shù)來滿足陳列；而蔬果品項(xiàng)數(shù)一旦不足，就會(huì)讓顧客覺得這家店?yáng)|西不全，沒什么東西可買，就會(huì)流失不少的潛在顧客。

其三，滿足顧客對(duì)于衛(wèi)生、品質(zhì)挑選、省時(shí)方便的需求。對(duì)于一二線城市的很多中青年顧客來說，時(shí)間成本是非常寶貴的，哪家門店能夠讓他/她花更少的時(shí)間買到同品質(zhì)的商品，那么這家門店一定是更受歡迎的。

以上三點(diǎn)是目前生鮮經(jīng)營(yíng)由散賣向預(yù)包裝售賣轉(zhuǎn)變，生鮮由完全的非標(biāo)準(zhǔn)化向半標(biāo)準(zhǔn)化轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵推動(dòng)力，這也是折扣店的影響力在社區(qū)超市生鮮板塊越來越強(qiáng)的一個(gè)關(guān)鍵原因。

03

折扣店在生鮮領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)何在？

生鮮商品由散賣向預(yù)包裝售賣，在生產(chǎn)端和供應(yīng)鏈端也有其內(nèi)在原因。折扣店在生鮮品類的存在是以生鮮商品的標(biāo)準(zhǔn)化或半標(biāo)準(zhǔn)化為基本前提的。

折扣店模式促進(jìn)了中國(guó)農(nóng)業(yè)的產(chǎn)業(yè)化升級(jí)。

2023年12月18日，中國(guó)農(nóng)科院發(fā)布的《2023年中國(guó)食物與營(yíng)養(yǎng)發(fā)展報(bào)告》顯示，“包括糧食、蔬菜、水果、肉蛋禽類等在內(nèi)的食物，2022年損耗浪費(fèi)總量達(dá)4.6億噸，造成的經(jīng)濟(jì)損失1.88萬億元，相當(dāng)于農(nóng)業(yè)總產(chǎn)值的22.3%。”

農(nóng)業(yè)生產(chǎn)、產(chǎn)后處理、貯藏、加工、流通、消費(fèi)環(huán)節(jié)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都可能造成損耗和浪費(fèi)。據(jù)專家統(tǒng)計(jì)，生產(chǎn)及產(chǎn)后處理，還有消費(fèi)端，約占總損耗浪費(fèi)量的76%。

收獲后處理是蔬菜損耗最嚴(yán)重的環(huán)節(jié)，占總損失的49.4%，其次是消費(fèi)環(huán)節(jié)，占總損失的24.7%。

當(dāng)農(nóng)產(chǎn)品處于統(tǒng)貨狀態(tài)時(shí)，收割采摘及運(yùn)輸存儲(chǔ)過程中的損耗就很難避免，尤其是國(guó)內(nèi)農(nóng)業(yè)的分散化耕種，機(jī)械化自動(dòng)化程度比較低。不過，現(xiàn)在在電商平臺(tái)的推動(dòng)下，生鮮商品在采摘存儲(chǔ)的前期就采取分級(jí)處理的辦法，把那些品質(zhì)好的進(jìn)行殺菌、清洗、包裝、冷藏處理，很好地延續(xù)了其售賣周期；而對(duì)于那些品質(zhì)一般、有瑕疵的在工廠化處理后則轉(zhuǎn)入食品工業(yè)的原料供應(yīng)，這樣那些帶菌蔬果在運(yùn)輸存儲(chǔ)過程中對(duì)其它的好蔬果的污染就會(huì)減少。由于蔬果本身都采取了合適的包裝、保鮮和低溫存儲(chǔ)，物理性的損耗就會(huì)大大地減少。

國(guó)家在鄉(xiāng)村振興方面的持續(xù)投入，在保鮮技術(shù)和蔬果采摘以后的篩檢分級(jí)處理的工藝設(shè)備的大量投入，讓蔬果的銷售從原先的統(tǒng)貨統(tǒng)裝變成了分級(jí)分類的包裝，大大地減少了蔬果食材在采摘、運(yùn)輸、售賣環(huán)節(jié)的無效浪費(fèi)，讓我們國(guó)家的蔬果的損耗浪費(fèi)比率能夠越來越接近發(fā)達(dá)國(guó)家的水平，這樣農(nóng)民增收，消費(fèi)者增益。

生鮮散賣時(shí)，由于標(biāo)價(jià)都是標(biāo)準(zhǔn)的每500g多少錢，顧客很容易記住價(jià)格，也很容易彼此比對(duì)價(jià)格，同時(shí)也容易促成顧客在散堆里上下翻找他們想要的，結(jié)果就會(huì)導(dǎo)致即便本來是很不錯(cuò)的蔬果也變得品相難看，無人再愿意挑選了。

