來源/遠川研究所

撰文/黎錚

2017年阿里入股大潤發，后者母公司高鑫零售的年報里，第一次出現了新零售的字樣：

“不是提出一個概念，更不是制造一個熱點，而是我們真的相信。”

大潤發是阿里為新零售信仰繳的最貴的一筆什一稅，在逐步控股高鑫零售的三年里，阿里前后斥資超過500億港元。同為新零售試驗田，銀泰百貨花了不到200億港元，親兒子盒馬最初也只拿到1.5億美元生活費。

有阿里殿后，大潤發一度勢如破竹，2020年高鑫零售市值超過1000億，位列中國超市百強榜首，全年銷售額破千億，是名副其實的線下超市之王。在阿里的構想中，大潤發將被打造成全球新零售的明珠[1]。

四年之后，高鑫零售的市值只剩巔峰時期的十分之一，有關大潤發的消息，不是密集關店，就是賣身傳聞。集團CEO林小海在最近一次公開回應中毫不避諱：陣痛轉型期在所難免[2]。

阿里用500億港元和7年時間買來了一堆深刻的教訓，并在今年2月的財報會上單方面宣布分手——蔡崇信明確表態，阿里現有的一些傳統實體零售業務，不在核心聚焦范圍內，將積極尋找退出方式。

大潤發是中國大型商超動蕩年代的一個橫截面。過去幾年，電商、社區團購和細分品類連鎖店輪番上陣，一步步瓦解了大型商超建立并依賴的游戲規則，大潤把求生的希望寄托于新零售，并付出幾乎全副身家。

但最后，它遺憾地發現，把洋蔥一層一層剝下來，剩下的只有眼淚。

01

不是送貨上門就叫新零售

大潤發的新零售實驗，始于電商和實體零售的一場集體相親。

2010年后，超市的黃金時代行近尾聲，家樂福連續閉店，新一佳破產清算，能把日子過好的超市寥寥，永輝和大潤發算兩個——前者的生鮮堡壘尚未被攻破，后者則是因為地處三四五線城市，電商滲透率低。

但衰退的信號也已出現，早在2014年，高鑫零售（大潤發母公司）的同店銷售增速就已經由正轉負，并且一路走低[3]。大潤發曾試水接入美團，也做過獨立電商平臺“飛牛網”，但都反響平平。

往后幾年，勢頭正猛的互聯網開始未雨綢繆下半場，將增長的目光投向線下，實體零售也想借道線上，促成了舊王與新貴歃血為盟：

沃爾瑪與家樂福先后聯手京東，永輝同時拿下京東和騰訊的投資，阿里入股了百聯聯華、新華都、三江購物等連鎖超市。

作為阿里新零售版圖的樣板工程，大潤發在阿里治下做到了想做、但沒能做成的事：把線上搶走的份額，從線上再搶回來。

2018年，大潤發先后推出“大潤發優鮮”和“e路發”，一個是面向消費者、主打一小時送達的生鮮電商超市；一個是服務餐館、夫妻老婆店等企業客戶的線上批發平臺。

阿里也給足了流量，一口氣將大潤發接入淘鮮達、餓了么與天貓超市。其中，淘鮮達是阿里同城零售的新業務，一上線就拿到了手淘首頁的一級入口。

慈父的饋贈還不止于此。

首先，阿里手把手地教大潤發改造門店。早期兩方團隊每天開會，光是改造第一家店就磨了小半年[4]。

永輝負責人曾如此總結超市到家的難題：兼具線上運營和門店運營很困難，同時要照顧到線上生意和配送生意更困難[5]。

比如線上顧客下單后，門店來不及揀貨，就被門店買走[6]；超市的生鮮都是散裝，轉到線上就需要稱重和分裝；遇上高峰期，倉庫忙，店里更忙。

大潤發的辦法是抄盒馬作業。將盒馬的懸掛鏈系統平移到自家門店后，效果立竿見影，門店訂單處理上限從300單提升到了5000單[7]。

因自家場地問題抄不來作業的永輝，就嫌后倉分揀太慢，轉頭做前置倉去了[8]。

其次，阿里還給大潤發帶來了現成的運力。門店接到各個平臺的訂單后，會把臨近社區的訂單合成一批，統一配送以提高效率[6]。除了承包餓了么的蜂鳥，大潤發還在部分地區用到盒馬的運力，每單給配送員補貼7塊錢[7]。

