來源/紅餐網(wǎng)

作者/王博

2月23日，又一直營(yíng)品牌啟動(dòng)加盟類業(yè)務(wù)，芝士烘焙品牌KUMO KUMO宣布正式開啟事業(yè)合伙人業(yè)務(wù)。

據(jù)了解，不含租金及裝修費(fèi)用，KUMO KUMO事業(yè)合伙門店投資預(yù)算約34.8萬（具體視不同店型浮動(dòng)），與加盟一家新茶飲門店的費(fèi)用相近。

事實(shí)上，KUMO KUMO在2023年下半年已開始小范圍測(cè)試事業(yè)合伙業(yè)務(wù)，截至發(fā)稿前，其已開出首批約30家事業(yè)合伙樣板門店，分別位于一、二、三線城市。據(jù)透露，目前事業(yè)合伙門店的業(yè)績(jī)表現(xiàn)不俗，例如哈爾濱學(xué)府凱德、寧波天一廣場(chǎng)、深圳卓悅中心店，都是在30㎡的面積下連續(xù)3個(gè)月業(yè)績(jī)破百萬，多家新開門店業(yè)績(jī)爆火，大排長(zhǎng)龍。

告訴紅餐網(wǎng)，在未正式官宣的前提下KUMO KUMO后臺(tái)就已收到超23000份合作申請(qǐng)，但通過層層的嚴(yán)格篩選，最終通過面試簽約的合伙人只有40多家，開店速度對(duì)于KUMO KUMO來說并不是首要目標(biāo)。

而包含已經(jīng)開業(yè)的30多家事業(yè)合伙門店在內(nèi)，目前KUMO KUMO已開業(yè)的門店總數(shù)為100家。在測(cè)試模型跑通后，其計(jì)劃通過事業(yè)合伙業(yè)務(wù)加速品牌擴(kuò)張。不過，此次開放合作的區(qū)域也僅限于KUMO KUMO已經(jīng)開設(shè)有直營(yíng)門店，并且供應(yīng)鏈和營(yíng)運(yùn)能力能夠覆蓋的區(qū)域。

姜浩文表示，2024年，KUMO KUMO并不會(huì)為了門店數(shù)量而盲目地去開拓一些新的區(qū)域市場(chǎng)，而是在現(xiàn)有區(qū)域不斷強(qiáng)化營(yíng)運(yùn)能力、供應(yīng)鏈能力的基礎(chǔ)上逐步加密，持續(xù)帶給消費(fèi)者更標(biāo)準(zhǔn)也有更有性價(jià)比的產(chǎn)品。

有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，經(jīng)過2023這一整年的拓店浪潮后，餐飲品牌爭(zhēng)搶加盟商已成常態(tài)，“姍姍來遲”的KUMO KUMO要實(shí)現(xiàn)這一開店目標(biāo)并不輕松。此外，KUMO KUMO并不是市場(chǎng)上第一個(gè)以芝士蛋糕為核心的烘焙品牌，“前輩們”的銷聲匿跡以及一些其他烘焙?jiǎn)纹菲放频牡瓜拢l(fā)市場(chǎng)對(duì)烘焙?jiǎn)纹返晟芷诘膿?dān)憂。

姜浩文對(duì)此表示，從總體收益的角度看，盡管KUMO KUMO投資門檻與新茶飲接近，但烘焙品類低價(jià)折扣活動(dòng)相對(duì)較少，營(yíng)業(yè)額實(shí)收高，KUMO KUMO全國(guó)店均業(yè)績(jī)超60萬。從整個(gè)餐飲大盤的角度看，烘焙賽道仍具潛力。雖然市場(chǎng)規(guī)模與新茶飲賽道相近，但暫未出現(xiàn)如新茶飲賽道那般頭部品類林立的競(jìng)爭(zhēng)局面，入局者仍有機(jī)會(huì)，“現(xiàn)在的烘焙賽道的競(jìng)爭(zhēng)格局，和2018年左右的新茶飲很像。”

01

直營(yíng)店月均營(yíng)業(yè)額超80萬

事業(yè)合伙店能否續(xù)寫“坪效神話”？

作為曾用23㎡門店創(chuàng)下178萬+營(yíng)業(yè)額紀(jì)錄的“排隊(duì)王”，KUMO KUMO對(duì)合伙人的吸引力不言而喻。

