來源/紅餐網

作者/王博

2月23日，又一直營品牌啟動加盟類業務，芝士烘焙品牌KUMO KUMO宣布正式開啟事業合伙人業務。

據了解，不含租金及裝修費用，KUMO KUMO事業合伙門店投資預算約34.8萬（具體視不同店型浮動），與加盟一家新茶飲門店的費用相近。

事實上，KUMO KUMO在2023年下半年已開始小范圍測試事業合伙業務，截至發稿前，其已開出首批約30家事業合伙樣板門店，分別位于一、二、三線城市。據透露，目前事業合伙門店的業績表現不俗，例如哈爾濱學府凱德、寧波天一廣場、深圳卓悅中心店，都是在30㎡的面積下連續3個月業績破百萬，多家新開門店業績爆火，大排長龍。

告訴紅餐網，在未正式官宣的前提下KUMO KUMO后臺就已收到超23000份合作申請，但通過層層的嚴格篩選，最終通過面試簽約的合伙人只有40多家，開店速度對于KUMO KUMO來說并不是首要目標。

而包含已經開業的30多家事業合伙門店在內，目前KUMO KUMO已開業的門店總數為100家。在測試模型跑通后，其計劃通過事業合伙業務加速品牌擴張。不過，此次開放合作的區域也僅限于KUMO KUMO已經開設有直營門店，并且供應鏈和營運能力能夠覆蓋的區域。

姜浩文表示，2024年，KUMO KUMO并不會為了門店數量而盲目地去開拓一些新的區域市場，而是在現有區域不斷強化營運能力、供應鏈能力的基礎上逐步加密，持續帶給消費者更標準也有更有性價比的產品。

有業內人士認為，經過2023這一整年的拓店浪潮后，餐飲品牌爭搶加盟商已成常態，“姍姍來遲”的KUMO KUMO要實現這一開店目標并不輕松。此外，KUMO KUMO并不是市場上第一個以芝士蛋糕為核心的烘焙品牌，“前輩們”的銷聲匿跡以及一些其他烘焙單品品牌的倒下，引發市場對烘焙單品店生命周期的擔憂。

姜浩文對此表示，從總體收益的角度看，盡管KUMO KUMO投資門檻與新茶飲接近，但烘焙品類低價折扣活動相對較少，營業額實收高，KUMO KUMO全國店均業績超60萬。從整個餐飲大盤的角度看，烘焙賽道仍具潛力。雖然市場規模與新茶飲賽道相近，但暫未出現如新茶飲賽道那般頭部品類林立的競爭局面，入局者仍有機會，“現在的烘焙賽道的競爭格局，和2018年左右的新茶飲很像。”

01

直營店月均營業額超80萬

事業合伙店能否續寫“坪效神話”？

作為曾用23㎡門店創下178萬+營業額紀錄的“排隊王”，KUMO KUMO對合伙人的吸引力不言而喻。

姜浩文對過去的成績直言不諱，“KUMO KUMO直營店的平均門店面積約26㎡，月均業績約80萬元”。若以價格為39元的6寸經典款原味芝士蛋糕計算，KUMO KUMO平均每天能賣出近千份。

對于KUMO KUMO而言，極致的門店效率是做到高坪效的關鍵之一，回歸連鎖的本質最終比拼的就是效率。

KUMO KUMO通過3年多品牌的積累，產品矩陣不斷豐富，在保證相對極簡的SKU同時不斷上新。區別于茶飲行業是消費者先點單再制作，烘焙行業是先做好產品，再讓消費者直接選擇買單，是整個餐飲行業中較偏向零售屬性的品類。

姜浩文表示，正是因為顧客購即買即走的屬性，所以很多烘焙門店沒什么人排隊，也能擁有相對不俗的業績表現。更高效、便捷滿足了消費者更多剛需場景的需求，從而拓寬了品牌開設的局限性，不僅是以往高質量購物中心的高客流點位，測試的社區門店數據也有不俗的表現。

KUMO KUMO圍繞效率打造了一套門店模型，通過大展示面和高飽和度的橙色吸引消費者，砍掉堂食空間以大幅降低租金成本，同時避免一些堂食運營過程中的潛在風險，將省下來的成本還給食材，持續帶給消費者更有性價比的產品，以此實現小面積、高標準化、高復購，從而帶來了高坪效、高業績。“這也是KUMO KUMO在上海、深圳等地區已經開設3年的20平直營門店，2023年的單店業績還能夠維持在1200萬元以上的制勝密碼。”

這套高效的店型在直營模式跑通后，姜浩文計劃把它直接復制到事業合伙門店，“門店模型方面，事業合伙店和直營店沒有太大區別”。

紅餐網拿到的一份KUMO KUMO合伙人手冊顯示，合伙門店選址模型要求在購物綜合體，門店建議面積為25-40㎡；門店具體落位建議在餐飲層或零售業態層、商場客流主動線上，和高頻餐飲或零售業態做鄰居。

