出品/聯商專欄

撰文/趙葛斌、胡春才

2023年折扣店風起云涌，零食折扣異軍突起，發展勢頭特別兇猛，特別是在兩湖兩廣、贛渝云貴川皖豫等省份，幾乎攪得大賣場、超市、便利店的散稱和包裝休閑食品及啤酒飲料等品類的銷售和毛利都在以20-40%的比例大幅度下降。

零食領域由于有著天然的消費門檻，以零食很忙、趙一鳴零食、零食有鳴等為代表的零食折扣店打破了電商的品類齊全和價格優勢，也針對以前良品鋪子、來伊份、樂大嘴、好想來等傳統零食店的相對高毛利發起沖擊，利用買斷經營、重塑供應鏈、降低毛利率/低價沖擊市場/高倍地拉升銷售、區域集中快速開店、加盟為主的拓店路徑等一系列的針對性極強的組合型打法，最終在休閑食品這一垂直品類贏得了所在市場的強大競爭優勢。

之前，我沒有太關注成都的奧特樂、上海的好特賣、河南鄭州的折扣牛，對螞蟻商聯的惠惠熊折扣店雖然有些了解，但畢竟還是剛剛起步。近期通過對成都奧特樂和上海好特賣、上海奧樂齊ALDI這些已經起步至少三四年以上、跨越多個食百品類，而且是以大規格包裝食品為主打的折扣店的調研，讓我看到了另一幅景象，也讓我從更深更廣的層面來思考折扣店、傳統商超企業與電商平臺之間如何相互競爭，尋找到各自的生存根基，讓各自更好地發展下去，本文是我的一些思考，歡迎業界同仁拍磚。

01

一二三線城市的傳統商超企業的困局

目前大賣場在食百領域無論是與電商平臺的爭奪戰，還是在線下與奧特樂和好特賣、盒馬奧萊等折扣店競爭，都顯得非常吃力。而標超或者是社區超市業態，食百領域也同樣很吃力，生鮮領域則與奧樂齊、盒馬奧萊等新的折扣店正在博弈廝殺中，但似乎奧樂齊的變化速度更快一些。

從大賣場和標超兩個業態來看，食品百貨要從電商平臺嘴里搶點生意太難，生鮮看起來是出路，但是損耗高，且難以盈利，這是一塊難啃的骨頭，令很多超市企業望而卻步。

02

蔬果品類在超市為何難盈利？

蔬菜水果肉等散賣而能夠盈利的關鍵點在于分級售賣，這個對于賣場的賣手的技術水平要求極高，主要在于：

一是要能夠做到分級售賣，能夠把統貨變成有效分級的2-3個等級的商品，差等級低價拋售，中高等級的合理定價賺毛利，做到毛利與銷售兩者兼顧；

二是要手腳勤快，勤上貨勤打理，能夠及時地把那些外表破損、外形不好看的打折處理掉，腐爛變質的及時出清扔掉，在第一時間把損耗控制在最低點；

三是懂得一些商品的保鮮及品質修復技術，始終讓商品在顧客的眼里保持新鮮誘人。

能夠做到以上三點的員工才是優秀員工，一般來說，一個企業這樣的優秀員工的占比常常只能達到20-30%， 這樣一來生鮮要做到銷售好、損耗低、盤點后毛利率高也就是一件非常有難度的事情了。

企業培養一兩個或者若干個優秀的賣手是不難的，難的是要把每一個賣手都培養到優秀的水平，而且確保不流失，這基本是無解的。  即便門店有優秀的員工可以很好地售賣這些蔬果肉等，也必須要有足夠的銷售額來與之匹配，才能確保企業的人工成本不至于破防，造成門店生鮮板塊盈利遙遙無期。門店的員工成本占銷售比不能控制在合適的范圍內，正是絕大部分標超門店不能盈利的根本原因。

標超門店要盈利是很難的，要大盈利則更難，所以要想保證整體能夠盈利，唯一的辦法就是提高盈利門店數占比，且把虧損大且無力扭轉的門店及時閉店止損。做到這一點的關鍵就是一是控制人工成本，二是讓生鮮能夠盈利，而且還要盈利率比較高，解決這一問題的最佳出路便是既能夠降低生鮮的損耗，又能夠減少人工，同時讓生鮮在現場經營的難度系數降低，這也就演繹出了預包裝蔬果肉等的銷售，也就是目前折扣店普遍采取的措施。這是其一。