姜浩文對(duì)過去的成績(jī)直言不諱，“KUMO KUMO直營(yíng)店的平均門店面積約26㎡，月均業(yè)績(jī)約80萬元”。若以價(jià)格為39元的6寸經(jīng)典款原味芝士蛋糕計(jì)算，KUMO KUMO平均每天能賣出近千份。

對(duì)于KUMO KUMO而言，極致的門店效率是做到高坪效的關(guān)鍵之一，回歸連鎖的本質(zhì)最終比拼的就是效率。

KUMO KUMO通過3年多品牌的積累，產(chǎn)品矩陣不斷豐富，在保證相對(duì)極簡(jiǎn)的SKU同時(shí)不斷上新。區(qū)別于茶飲行業(yè)是消費(fèi)者先點(diǎn)單再制作，烘焙行業(yè)是先做好產(chǎn)品，再讓消費(fèi)者直接選擇買單，是整個(gè)餐飲行業(yè)中較偏向零售屬性的品類。

姜浩文表示，正是因?yàn)轭櫩唾?gòu)即買即走的屬性，所以很多烘焙門店沒什么人排隊(duì)，也能擁有相對(duì)不俗的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。更高效、便捷滿足了消費(fèi)者更多剛需場(chǎng)景的需求，從而拓寬了品牌開設(shè)的局限性，不僅是以往高質(zhì)量購(gòu)物中心的高客流點(diǎn)位，測(cè)試的社區(qū)門店數(shù)據(jù)也有不俗的表現(xiàn)。

KUMO KUMO圍繞效率打造了一套門店模型，通過大展示面和高飽和度的橙色吸引消費(fèi)者，砍掉堂食空間以大幅降低租金成本，同時(shí)避免一些堂食運(yùn)營(yíng)過程中的潛在風(fēng)險(xiǎn)，將省下來的成本還給食材，持續(xù)帶給消費(fèi)者更有性價(jià)比的產(chǎn)品，以此實(shí)現(xiàn)小面積、高標(biāo)準(zhǔn)化、高復(fù)購(gòu)，從而帶來了高坪效、高業(yè)績(jī)。“這也是KUMO KUMO在上海、深圳等地區(qū)已經(jīng)開設(shè)3年的20平直營(yíng)門店，2023年的單店業(yè)績(jī)還能夠維持在1200萬元以上的制勝密碼。”

這套高效的店型在直營(yíng)模式跑通后，姜浩文計(jì)劃把它直接復(fù)制到事業(yè)合伙門店，“門店模型方面，事業(yè)合伙店和直營(yíng)店沒有太大區(qū)別”。

紅餐網(wǎng)拿到的一份KUMO KUMO合伙人手冊(cè)顯示，合伙門店選址模型要求在購(gòu)物綜合體，門店建議面積為25-40㎡；門店具體落位建議在餐飲層或零售業(yè)態(tài)層、商場(chǎng)客流主動(dòng)線上，和高頻餐飲或零售業(yè)態(tài)做鄰居。

人員配置方面，則需要根據(jù)門店的營(yíng)業(yè)額預(yù)期來確定。姜浩文透露，目前KUMO KUMO全國(guó)門店平均人力成本約10.6%。

經(jīng)過半年的合伙門店測(cè)試后，姜浩文認(rèn)為KUMO KUMO已經(jīng)具備了更多開展合伙門店的條件。他坦言，國(guó)內(nèi)超優(yōu)質(zhì)購(gòu)物中心有200余家，意味著KUMO KUMO可以開出200多家“百萬店”，而他曾認(rèn)為，這就是KUMO KUMO在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的天花板。

“但我發(fā)現(xiàn)這個(gè)邏輯并不全對(duì)，連鎖的本質(zhì)是一家又一家業(yè)績(jī)平平但是可以持續(xù)賺錢的店。所以更重要的是利潤(rùn)和回本周期，而不是單純看營(yíng)業(yè)額”，姜浩文坦言，在下沉市場(chǎng)測(cè)試的門店也有部分業(yè)績(jī)平平的表現(xiàn)，門店月營(yíng)業(yè)額僅25萬元，但月利潤(rùn)也能達(dá)到約5-6萬元，“這意味著，下沉市場(chǎng)數(shù)千家購(gòu)物中心乃至社區(qū)，都可以成為KUMO KUMO考慮的目標(biāo)，KUMO KUMO的天花板上升到了新的高度。”