而當(dāng)蔬菜、水果、肉等事先做好分級(jí)分袋分盒售賣的話，這種上下翻找挑選造成的損耗就會(huì)大大地減少。

正是由于折扣店推動(dòng)了蔬果品類的標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)，減少了生產(chǎn)存儲(chǔ)運(yùn)輸端的損耗，同時(shí)也讓門店端的人效和平效大大提升，這一點(diǎn)在一二線城市特別明顯。

04

折扣店在食百領(lǐng)域如何獲得優(yōu)勢(shì)？

中國(guó)食百領(lǐng)域的折扣潮已經(jīng)來臨了，這種來臨是不以商超企業(yè)的意志為轉(zhuǎn)移的，它是由行業(yè)的新領(lǐng)軍企業(yè)——拼多多和抖音率先推動(dòng)的，他們逼迫了傳統(tǒng)電商的退潮與變革，加入價(jià)格戰(zhàn)，這樣也就更進(jìn)一步壓縮了傳統(tǒng)實(shí)體商超的生存空間，逼迫實(shí)體商超只有去尋找新的模式才能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中分得一杯羹——這個(gè)新的模式便是折扣店，或者是食百板塊的折扣化經(jīng)營(yíng)。

把以前的用供應(yīng)商的錢做生意轉(zhuǎn)化成真正用零售商自己的錢做生意，買斷經(jīng)營(yíng)，壓縮供應(yīng)鏈，在廠商與顧客之間的鏈條通路競(jìng)爭(zhēng)中讓自己不至于成為最長(zhǎng)的那條路，而是具有一條成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的更短的路徑，這就是折扣化經(jīng)營(yíng)的道路的核心原理和內(nèi)在的深層邏輯。

比如成都奧特樂折扣店這匹黑馬，就讓我感覺到折扣店在一二線城市還是非常有殺傷力的。奧特樂不同于好特賣這個(gè)主要做臨期商品起家的折扣店，他們是做大牌商品的折扣店，相當(dāng)于迷你型的名牌奧特萊斯店（奧特樂的原意就是OUTLET），生意非常好，顧客好評(píng)基本上都是4.9分的極高分（一般超市能夠在大眾點(diǎn)評(píng)上面達(dá)到3.9分都屬于高分了）。目前他們的運(yùn)營(yíng)成本可以控制在銷售額的12-13%這樣一個(gè)超低位，而拼多多的運(yùn)營(yíng)成本是18%，阿里巴巴和京東都在20%左右，我們實(shí)體超市普遍在20-22%，所以這種折扣店業(yè)態(tài)還是非常有殺傷力的。據(jù)悉2023年奧特樂已經(jīng)門店數(shù)已經(jīng)達(dá)到了250家，實(shí)現(xiàn)了20億元的銷售規(guī)模。

那么，為什么折扣店現(xiàn)在能夠在食百領(lǐng)域獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢？

1、生產(chǎn)商的因素

中國(guó)作為世界工廠，絕大部分食百領(lǐng)域的產(chǎn)能都已經(jīng)過剩、甚至是嚴(yán)重過剩，一旦外貿(mào)不能持續(xù)增長(zhǎng)，就很容易走向內(nèi)卷。一旦某一個(gè)功能性的商品冒出來，被消費(fèi)者接納了，形成潮流和趨勢(shì)了，便很容易被其它的仿冒者仿制，而且很多品牌廠家自己的生產(chǎn)能力很有限，都是通過OEM代工和ODM貼牌的方式委托生產(chǎn)的。

以前當(dāng)品牌廠商有足夠的訂單交給生產(chǎn)廠商的時(shí)候，可能大家都安分守己，但是現(xiàn)在市場(chǎng)波動(dòng)很大，當(dāng)品牌廠商所給的訂單不足以養(yǎng)活后端的生產(chǎn)加工廠商的時(shí)候，生產(chǎn)廠商自尋訂單自尋活路也就成為一個(gè)無奈的選擇了。

大量的產(chǎn)能的溢出，大大地突破了品牌廠商所營(yíng)造的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，本來品牌廠商通過控制渠道，控制設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，大幅壓低制造環(huán)節(jié)的毛利空間來使得自己獲得豐厚的回報(bào)，這便是微笑曲線的生產(chǎn)端始終處于最低洼地的根本原因。但是現(xiàn)在這些處于生產(chǎn)端的廠商為了生計(jì)或者是轉(zhuǎn)型升級(jí)，與二三線品牌合作及為零售商提供自有品牌代工或貼牌服務(wù)，大量提供了品質(zhì)不亞于一線品牌的商品。

中國(guó)的運(yùn)動(dòng)品牌廠商都是從OEM代工和ODM貼牌生產(chǎn)開始的。大量的食品加工廠原先也是通過給可口可樂、百事可樂、康師傅、統(tǒng)一等國(guó)際名牌廠商做代工，然后逐步發(fā)展起來的。