其二，門店的平效是制約門店能否盈利的又一個關鍵性因素。如果門店商品是散賣的，那么一般來說在單位面積內只能走品種少陳列量多的空間布局方式，這個對于商圈受限、店面受限的門店來說，常常是犧牲蔬果的品項數來滿足陳列；而蔬果品項數一旦不足，就會讓顧客覺得這家店東西不全，沒什么東西可買，就會流失不少的潛在顧客。

其三，滿足顧客對于衛生、品質挑選、省時方便的需求。對于一二線城市的很多中青年顧客來說，時間成本是非常寶貴的，哪家門店能夠讓他/她花更少的時間買到同品質的商品，那么這家門店一定是更受歡迎的。

以上三點是目前生鮮經營由散賣向預包裝售賣轉變，生鮮由完全的非標準化向半標準化轉變的關鍵推動力，這也是折扣店的影響力在社區超市生鮮板塊越來越強的一個關鍵原因。

03

折扣店在生鮮領域的優勢何在？

生鮮商品由散賣向預包裝售賣，在生產端和供應鏈端也有其內在原因。折扣店在生鮮品類的存在是以生鮮商品的標準化或半標準化為基本前提的。

折扣店模式促進了中國農業的產業化升級。

2023年12月18日，中國農科院發布的《2023年中國食物與營養發展報告》顯示，“包括糧食、蔬菜、水果、肉蛋禽類等在內的食物，2022年損耗浪費總量達4.6億噸，造成的經濟損失1.88萬億元，相當于農業總產值的22.3%�！�

農業生產、產后處理、貯藏、加工、流通、消費環節，每一個環節都可能造成損耗和浪費。據專家統計，生產及產后處理，還有消費端，約占總損耗浪費量的76%。

收獲后處理是蔬菜損耗最嚴重的環節，占總損失的49.4%，其次是消費環節，占總損失的24.7%。

當農產品處于統貨狀態時，收割采摘及運輸存儲過程中的損耗就很難避免，尤其是國內農業的分散化耕種，機械化自動化程度比較低。不過，現在在電商平臺的推動下，生鮮商品在采摘存儲的前期就采取分級處理的辦法，把那些品質好的進行殺菌、清洗、包裝、冷藏處理，很好地延續了其售賣周期；而對于那些品質一般、有瑕疵的在工廠化處理后則轉入食品工業的原料供應，這樣那些帶菌蔬果在運輸存儲過程中對其它的好蔬果的污染就會減少。由于蔬果本身都采取了合適的包裝、保鮮和低溫存儲，物理性的損耗就會大大地減少。

國家在鄉村振興方面的持續投入，在保鮮技術和蔬果采摘以后的篩檢分級處理的工藝設備的大量投入，讓蔬果的銷售從原先的統貨統裝變成了分級分類的包裝，大大地減少了蔬果食材在采摘、運輸、售賣環節的無效浪費，讓我們國家的蔬果的損耗浪費比率能夠越來越接近發達國家的水平，這樣農民增收，消費者增益。

生鮮散賣時，由于標價都是標準的每500g多少錢，顧客很容易記住價格，也很容易彼此比對價格，同時也容易促成顧客在散堆里上下翻找他們想要的，結果就會導致即便本來是很不錯的蔬果也變得品相難看，無人再愿意挑選了。

而當蔬菜、水果、肉等事先做好分級分袋分盒售賣的話，這種上下翻找挑選造成的損耗就會大大地減少。

正是由于折扣店推動了蔬果品類的標準化經營，減少了生產存儲運輸端的損耗，同時也讓門店端的人效和平效大大提升，這一點在一二線城市特別明顯。

04

折扣店在食百領域如何獲得優勢？

中國食百領域的折扣潮已經來臨了，這種來臨是不以商超企業的意志為轉移的，它是由行業的新領軍企業——拼多多和抖音率先推動的，他們逼迫了傳統電商的退潮與變革，加入價格戰，這樣也就更進一步壓縮了傳統實體商超的生存空間，逼迫實體商超只有去尋找新的模式才能夠在市場競爭中分得一杯羹——這個新的模式便是折扣店，或者是食百板塊的折扣化經營。

把以前的用供應商的錢做生意轉化成真正用零售商自己的錢做生意，買斷經營，壓縮供應鏈，在廠商與顧客之間的鏈條通路競爭中讓自己不至于成為最長的那條路，而是具有一條成本競爭優勢的更短的路徑，這就是折扣化經營的道路的核心原理和內在的深層邏輯。