據(jù)介紹，就目前KUMO KUMO已經(jīng)開業(yè)的合伙門店的數(shù)據(jù)看，門店已經(jīng)分布到了下沉市場(chǎng)如鞍山、泰州、菏澤等地，并以近期的門店數(shù)據(jù)來看，非一線城市亦能跑出“百萬店”，過年期間三、四線城市20多平方的小店，一天做到了超8萬元的營(yíng)業(yè)額，“相當(dāng)于開張2小時(shí)就賣出了一個(gè)月房租。”除了常規(guī)的購(gòu)物中心店，現(xiàn)在新模型的交通樞紐店、景點(diǎn)店、社區(qū)店、步行街店都實(shí)現(xiàn)了25平日實(shí)收營(yíng)業(yè)額過5萬的數(shù)據(jù)。

02

從“單品”跨向“大單品”

KUMO KUMO找到了更廣闊的市場(chǎng)

于KUMO KUMO而言，產(chǎn)品創(chuàng)新是其打破“烘焙?jiǎn)纹返昴е洹钡年P(guān)鍵之一。

KUMO KUMO初期產(chǎn)品單一的芝士蛋糕的消費(fèi)場(chǎng)景，更多被集中在下午茶以及輕社交伴手禮，目前的2.0店型升級(jí)成芝士烘焙的原因，是為了提供給消費(fèi)者更剛需的產(chǎn)品，能覆蓋更廣闊的消費(fèi)場(chǎng)景如早餐、代餐等，滿足消費(fèi)者更全面、更剛需的消費(fèi)場(chǎng)景需求。

據(jù)介紹，2023年KUMO KUMO共研發(fā)超過2000多款產(chǎn)品，最終經(jīng)過內(nèi)外部層層試品會(huì)篩選，上線72款產(chǎn)品，推出了半熟芝士、芝士小脆、芝士布雪、芝士甜品等；每款產(chǎn)品上線市場(chǎng)曝光數(shù)據(jù)也均在千萬以上，市場(chǎng)營(yíng)收年環(huán)比增長(zhǎng)12%。作為一個(gè)三年的老品牌，KUMO KUMO從2023年9月開始到2024年1月連續(xù)5個(gè)月單店?duì)I業(yè)額正增長(zhǎng)，背后的邏輯也是源于他們的這一核心能力，“引發(fā)消費(fèi)者自傳播”是KUMO KUMO的核心優(yōu)勢(shì)之一。

姜浩文進(jìn)一步表示，KUMO KUMO連續(xù)5次上新的新品都獲得了超預(yù)期的市場(chǎng)反饋，同時(shí)烘焙行業(yè)的購(gòu)買屬性（外賣相對(duì)少）和競(jìng)爭(zhēng)格局也意味著相對(duì)其他行業(yè)來說，折扣率更低，實(shí)收更高。

姜浩文坦言，產(chǎn)品是一個(gè)餐飲品牌的核心，僅做芝士蛋糕確實(shí)存在局限性，KUMO KUMO正在從單品網(wǎng)紅芝士蛋糕品牌迭代成為芝士烘焙品類的頭部，“我們?nèi)砸龃髥纹罚@個(gè)單品不是芝士蛋糕，而是芝士烘焙。KUMO KUMO將不停地強(qiáng)化KUMO KUMO品牌在消費(fèi)者心中的芝士心智”。

對(duì)于跳出烘焙?jiǎn)纹返曩惖绤s仍“聚焦單品”的原因，姜浩文表示，一方面，芝士是健康食品，符合消費(fèi)者對(duì)健康消費(fèi)的需求；同時(shí)，我國(guó)的芝士市場(chǎng)還存在巨大的增長(zhǎng)空間，而這個(gè)增長(zhǎng)空間，就是KUMO KUMO突破烘焙?jiǎn)纹返晟芷陔y題的關(guān)鍵之一。

“2021年芝士(奶酪)在中國(guó)乳制品消費(fèi)的占比只有3.9%，但日本的數(shù)據(jù)是39%、韓國(guó)是41%，歐洲部分國(guó)家甚至超過90%。是不是存在飲食習(xí)慣的問題？是。但日本和韓國(guó)的飲食習(xí)慣和我們是類似的，他們?cè)?0年前其實(shí)也沒有食用芝士的習(xí)慣，”姜浩文認(rèn)為，隨著國(guó)民消費(fèi)水平的提高，乳制品的固體化呈現(xiàn)不可逆的趨勢(shì)，因?yàn)楣腆w乳制品的營(yíng)養(yǎng)價(jià)值非常高，10公斤牛奶才能提煉出1公斤芝士，所以能夠預(yù)見國(guó)內(nèi)的芝士市場(chǎng)一定是增長(zhǎng)的。