2、零售端的因素

當(dāng)傳統(tǒng)電商平臺(tái)提供了消費(fèi)者的無限的選擇空間及相對(duì)于實(shí)體店更便宜的商品的時(shí)候，此時(shí)實(shí)體零售和新的電商平臺(tái)要尋求生機(jī)就只有另覓商機(jī)了。當(dāng)后者的品項(xiàng)數(shù)也就是商品的豐富度無法超越前者的時(shí)候，其唯一的生存空間便是以更精簡(jiǎn)的品類和品項(xiàng)，聚焦于一點(diǎn)，通過更高的效率，提供更高性價(jià)比的商品。

當(dāng)生產(chǎn)端有大量的過剩生產(chǎn)能力溢出時(shí)，此時(shí)接盤的零售商以自有品牌經(jīng)營(yíng)的模式迅速鎖定這些生產(chǎn)能力，獲得更低的進(jìn)貨成本，從而也就有實(shí)力在銷售端以非常低的價(jià)格出售，同時(shí)還能夠獲得比較可觀的毛利空間。

拼多多的百億補(bǔ)貼就是瞅準(zhǔn)這個(gè)點(diǎn)，精準(zhǔn)施藥，把廠商的過剩生產(chǎn)能力盤活，引爆市場(chǎng)端，最終取得對(duì)淘寶天貓及京東的出人意料的“偷襲”效果。拼多多在面對(duì)淘天和京東所構(gòu)成的幾千米厚的密不透風(fēng)的天幕上，用一把長(zhǎng)達(dá)幾十公里的“長(zhǎng)劍”將其刺破，并且在天幕上翻江倒海，這就是電商平臺(tái)的折扣化經(jīng)營(yíng)模式的教科書案例。

當(dāng)傳統(tǒng)的大賣場(chǎng)和標(biāo)超（社區(qū)超市）看到自己的平效越來越難以平衡每平米的租金成本，自己的人效也越來越難以平衡人工成本的時(shí)候，此時(shí)放棄與收縮便成為大賣場(chǎng)和標(biāo)超們無可奈何的選擇。但是放棄與收縮又不等于等死或送死，在向死而生的升天之路上，選擇用更精簡(jiǎn)的品類和更精簡(jiǎn)的品項(xiàng)去提高效率，以便獲得高于最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——傳統(tǒng)電商平臺(tái)的效率，以比電商更低的價(jià)格出售更高性價(jià)比的商品，且還能夠獲得比較可觀的毛利空間，便成為實(shí)體零售商們無奈的且唯一的選擇，畢竟活下去大于一切。

零售商的活路說徹底一點(diǎn)就在于能否找到一條從生產(chǎn)商到顧客之間的更便捷的通道，當(dāng)你是更便捷的通道時(shí)，你就有被選擇、被需求的空間，你就擁有了活下去的天授資本。在這種物競(jìng)天擇的競(jìng)爭(zhēng)中，所有的抱怨、抗議、憤怒都是蒼白無力的，唯有你具有被需要的實(shí)力時(shí)才能夠證實(shí)一切。

05

折扣店如何更好地生存下去？

性價(jià)比指數(shù)：分子是顧客感知的心目中的價(jià)值感；分母是該商品的售賣價(jià)格，很顯然分子不變時(shí)，分母越小，性價(jià)比指數(shù)越高；或者分母不變時(shí)，分子越大，性價(jià)比指數(shù)也越高。

顧客是根據(jù)性價(jià)比指數(shù)去選擇自己所需要的商品的，零售商也是根據(jù)性價(jià)比指數(shù)去營(yíng)銷自己的商品的。

三種打法：一是最高難度的，價(jià)值增值，同時(shí)價(jià)格明顯下降；二是常規(guī)難度的，價(jià)格不變，價(jià)值明顯升值；三是一般難度的，價(jià)值不變或者略有下降，但價(jià)格下降或者有明顯下降。

比較好的運(yùn)營(yíng)模式是三種打法同時(shí)擁有，讓門店擁有王牌商品才是核心中的核心，且這些王牌商品會(huì)隨著競(jìng)爭(zhēng)的變化而不斷地演進(jìn)。

把人效和平效提升到極致，做到深入骨髓，這是折扣店的底層邏輯，因?yàn)檎劭鄣甑拿�利率比較低，如果沒有較低的人工成本占比和租金成本占比來匹配的話，折扣店一定是玩不下去的。要提高人效，就必須把員工的工作效率提升到極致，也就是采用固定合同工+鐘點(diǎn)工勞務(wù)工相結(jié)合的模式去提升員工每小時(shí)的勞效；另外，平效要從每平米銷售績(jī)效與每平米毛利績(jī)效去考慮，平效的底層邏輯來自于品類銷售和品類毛利、來自于各個(gè)品類的空間貢獻(xiàn)，必須壓縮或者消除那些低產(chǎn)出的品類的空間。