比如成都奧特樂折扣店這匹黑馬，就讓我感覺到折扣店在一二線城市還是非常有殺傷力的。奧特樂不同于好特賣這個主要做臨期商品起家的折扣店，他們是做大牌商品的折扣店，相當于迷你型的名牌奧特萊斯店（奧特樂的原意就是OUTLET），生意非常好，顧客好評基本上都是4.9分的極高分（一般超市能夠在大眾點評上面達到3.9分都屬于高分了）。目前他們的運營成本可以控制在銷售額的12-13%這樣一個超低位，而拼多多的運營成本是18%，阿里巴巴和京東都在20%左右，我們實體超市普遍在20-22%，所以這種折扣店業態還是非常有殺傷力的。據悉2023年奧特樂已經門店數已經達到了250家，實現了20億元的銷售規模。

那么，為什么折扣店現在能夠在食百領域獲得競爭優勢呢？

1、生產商的因素

中國作為世界工廠，絕大部分食百領域的產能都已經過剩、甚至是嚴重過剩，一旦外貿不能持續增長，就很容易走向內卷。一旦某一個功能性的商品冒出來，被消費者接納了，形成潮流和趨勢了，便很容易被其它的仿冒者仿制，而且很多品牌廠家自己的生產能力很有限，都是通過OEM代工和ODM貼牌的方式委托生產的。

以前當品牌廠商有足夠的訂單交給生產廠商的時候，可能大家都安分守己，但是現在市場波動很大，當品牌廠商所給的訂單不足以養活后端的生產加工廠商的時候，生產廠商自尋訂單自尋活路也就成為一個無奈的選擇了。

大量的產能的溢出，大大地突破了品牌廠商所營造的競爭壁壘，本來品牌廠商通過控制渠道，控制設計環節，大幅壓低制造環節的毛利空間來使得自己獲得豐厚的回報，這便是微笑曲線的生產端始終處于最低洼地的根本原因。但是現在這些處于生產端的廠商為了生計或者是轉型升級，與二三線品牌合作及為零售商提供自有品牌代工或貼牌服務，大量提供了品質不亞于一線品牌的商品。

中國的運動品牌廠商都是從OEM代工和ODM貼牌生產開始的。大量的食品加工廠原先也是通過給可口可樂、百事可樂、康師傅、統一等國際名牌廠商做代工，然后逐步發展起來的。

2、零售端的因素

當傳統電商平臺提供了消費者的無限的選擇空間及相對于實體店更便宜的商品的時候，此時實體零售和新的電商平臺要尋求生機就只有另覓商機了。當后者的品項數也就是商品的豐富度無法超越前者的時候，其唯一的生存空間便是以更精簡的品類和品項，聚焦于一點，通過更高的效率，提供更高性價比的商品。

當生產端有大量的過剩生產能力溢出時，此時接盤的零售商以自有品牌經營的模式迅速鎖定這些生產能力，獲得更低的進貨成本，從而也就有實力在銷售端以非常低的價格出售，同時還能夠獲得比較可觀的毛利空間。

拼多多的百億補貼就是瞅準這個點，精準施藥，把廠商的過剩生產能力盤活，引爆市場端，最終取得對淘寶天貓及京東的出人意料的“偷襲”效果。拼多多在面對淘天和京東所構成的幾千米厚的密不透風的天幕上，用一把長達幾十公里的“長劍”將其刺破，并且在天幕上翻江倒海，這就是電商平臺的折扣化經營模式的教科書案例。

當傳統的大賣場和標超（社區超市）看到自己的平效越來越難以平衡每平米的租金成本，自己的人效也越來越難以平衡人工成本的時候，此時放棄與收縮便成為大賣場和標超們無可奈何的選擇。但是放棄與收縮又不等于等死或送死，在向死而生的升天之路上，選擇用更精簡的品類和更精簡的品項去提高效率，以便獲得高于最大的競爭對手——傳統電商平臺的效率，以比電商更低的價格出售更高性價比的商品，且還能夠獲得比較可觀的毛利空間，便成為實體零售商們無奈的且唯一的選擇，畢竟活下去大于一切。

零售商的活路說徹底一點就在于能否找到一條從生產商到顧客之間的更便捷的通道，當你是更便捷的通道時，你就有被選擇、被需求的空間，你就擁有了活下去的天授資本。在這種物競天擇的競爭中，所有的抱怨、抗議、憤怒都是蒼白無力的，唯有你具有被需要的實力時才能夠證實一切。