人員配置方面，則需要根據門店的營業額預期來確定。姜浩文透露，目前KUMO KUMO全國門店平均人力成本約10.6%。

經過半年的合伙門店測試后，姜浩文認為KUMO KUMO已經具備了更多開展合伙門店的條件。他坦言，國內超優質購物中心有200余家，意味著KUMO KUMO可以開出200多家“百萬店”，而他曾認為，這就是KUMO KUMO在國內市場的天花板。

“但我發現這個邏輯并不全對，連鎖的本質是一家又一家業績平平但是可以持續賺錢的店。所以更重要的是利潤和回本周期，而不是單純看營業額”，姜浩文坦言，在下沉市場測試的門店也有部分業績平平的表現，門店月營業額僅25萬元，但月利潤也能達到約5-6萬元，“這意味著，下沉市場數千家購物中心乃至社區，都可以成為KUMO KUMO考慮的目標，KUMO KUMO的天花板上升到了新的高度。”

據介紹，就目前KUMO KUMO已經開業的合伙門店的數據看，門店已經分布到了下沉市場如鞍山、泰州、菏澤等地，并以近期的門店數據來看，非一線城市亦能跑出“百萬店”，過年期間三、四線城市20多平方的小店，一天做到了超8萬元的營業額，“相當于開張2小時就賣出了一個月房租。”除了常規的購物中心店，現在新模型的交通樞紐店、景點店、社區店、步行街店都實現了25平日實收營業額過5萬的數據。

02

從“單品”跨向“大單品”

KUMO KUMO找到了更廣闊的市場

于KUMO KUMO而言，產品創新是其打破“烘焙單品店魔咒”的關鍵之一。

KUMO KUMO初期產品單一的芝士蛋糕的消費場景，更多被集中在下午茶以及輕社交伴手禮，目前的2.0店型升級成芝士烘焙的原因，是為了提供給消費者更剛需的產品，能覆蓋更廣闊的消費場景如早餐、代餐等，滿足消費者更全面、更剛需的消費場景需求。

據介紹，2023年KUMO KUMO共研發超過2000多款產品，最終經過內外部層層試品會篩選，上線72款產品，推出了半熟芝士、芝士小脆、芝士布雪、芝士甜品等；每款產品上線市場曝光數據也均在千萬以上，市場營收年環比增長12%。作為一個三年的老品牌，KUMO KUMO從2023年9月開始到2024年1月連續5個月單店營業額正增長，背后的邏輯也是源于他們的這一核心能力，“引發消費者自傳播”是KUMO KUMO的核心優勢之一。

姜浩文進一步表示，KUMO KUMO連續5次上新的新品都獲得了超預期的市場反饋，同時烘焙行業的購買屬性（外賣相對少）和競爭格局也意味著相對其他行業來說，折扣率更低，實收更高。

姜浩文坦言，產品是一個餐飲品牌的核心，僅做芝士蛋糕確實存在局限性，KUMO KUMO正在從單品網紅芝士蛋糕品牌迭代成為芝士烘焙品類的頭部，“我們仍要做大單品，但這個單品不是芝士蛋糕，而是芝士烘焙。KUMO KUMO將不停地強化KUMO KUMO品牌在消費者心中的芝士心智”。

對于跳出烘焙單品店賽道卻仍“聚焦單品”的原因，姜浩文表示，一方面，芝士是健康食品，符合消費者對健康消費的需求；同時，我國的芝士市場還存在巨大的增長空間，而這個增長空間，就是KUMO KUMO突破烘焙單品店生命周期難題的關鍵之一。

“2021年芝士(奶酪)在中國乳制品消費的占比只有3.9%，但日本的數據是39%、韓國是41%，歐洲部分國家甚至超過90%。是不是存在飲食習慣的問題？是。但日本和韓國的飲食習慣和我們是類似的，他們在20年前其實也沒有食用芝士的習慣，”姜浩文認為，隨著國民消費水平的提高，乳制品的固體化呈現不可逆的趨勢，因為固體乳制品的營養價值非常高，10公斤牛奶才能提煉出1公斤芝士，所以能夠預見國內的芝士市場一定是增長的。

另一方面，單品店的效率比傳統烘焙店高。傳統烘焙店面積一般在100-150平左右，有60-80個SKU，在食材損耗、人效、供應鏈成本、培訓難度和周期上，單品店更具優勢。以供應鏈板塊為例，KUMO KUMO的SKU約18個，均圍繞芝士進行研發和生產，因此芝士的采購量遠高于體量相近的傳統烘焙店，能獲得更強的議價權；在員工培訓板塊，也可以節省許多成本。

而通過更低的食材成本，以及品牌勢能帶來的租金成本優勢，KUMO KUMO可以為消費者提供性價比更高的產品，進而獲得更高的品牌知名度和消費者粘性。

在姜浩文看來，一批芝士蛋糕單品店“前輩”的倒下，核心原因不在于產品的口味，“并不是消費者不愛吃芝士蛋糕了，而是這些品牌沒有進一步進行產品創新、門店模型創新。他認為，不斷提升門店效率、做好產品，是KUMO KUMO打破“烘焙單品店魔咒”的核心手段，“連鎖最終比拼的就是兩個字：效率。”