06

商超企業(yè)如何應(yīng)對(duì)折扣店及電商平臺(tái)的市場(chǎng)博弈

1、做減法，在既有的價(jià)值鏈中極限地壓縮成本

在商品的廣度上面形成優(yōu)勢(shì)已經(jīng)沒戲了，因?yàn)楝F(xiàn)在的消費(fèi)者已經(jīng)不是“一站式購(gòu)齊”的購(gòu)物模式了，而是碎片化的購(gòu)物模式了，他們追求的已經(jīng)是極致的性價(jià)比，也就是說所選擇的每一件東西都能夠達(dá)到自己心儀的水平，否則就不會(huì)下手，中國(guó)的消費(fèi)者已經(jīng)是全球所有國(guó)家中最幸福的消費(fèi)者了。

單品效率、平效、人效仍然是決定實(shí)體零售企業(yè)能否在生產(chǎn)商到顧客這個(gè)鏈條通路中被選上的關(guān)鍵核心要素，而要在這方面建立起相對(duì)的優(yōu)勢(shì)，除了折扣店這一條路徑和打法，確實(shí)已經(jīng)很難有更好的通道了。

折扣店的本質(zhì)不是把現(xiàn)有供應(yīng)鏈渠道的東西賣便宜，而是只有通過改變供應(yīng)鏈模式，壓縮中間層，來獲得更低的進(jìn)貨成本和整體運(yùn)營(yíng)的低成本，這樣才能建立起折扣店的基本邏輯——東西賣得很便宜，但企業(yè)仍然能夠賺錢，否則就會(huì)是賠錢賺吆喝，短期自我獻(xiàn)血賣出去了很多東西，沒撐多久，自己就先倒下了。

做減法主要是在搬運(yùn)工價(jià)值鏈上，也就是從生產(chǎn)商搬運(yùn)商品到顧客手里的過程中并沒有對(duì)商品本身有什么增加的附加價(jià)值，充其量只是擔(dān)當(dāng)了一個(gè)搬運(yùn)工的角色而已，在這個(gè)價(jià)值鏈上面，比拼的只能是效率，看誰的成本更低，看誰能夠承受的售價(jià)更低。

2、做加法，利用場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)做加法，給到顧客一個(gè)充分到店購(gòu)物的理由

對(duì)于目前的商超企業(yè)來說，如果只是一味地做減法，肯定是自取滅亡一條道，因?yàn)闊o論在歐美還是日本，盡管折扣店發(fā)展的速度都很快，但仍然還是一個(gè)比較小的份額，沒有成為主流。

所以，我們?cè)趹?yīng)對(duì)折扣店的競(jìng)爭(zhēng)、在應(yīng)對(duì)電商的市場(chǎng)打壓過程中，還得從商超企業(yè)本身的場(chǎng)的價(jià)值去考慮，只有把場(chǎng)的價(jià)值從成本負(fù)擔(dān)變成創(chuàng)造價(jià)值的工坊，商超企業(yè)才可能真正立足于市場(chǎng)之中。

那么，對(duì)于商超企業(yè)而言，門店、包括生鮮加工中心和物流配送這些場(chǎng)的價(jià)值點(diǎn)有哪些呢？

一是幫助顧客濃縮瀏覽商品和選擇商品的時(shí)間，充分展示商品的品質(zhì)和賣點(diǎn)，給顧客以品質(zhì)的確認(rèn)感，也就是我買的就是我真正要的，電商平臺(tái)往往是很難做到這一點(diǎn)的。

二是對(duì)于生鮮商品能夠進(jìn)行深加工，能夠即熱即食即配即烹的短保預(yù)制菜，商超企業(yè)完全是可以大有可為的。如果這方面我們都拿不出手的話，顧客對(duì)于那些熟品標(biāo)品，只能是比價(jià)和比方便了，這兩點(diǎn)商超門店都很難有優(yōu)勢(shì)。怎樣利用門店前臺(tái)的場(chǎng)與公司生鮮加工中心這個(gè)后臺(tái)的場(chǎng)相互間的配合，既能夠節(jié)省人工成本和場(chǎng)地成本，又能夠把門店的煙火氣和鍋氣做到位，給顧客一個(gè)到店購(gòu)物的充分理由。

商超企業(yè)只有運(yùn)用組合拳，運(yùn)用零售“截拳道”，才能將自己的優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮出來，將自己的劣勢(shì)盡可能地規(guī)避，如此才可能在當(dāng)下這個(gè)全球最殘酷的零售市場(chǎng)中讓自己活下去，讓自己最終能夠剩者為王！