來源/品智PLSC

作者/張葉萍

2024年上半年的中國零售業，兩個最火現象：一是以胖東來為核心的幫扶調改風潮；二是各類零售連鎖折扣業態的萬店擴張浪潮。

中國折扣業態的發展速度之快是有目共睹的。從折扣零食店達到萬店規模，到電商頭部之一京東入局折扣自營店，都標志著“折扣”逐漸成為中國零售市場占據規模的“內卷”方式之一。

2019年，首都經濟貿易大學陳立平教授就提出“低價格零售”的說法，預言折扣店將在中國興起。

相比于其他國家，中國的折扣業態出現的時間線并不靠前。當我們提到“折扣業態”時，是指源自歐洲的“Discount store”概念，即類似于德國的ALDI或日本的堂吉訶德這樣的折扣零售模式，以提供具有競爭力價格的商品而聞名。

折扣店其實是一個國家零售產業步入成熟的標志之一，但是中國的折扣零售業態，又有著明顯的早期“野蠻”擴張的不成熟情況。

折扣店不是廉價店

“Discount store”直譯過來是折扣店的意思，但實際現有的折扣店模式中，這種標準意義的折扣店，更像是平價店的存在，商品價格極具性價比。

但大多數業內人士仍然會采用“折扣”一詞，一是因為“折扣”是一個偏營銷的概念詞匯，對于消費者有著天然指向價格的識別效應；二是相對于平價概念，“折扣”更有利于讓消費者能夠在極短時間內快速決策是否購買。

如今我們討論的折扣店，不同于20多年前流行的“清倉店”，紅色的橫幅懸掛在門店內，大喇叭喊著標志性的口號：“閉店清倉，倒計時三天”“10元3件”，商品種類涉及日用、百貨等。哪怕三天后，消費者仍然發現門店依舊開著，也不會覺得有什么奇怪不妥感覺。這種“你知我知”的低價營銷策略，確實也能帶動了一些銷售額，挑挑揀揀中，顧客總能讓人淘到可買的商品。

這種“清倉店”更像是“廉價店”，常見于220多年前的各大城市，以及現在在下沉城市還能偶然看見，目標用戶的年齡層也較高。與如今我們談論的“折扣店”，不能相提并論。

目前中國零售業態內的折扣店，無論是門店破萬的「鳴鳴很忙」集團，還是近期網絡熱度極高的ALDI奧樂齊，大多都以“食品”類目為主。

我們去評價一款日用百貨產品，比如喝水用的玻璃杯，除去設計感以及品牌溢價屬性，很大程度上看的是其材質，以及在高低溫情況下玻璃杯的穩定性，只要不出現使用時裂開的現象，我們都會認為其品質沒什么大問題，這種品類的產品，想要做出差異化，體現產品的技術含量以及價格優勢，確實有些難度。

食品才是體現“折扣”最有“技術門道”的品類。「品智PLSC」和業內人士交流期間也會多次提到，食品是自有品牌類常見切入品類，也是同樣商業道理。

零食類產品可分為絕對的品牌、自有品牌以及白牌，其品牌效應自然是品牌＞自牌＞白牌。對于大多消費者而言，進入一家零食折扣店，品牌的零食很大程度上起到了引流的作用，比如目前風頭正盛的零食很忙為例，以1.2元一瓶的礦泉水、2.4元一瓶的可樂等消費者有認知價格的品牌通過折扣作為吸引點，吸引消費者進店后，再通過其他性價比更高的自牌或者白牌，賺取利潤。

有一個有趣的觀察：很多時候，消費者在口頭上的表達會偏好高價且質量好的食品商品，但在實際購買決策中，往往會傾向于選擇價格較低但品質也不錯的商品，這就在口頭偏好和實際購買行為之間形成了一種割裂。

所以，食品類也成了目前中國折扣業態主攻的品類。但與日本綜合類的折扣店堂吉訶德相比，雖然中國折扣業態的發展如火如荼，實際仍處于商業層次的初期。

堂吉訶德，成立于1980年，初期以銷售二手商品為主，逐漸擴展到各種折扣商品。1985年，逐漸發展成為一家綜合性折扣店。2000年初：堂吉訶德開始在日本全國范圍內開設新店，并進一步擴大了產品線，包括服裝、化妝品、電子產品、食品等。