姜浩文強調，產品并不是指某一塊芝士蛋糕，若僅從口味的角度看，任何專業的大廚拿到配方后，基本都可以來實現口味的復刻。而KUMO KUMO對產品的定義，包括口味、價格、消費體驗等。性價比不等于低價，而是在于消費者支付的金額能否獲得滿意的體驗，而這份體驗就包含了從進店購買到離店、直到用餐結束，“消費者不是來購買一塊蛋糕，而是購買一次消費體驗。”

消費者在獲得高性價比的體驗后，往往會復購與自發傳播，復購解決了門店的拉新成本問題，而“自來水式”傳播除了能吸引到更多消費者購買，還在相當程度上降低了KUMO KUMO的營銷成本。

據透露，雖然KUMO KUMO在社交媒體中的聲量可以稱為網紅品牌，姜浩文并不反感“網紅品牌”這一標簽，在他看來，受消費者歡迎的品牌都“難逃”被打上該標簽，但與部分網友認知不同的是，KUMO KUMO并沒有在營銷中投入太多的費用。2023年其營銷費用占比僅1%不到，這是源于其團隊對于產品的創新以及市場消費者洞察的能力。

03

打破手作模式與標準化的矛盾

智能化將成烘焙行業主流趨勢

低租金、低營銷成本，KUMO KUMO的事業合伙店覆蓋到了更廣的創業群體。而對于連鎖經營而言，標準化同樣是核心因素。

以現場手作來凸顯價值感的KUMO KUMO，正在變得越來越智能化。在全直營管理擴張時期，KUMO KUMO就陸續引入了數字化體系和智能化設備，通過智能化的軟件和硬件，讓“手作”更多是停留在服務顧客的環節，保留價值感的同時，提升門店運營的標準化程度。

以一塊芝士蛋糕的生產為例，在品牌創立初期，門店的芝士、黃油都是以25KG包裝標準配送門店，需要門店員工進行搬運、分切、保存。如今，這些環節主要通過中央廚房來完成，降低人力成本的同時，進一步保障原料的品質。KUMO KUMO把很多環節從前端轉移至后端，門店員工只需要根據SOP，把央廚調配好的原料放進智能化設備中，就能完成出品。

“未來行業的終局就是上游的工業化、中游的標準化和下游的自動化”，姜浩文說。比如，通過傳統烤箱制作蛋糕時，員工需要計時并把蛋糕取出、反向復烤，KUMO KUMO全面引入智能烤箱后，這一環節可以完全省略，由烤箱智能計時、烘烤溫度全方位滲透。

姜浩文介紹，除了智能烤箱，門店使用的打蛋機、攪拌機等均已實現智能化，大幅提升了人效和標準化程度。在過去，門店員工需要學習打蛋、揉面，如今在智能化設備輔助下，只需要學習如何使用智能設備，從招聘、培訓環節就可以省去部分時間和成本，“智能化一定是未來烘焙賽道，乃至餐飲賽道的大趨勢。”

整體的門店管理方面，KUMO KUMO在2021年開始陸續引入了CRM系統、BI中臺以及巡店、督導系統，實現對門店的統一管理、門店原料消耗情況的監控、門店利潤情況分析等等。

據介紹，麥當勞、肯德基等連鎖快餐巨頭通過大數據分析，預測一天內原料使用量范圍、消費者點單集中時段、以及不同時段內的熱銷產品等，“他們并不是等顧客到了之后，才從頭開始準備一款漢堡，而是預計某個時間段會有很多顧客來點這款漢堡，提前備好原料，以便快速出餐。KUMO KUMO的SKU相對精簡，實現起來更容易”，姜浩文補充。

更重要的是，KUMO KUMO的總部可以通過成熟的智能化中臺，分析每一家門店的利潤情況，為門店提供決策支持。姜浩文表示，過去確實存在一些加盟公司，只關注加盟商的營業額和原料采購情況，更極端的只是“賣LOGO”，導致本該是合作關系的加盟商和品牌方，“在交完加盟費的一剎那就站到了對立面”，但KUMO KUMO關注的是每一家門店的利潤情況。

據透露，KUMO KUMO不排除未來資本化的選擇，因此已實現財務報表規范化、透明化，而該動作的另一目的在于，塑造一個類自營的事業合伙體系，而非松散式的加盟管理，以此進一步強化品牌壁壘。

但比起上市，姜浩文還是更專注眼前的目標，做產品無論是品牌化、智能化還是效率化，都在為下好事業合伙這步大棋做準備。據透露，目前KUMO KUMO已通過50多位合伙人的面試，新一批門店將于一季度亮相。

本來配圖由KUMO KUMO提供，紅餐網經授權使用；封面圖來源：KUMO KUMO。