另一方面，單品店的效率比傳統(tǒng)烘焙店高。傳統(tǒng)烘焙店面積一般在100-150平左右，有60-80個(gè)SKU，在食材損耗、人效、供應(yīng)鏈成本、培訓(xùn)難度和周期上，單品店更具優(yōu)勢(shì)。以供應(yīng)鏈板塊為例，KUMO KUMO的SKU約18個(gè)，均圍繞芝士進(jìn)行研發(fā)和生產(chǎn)，因此芝士的采購(gòu)量遠(yuǎn)高于體量相近的傳統(tǒng)烘焙店，能獲得更強(qiáng)的議價(jià)權(quán)；在員工培訓(xùn)板塊，也可以節(jié)省許多成本。

而通過更低的食材成本，以及品牌勢(shì)能帶來的租金成本優(yōu)勢(shì)，KUMO KUMO可以為消費(fèi)者提供性價(jià)比更高的產(chǎn)品，進(jìn)而獲得更高的品牌知名度和消費(fèi)者粘性。

在姜浩文看來，一批芝士蛋糕單品店“前輩”的倒下，核心原因不在于產(chǎn)品的口味，“并不是消費(fèi)者不愛吃芝士蛋糕了，而是這些品牌沒有進(jìn)一步進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新、門店模型創(chuàng)新。他認(rèn)為，不斷提升門店效率、做好產(chǎn)品，是KUMO KUMO打破“烘焙?jiǎn)纹返昴е洹钡暮诵氖侄危斑B鎖最終比拼的就是兩個(gè)字：效率。”

姜浩文強(qiáng)調(diào)，產(chǎn)品并不是指某一塊芝士蛋糕，若僅從口味的角度看，任何專業(yè)的大廚拿到配方后，基本都可以來實(shí)現(xiàn)口味的復(fù)刻。而KUMO KUMO對(duì)產(chǎn)品的定義，包括口味、價(jià)格、消費(fèi)體驗(yàn)等。性價(jià)比不等于低價(jià)，而是在于消費(fèi)者支付的金額能否獲得滿意的體驗(yàn)，而這份體驗(yàn)就包含了從進(jìn)店購(gòu)買到離店、直到用餐結(jié)束，“消費(fèi)者不是來購(gòu)買一塊蛋糕，而是購(gòu)買一次消費(fèi)體驗(yàn)。”

消費(fèi)者在獲得高性價(jià)比的體驗(yàn)后，往往會(huì)復(fù)購(gòu)與自發(fā)傳播，復(fù)購(gòu)解決了門店的拉新成本問題，而“自來水式”傳播除了能吸引到更多消費(fèi)者購(gòu)買，還在相當(dāng)程度上降低了KUMO KUMO的營(yíng)銷成本。

據(jù)透露，雖然KUMO KUMO在社交媒體中的聲量可以稱為網(wǎng)紅品牌，姜浩文并不反感“網(wǎng)紅品牌”這一標(biāo)簽，在他看來，受消費(fèi)者歡迎的品牌都“難逃”被打上該標(biāo)簽，但與部分網(wǎng)友認(rèn)知不同的是，KUMO KUMO并沒有在營(yíng)銷中投入太多的費(fèi)用。2023年其營(yíng)銷費(fèi)用占比僅1%不到，這是源于其團(tuán)隊(duì)對(duì)于產(chǎn)品的創(chuàng)新以及市場(chǎng)消費(fèi)者洞察的能力。

03

打破手作模式與標(biāo)準(zhǔn)化的矛盾

智能化將成烘焙行業(yè)主流趨勢(shì)

低租金、低營(yíng)銷成本，KUMO KUMO的事業(yè)合伙店覆蓋到了更廣的創(chuàng)業(yè)群體。而對(duì)于連鎖經(jīng)營(yíng)而言，標(biāo)準(zhǔn)化同樣是核心因素。

以現(xiàn)場(chǎng)手作來凸顯價(jià)值感的KUMO KUMO，正在變得越來越智能化。在全直營(yíng)管理擴(kuò)張時(shí)期，KUMO KUMO就陸續(xù)引入了數(shù)字化體系和智能化設(shè)備，通過智能化的軟件和硬件，讓“手作”更多是停留在服務(wù)顧客的環(huán)節(jié)，保留價(jià)值感的同時(shí)，提升門店運(yùn)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)化程度。

