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來源/YAOKO官網、DCS網站

編譯/尹茜、松柏

今年2月，日本第二大電信公司、移動通信巨頭KDDI宣布對羅森進行股份公開收購。收購完成后，三菱商事和KDDI這兩位主要股東將各持有50％的股份，并將共同經營。

KDDI在2020年首次持股羅森，當時占比僅為2.11%，在隨后的幾年中，這一持股比例也未發生變動。同期，三菱商事也始終維持在剛剛好超過一半的占比。其他股東中，幾乎都是各大信托銀行和金融證券公司。

針對此次合作，三菱商事透露，其擔憂羅森需要額外的支持，并明確表明是三菱商事向KDDI提出了這一合作提案。這種擔憂來源于，羅森雖然是日本三大便利店之一，但其作為第三名的定位已經根深蒂固，難以逆轉。通過對便利店行業現狀和羅森定位的分析，我們可以看到這種擔憂的背后邏輯。

接下來，本文將分析羅森及日本便利店行業的現狀，以及羅森與三菱商事、KDDI進行業務合作的最終目標。

一、依靠并購實現規模擴張的策略“過時”

2022年日本連鎖經營協會的統計數據顯示，日本國內便利店行業的市場規模達到了約11.17萬億日元(約合5432億人民幣)。7-11、全家、羅森這三大便利店巨頭的市場份額合計超過了93%，形成了便利店市場上的壟斷局面。

其中，眾所周知，7-11具有強大的市場影響力，2022年其加盟店和直營店的總銷售額達到了約5.1萬億日元(約合2480億人民幣)，遠遠超過全家的約3萬億日元(約合1459人民幣)和羅森的約2.3萬億日元(約合1119億人民幣)。從年銷售額的變化走勢來看，很明顯，7-11正在逐漸拉開與全家和羅森之間的差距。

在過去，7-11一直通過持續不斷地開設新店鋪來實現銷售額的穩健增長；全家則采取了并購策略，如收購am/pm、Circle K Sunkus等店鋪；而羅森也通過收購Three F等行業競爭對手來推動規模擴張。但如今，隨著三家壟斷的市場格局逐漸形成，這樣的策略已經不再適用。

二、便利店行業市場已逐漸飽和

目前，日本國內便利店市場增長率放緩，有聲音稱，日本國內市場已接近飽和。

在新冠疫情暴發之前，日本便利店行業市場已經顯現出飽和的跡象。新店的頻繁開設影響了周邊現有店鋪的利潤，特別是在城市地區，加盟店和總部之間的爭紛不斷。這反映出，目前便利店的收支結構限制了新店鋪的開設地點，進一步細分便利店的開設商圈已成為必然。

簡單來說，降低盈虧平衡點，使先前無法盈利的小型商圈(如中小型建筑物、工廠、老齡化社區、人口稀少地區等)也能開設便利店。這就是店鋪的人力資源精簡化、無人化，以及店鋪數字化轉型的大致目標方向。因此，各大便利店都在積極推動店鋪數字化轉型，但可以說，羅森并非獨占先機。

在這種情況下，依靠擴張門店數量來扭轉局勢已變得十分艱難，唯一的出路就是提升每家門店的銷售額。然而，羅森每家門店的平均日銷售額僅為54.9萬日元，遠遠落后于已經達到近70萬日元的7-11，而且這一差距還在不斷擴大。

就平均日銷售額而言，羅森和全家多年來一直在努力追趕7-11，但無論是產品實力還是策劃能力，都未能與之匹敵。實際上，其他企業想要追趕甚至超越7-11的平均日銷售額，已經變得異常困難，這已成為不爭的事實。

三、目標占據“積分經濟圈”的領先地位

先說一說“積分經濟圈”這個概念，這是日本移動通信行業的“行話”。在這個圈子里，有幾大行業巨頭，包括樂天、Docomo、KDDI、SoftBank。它們以消費者的用戶ID為核心，各自構建了獨屬的積分獎勵體系，除了線上購買套餐和商品外，用這幾家公司的銀行卡進行線下消費也可以獲得積分。