05

折扣店如何更好地生存下去？

性價比指數：分子是顧客感知的心目中的價值感；分母是該商品的售賣價格，很顯然分子不變時，分母越小，性價比指數越高；或者分母不變時，分子越大，性價比指數也越高。

顧客是根據性價比指數去選擇自己所需要的商品的，零售商也是根據性價比指數去營銷自己的商品的。

三種打法：一是最高難度的，價值增值，同時價格明顯下降；二是常規難度的，價格不變，價值明顯升值；三是一般難度的，價值不變或者略有下降，但價格下降或者有明顯下降。

比較好的運營模式是三種打法同時擁有，讓門店擁有王牌商品才是核心中的核心，且這些王牌商品會隨著競爭的變化而不斷地演進。

把人效和平效提升到極致，做到深入骨髓，這是折扣店的底層邏輯，因為折扣店的毛利率比較低，如果沒有較低的人工成本占比和租金成本占比來匹配的話，折扣店一定是玩不下去的。要提高人效，就必須把員工的工作效率提升到極致，也就是采用固定合同工+鐘點工勞務工相結合的模式去提升員工每小時的勞效；另外，平效要從每平米銷售績效與每平米毛利績效去考慮，平效的底層邏輯來自于品類銷售和品類毛利、來自于各個品類的空間貢獻，必須壓縮或者消除那些低產出的品類的空間。

06

商超企業如何應對折扣店及電商平臺的市場博弈

1、做減法，在既有的價值鏈中極限地壓縮成本

在商品的廣度上面形成優勢已經沒戲了，因為現在的消費者已經不是“一站式購齊”的購物模式了，而是碎片化的購物模式了，他們追求的已經是極致的性價比，也就是說所選擇的每一件東西都能夠達到自己心儀的水平，否則就不會下手，中國的消費者已經是全球所有國家中最幸福的消費者了。

單品效率、平效、人效仍然是決定實體零售企業能否在生產商到顧客這個鏈條通路中被選上的關鍵核心要素，而要在這方面建立起相對的優勢，除了折扣店這一條路徑和打法，確實已經很難有更好的通道了。

折扣店的本質不是把現有供應鏈渠道的東西賣便宜，而是只有通過改變供應鏈模式，壓縮中間層，來獲得更低的進貨成本和整體運營的低成本，這樣才能建立起折扣店的基本邏輯——東西賣得很便宜，但企業仍然能夠賺錢，否則就會是賠錢賺吆喝，短期自我獻血賣出去了很多東西，沒撐多久，自己就先倒下了。

做減法主要是在搬運工價值鏈上，也就是從生產商搬運商品到顧客手里的過程中并沒有對商品本身有什么增加的附加價值，充其量只是擔當了一個搬運工的角色而已，在這個價值鏈上面，比拼的只能是效率，看誰的成本更低，看誰能夠承受的售價更低。

2、做加法，利用場的優勢做加法，給到顧客一個充分到店購物的理由

對于目前的商超企業來說，如果只是一味地做減法，肯定是自取滅亡一條道，因為無論在歐美還是日本，盡管折扣店發展的速度都很快，但仍然還是一個比較小的份額，沒有成為主流。

所以，我們在應對折扣店的競爭、在應對電商的市場打壓過程中，還得從商超企業本身的場的價值去考慮，只有把場的價值從成本負擔變成創造價值的工坊，商超企業才可能真正立足于市場之中。

那么，對于商超企業而言，門店、包括生鮮加工中心和物流配送這些場的價值點有哪些呢？

一是幫助顧客濃縮瀏覽商品和選擇商品的時間，充分展示商品的品質和賣點，給顧客以品質的確認感，也就是我買的就是我真正要的，電商平臺往往是很難做到這一點的。

二是對于生鮮商品能夠進行深加工，能夠即熱即食即配即烹的短保預制菜，商超企業完全是可以大有可為的。如果這方面我們都拿不出手的話，顧客對于那些熟品標品，只能是比價和比方便了，這兩點商超門店都很難有優勢。怎樣利用門店前臺的場與公司生鮮加工中心這個后臺的場相互間的配合，既能夠節省人工成本和場地成本，又能夠把門店的煙火氣和鍋氣做到位，給顧客一個到店購物的充分理由。

商超企業只有運用組合拳，運用零售“截拳道”，才能將自己的優勢充分發揮出來，將自己的劣勢盡可能地規避，如此才可能在當下這個全球最殘酷的零售市場中讓自己活下去，讓自己最終能夠剩者為王！