堂吉訶德商品種類繁多，產品價格優勢明顯，以及店內布局緊湊，以堆棧方式展示，營造出一種尋寶般的購物體驗。無論是日本民眾還是前往日本旅游的游客，都能在其店內找到物超所值的商品。

堂吉訶德的折扣店不僅僅局限于食品類別，而是發展成為綜合性更強的門店。其商品種類極其豐富，SKU數量高達4萬-10萬個，與同樣是折扣店但只精選約2000個SKU的奧樂齊相比，堂吉訶德的商品多樣性足以讓人感到眼花繚亂。但似乎也正是這種尋寶式的購物體驗，以及讓人無法不心動的價格，讓消費者很難空手走出堂吉訶德的門店。

與中國的零食折扣店不同，綜合性折扣超市的門檻實際上更高，而且它們面臨的壁壘也更多。要成功運營這類超市，必須兼顧產品的多樣性、商品的質量以及供應鏈的有效管理，這三個方面缺一不可。

堂吉訶德通過了解各個門店特有的需求以及利用本部規模優勢，進行大批量低價采購，靈活應對不斷變化的客戶商品需求，不斷挖掘出極具價格優勢的特色商品。

當堂吉訶德擁有足夠的店鋪數量和強大的銷售能力時，他開始開發自己的自有品牌“情熱價格”系列，這一系列將低價策略發揮到了極致。堂吉訶德在遵循低價策略的同時，也在不斷追求變化，打造具有個性和趣味性的商品。

很顯然，堂吉訶德毛利應該不高，甚至可能低得可憐，而這時候銷量就很重要了，薄利多銷是絕大多數折扣店的策略。

堂吉訶德的低價策略并未給人以廉價的感覺，這得益于其在品牌建設上贏得了消費者的極大信任。當消費者踏入這家以低價自有品牌商品為主的店鋪時，并不會感到排斥，反而獲得了較強的情緒價值。

令人難以置信的是，在主打低價折扣的堂吉訶德中，即使是奢侈品如愛馬仕或勞力士，銷量也非常可觀。這種表現正是品牌為消費者建立的信任強心劑。

國內折扣店仍處于商業層次初期

中國零售企業赴日學習堂吉訶德經營策略的不在少數，但在目前的中國，仍沒有一家能與之聲量相當的企業。

復制一家企業很大程度上并沒有想象中那么容易，而復制后能夠達到與目標企業一樣輝煌的狀態更是難上加難，如果我們將堂吉訶德的商品折扣策略歸納為五項關鍵條件，那么即使在中國完全復制這些條件，由于中日兩國市場環境的不同，也可能面臨失敗的風險。

盡管從宏觀上看，中國在某些方面呈現出與30年前的日本類似的經濟和社會發展趨勢，但兩國的具體競爭環境仍然存在差異。

日本的企業競爭環境相對寡頭化，沒有一家企業占據絕對主導地位，也沒有像中國那樣多個企業激烈競爭的局面。在日本，大多數行業中的主要競爭者通常集中在三—五個全國性的品牌。

然而，堂吉訶德的情況有所不同。在日本的綜合類折扣店領域，堂吉訶德幾乎是獨一無二的存在。這種相對而言的唯一性，進一步提高了它的競爭優勢和進入門檻。

回到中國，目前國內的零售市場的供應鏈內卷程度極高，內卷的本質是同質化的服務出現了供給過剩的情況。

如何改變商品同質化的問題，一是像胖東來一樣，用服務打動消費者，但這是一條極為漫長且耗時的策略，短期內很難體現差異化；二是通過價格反映，這是最直觀的區別同質化的方法，快速意識到兩者的差異化。

在這方面，德國的折扣品牌ALDI和LIDL ，在商品策略上均采取了將價格直觀呈現給消費者的做法，兩者的商品品類數量也不及堂吉訶德，雖也存在少量日化商品，但仍然以食品類目為主。

目前我們討論的折扣業態大多還是基于硬折扣的概念，而不是軟折扣。硬折扣是指常規的低價策略，而軟折扣通常指的是因保質期臨近或需要加快庫存周轉等原因而進行的促銷活動，這類商品有時可能存在著一些瑕疵。

國內涉足折扣業態的企業眾多，但大多數仍然聚焦于“民以食為天”的食品類別。此外，鑒于中國市場面臨的更為復雜的供應鏈建設和流通環境，中國的折扣業態還有很長的發展道路要走。因此，中國版堂吉訶德的出現還需要時間。