從前文的角度來看，羅森及其母公司三菱商事之所以與移動通信巨頭KDDI成為合作伙伴，其原因顯而易見，這一決策背后有著深遠的戰略考量。在便利店行業中，想要追趕和超越排名第一的7-11，需要采取超越傳統的“異次元”戰略，也就是不局限于現實世界，而是借助數字世界的力量，通過聯盟合作實現戰略逆襲。

圖源：CNET Japan

在羅森、三菱商事、KDDI的聯合新聞發布會上，相關人士從“實體”“數字化”和“綠色可持續”三個角度解釋了此次合作的協同效應。其中，“實體經營”強調KDDI在通信、金融和醫療保健等領域的窗口合作；“綠色可持續”則提到了便利店作為發電站、電動汽車充電點和防災儲備處的功能，并期待進一步強化這些功能。

“數字化”仍然是此次合作的關鍵點。采用VR、AR、MR等虛擬現實概念，將商店與虛擬空間融合；利用機器人進行配送；在客戶服務、運營、人力資源等方面實現店鋪的數字化……這些在硬件技術方面的革新舉措引人矚目。

最重要的是，通過整合羅森每日近1000萬顧客的購買數據和KDDI擁有的3100萬名用戶，羅森或許能夠成為“積分經濟圈”的領先者，這也是其最終的目標所在。

四、羅森成為兩大持股公司的“經濟紐帶”

根據MMD研究所在今年進行的“2024年1月積分經濟圈服務利用調查”，在“最受歡迎的積分”中，排名首位的是樂天積分，其次是d積分，緊隨其后的是PayPay積分、Ponta積分、T積分以及WAON積分。此外，在受關注程度方面，樂天以45.7％的占比遙遙領先，而KDDI則以8%的占比排名第四。

目前來看，不論是KDDI經濟圈還是三菱商事聯合(簡稱Ponta經濟圈)，在經濟圈的豐富度和滲透度等方面都難以被稱為佼佼者。因此，或許可以說，羅森將成為加強KDDI經濟圈與Ponta經濟圈合作的關鍵“紐帶”。

羅森在日本便利店行業中是“萬年老三”，而KDDI則在積分經濟圈中排名第四，這是兩個底層企業間的戰略性聯盟，目標是以Ponta為核心構建統一的經濟圈。

圖源：KDDI

由于每位消費者都擁有專屬的ID，他們在數字世界中的活動都會留下明確的痕跡，這是數字化的基本邏輯。舉例來說，一個人早晨起床后可能會與智能音箱互動，通過觀看視頻和瀏覽網絡新聞獲取信息，然后進行遠程辦公，中午則可能會使用外賣服務點餐，之后進行在線購物，最后在社交媒體上活躍一番。所有這些行為理論上都可以被記錄下來。每天收集這些數據后，數字平臺可以了解到消費者個體的數字行為模式。結合人工智能的應用，企業可以推斷出消費者個體可能感興趣的產品和服務，并進行精準化營銷。

此外，當消費者沒有使用數字平臺、在線下購物或使用實體服務時，由于Ponta在眾多聯合店鋪中錄入了消費者的ID信息，例如便利店等實體零售店，這些實體消費行為也能夠得到追蹤。

因此，對于線下消費行為，通過利用羅森等實體店鋪，Ponta可以將消費者的信息歸集到其ID中，從而全面地了解到眾多消費者的生活方式。通過充分利用這些海量數據，可以采取精確度極高的營銷策略，從而避免因盲目地大規模營銷而造成的成本浪費。

寫在最后

總之，羅森和KDDI雙方各自的市場都趨于飽和，同時三菱商事創設的Ponta積分經濟圈在業內也并不突出。三菱商事作為羅森的最大股東，希望和KDDI合作來破局。羅森能夠爭取到客流，三菱和KDDI則獲取更多的后臺數據。

在此次商業合作中，羅森并非主導者。相反，這是一個更大的戰略圖景。三菱商事和KDDI這兩個行業巨頭將羅森視為實現未來“大數據營銷戰略”的重要棋子。羅森的命運將在很大程度上受到兩者未來發展的影響。

羅森、三菱商事和KDDI的此次合作，標志著數字與實體的進一步整合，是向著巨型經濟圈邁出的關鍵一步。