以一塊芝士蛋糕的生產(chǎn)為例，在品牌創(chuàng)立初期，門店的芝士、黃油都是以25KG包裝標(biāo)準(zhǔn)配送門店，需要門店員工進(jìn)行搬運(yùn)、分切、保存。如今，這些環(huán)節(jié)主要通過中央廚房來完成，降低人力成本的同時(shí)，進(jìn)一步保障原料的品質(zhì)。KUMO KUMO把很多環(huán)節(jié)從前端轉(zhuǎn)移至后端，門店員工只需要根據(jù)SOP，把央廚調(diào)配好的原料放進(jìn)智能化設(shè)備中，就能完成出品。

“未來行業(yè)的終局就是上游的工業(yè)化、中游的標(biāo)準(zhǔn)化和下游的自動(dòng)化”，姜浩文說。比如，通過傳統(tǒng)烤箱制作蛋糕時(shí)，員工需要計(jì)時(shí)并把蛋糕取出、反向復(fù)烤，KUMO KUMO全面引入智能烤箱后，這一環(huán)節(jié)可以完全省略，由烤箱智能計(jì)時(shí)、烘烤溫度全方位滲透。

姜浩文介紹，除了智能烤箱，門店使用的打蛋機(jī)、攪拌機(jī)等均已實(shí)現(xiàn)智能化，大幅提升了人效和標(biāo)準(zhǔn)化程度。在過去，門店員工需要學(xué)習(xí)打蛋、揉面，如今在智能化設(shè)備輔助下，只需要學(xué)習(xí)如何使用智能設(shè)備，從招聘、培訓(xùn)環(huán)節(jié)就可以省去部分時(shí)間和成本，“智能化一定是未來烘焙賽道，乃至餐飲賽道的大趨勢(shì)。”

整體的門店管理方面，KUMO KUMO在2021年開始陸續(xù)引入了CRM系統(tǒng)、BI中臺(tái)以及巡店、督導(dǎo)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)門店的統(tǒng)一管理、門店原料消耗情況的監(jiān)控、門店利潤(rùn)情況分析等等。

據(jù)介紹，麥當(dāng)勞、肯德基等連鎖快餐巨頭通過大數(shù)據(jù)分析，預(yù)測(cè)一天內(nèi)原料使用量范圍、消費(fèi)者點(diǎn)單集中時(shí)段、以及不同時(shí)段內(nèi)的熱銷產(chǎn)品等，“他們并不是等顧客到了之后，才從頭開始準(zhǔn)備一款漢堡，而是預(yù)計(jì)某個(gè)時(shí)間段會(huì)有很多顧客來點(diǎn)這款漢堡，提前備好原料，以便快速出餐。KUMO KUMO的SKU相對(duì)精簡(jiǎn)，實(shí)現(xiàn)起來更容易”，姜浩文補(bǔ)充。

更重要的是，KUMO KUMO的總部可以通過成熟的智能化中臺(tái)，分析每一家門店的利潤(rùn)情況，為門店提供決策支持。姜浩文表示，過去確實(shí)存在一些加盟公司，只關(guān)注加盟商的營(yíng)業(yè)額和原料采購(gòu)情況，更極端的只是“賣LOGO”，導(dǎo)致本該是合作關(guān)系的加盟商和品牌方，“在交完加盟費(fèi)的一剎那就站到了對(duì)立面”，但KUMO KUMO關(guān)注的是每一家門店的利潤(rùn)情況。

據(jù)透露，KUMO KUMO不排除未來資本化的選擇，因此已實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)報(bào)表規(guī)范化、透明化，而該動(dòng)作的另一目的在于，塑造一個(gè)類自營(yíng)的事業(yè)合伙體系，而非松散式的加盟管理，以此進(jìn)一步強(qiáng)化品牌壁壘。

但比起上市，姜浩文還是更專注眼前的目標(biāo)，做產(chǎn)品無論是品牌化、智能化還是效率化，都在為下好事業(yè)合伙這步大棋做準(zhǔn)備。據(jù)透露，目前KUMO KUMO已通過50多位合伙人的面試，新一批門店將于一季度亮相。

本來配圖由KUMO KUMO提供，紅餐網(wǎng)經(jīng)授權(quán)使用；封面圖來源：KUMO KUMO。