改造第一年，大潤發就拿下4800萬筆線上訂單。到了2020年，其線上全年營收已經超過100億，同店銷售增速也在是到家業務的拉動下由負轉正。

這一年，阿里正式控股高鑫零售，宣布最初的設想已經全部實現，順便貢獻了一個諧音梗。

但歷時三年的新零售大改造并沒有解決大潤發的增長問題。也是2020年，在線上收入增速高達80%的情況下，高鑫零售全年營收同比僅增長0.1%，刨除租金收入，商品銷售收入同比僅增0.8%。

線上增長得再快，一時也很難填補線下的窟窿，隔壁永輝的情況也與之類似。

這是阿里買到的第一個教訓：不是把貨送到家，就叫新零售。

02

新手別碰奧數題

2020年底，高鑫零售宣布換帥，阿里出身的林小海接任集團CEO。

林小海接手的其實是個爛攤子：一邊是線上的紅利期到頭，到2022年，大潤發到家業務營收增速已經只剩15%；另一邊是線下大賣場的結構性難題，但整個行業都找不到解法。

傳統大賣場的核心競爭力，簡單來說就是大而全。大潤發是個中翹楚，單店建筑面積最高2.5 萬平方米，能開3個永輝超市，5個盒馬鮮生，或者150個羅森便利店。

但2010年后，大而全的優勢被線上電商和線下細分業態兩路包抄，相繼攻克。

在電商的無限貨架和天天低價面前，超市的價格優勢蕩然無存。大潤發曾經的優勢品類，即標品和快消品，是電商狂轟濫炸的重災區；面向社區的水果、鮮肉等細分品類連鎖店離消費者更近，大賣場豐富的品類反而成了供應鏈成本負擔。

2021年，大潤發的前后兩任掌門人——黃明端與林小海同臺對談，兩人對實體零售的轉型方向看法一致：小型化、社區化與便利化[9]。

盒馬再次活成參考答案，中潤發和小潤發由此誕生。中潤發（即大潤發Super）對標盒馬的標準店型“盒馬鮮生”；小潤發的前身是大潤發與盒馬的合作項目“盒小馬”，主攻生活小區。

大潤發的轉型目標定的非常激進：2021年開出30-50家中潤發，200-300家小潤發。然而，截至2023年9月，中潤發只有19家，巔峰時有103家的小潤發，則因為關店潮而消失在了公司財報里。

究其原因，是這些新業態挑戰了一項高難度事業：賣菜。

生鮮一度是大型超市最后的壁壘。對電商來說，生鮮毛利低、易損耗、貨幣化空間小，生鮮電商前赴后繼多年，大多低頭認栽、轉型預制菜電商。

縱有千般困難，生鮮高頻剛需的特點還是過于迷人。隔壁永輝超市對上游采購、中游儲運、下游銷售全面滲透，靠著近乎極限的供應鏈管理，硬是做出了“永輝模式”。

早在2018年，大潤發就曾借力盒馬引進生鮮產品，時任CEO黃明端還暢想過大潤發未來的口號[7]：買盒馬的東西何必到盒馬去？

小潤發和中潤發最顯著的特點就是生鮮品類的占比，特別是開在家門口的小潤發，生鮮占比高達75%。大潤發為此重金投入上游供應鏈，又是在全國興建生鮮加工倉，又是拉著供應商孵化生鮮大單品。

但在疫情期間，這座堡壘也被社區團購用“預售+自提+次日達”的模式攻破。

社區團購在完美解決了前置倉模式成本負擔的同時，進一步瓦解了大型商超在生鮮品類的價格優勢。互聯網巨頭排著隊賣1分錢的白菜、9毛9的雞蛋，用永輝們的身家性命搏一個流量入口。

隔岸觀火的葉國富話糙理不糙：“社區團購再干一兩年，500平方以上的超市基本上沒戲[11]。”

2022年，大潤發首次出現中期虧損。今年2月，阿里在最新一季財報里多次點名高鑫零售，稱其收入下降、規模縮小、無形資產減值。

在大潤發之前，永輝超市幾乎把生鮮的供應鏈管理做到了極限。面對疫情與社區團購的沖擊，永輝也曾積極應對，做過前置倉，開過小業態，但最終結果如集團董秘朋友圈所說，“我們正在下山。”

老練如永輝都做不到，何況新手上路的大潤發？

這可能是阿里買到的第二個教訓：不要用周期性手段解決結構性問題，也不要試圖用婚姻拯救原生家庭的不幸。

此時的大潤發仍未放棄自救，眼見小業態進展不順，果斷轉型抄起另一份作業——會員制超市。

03

會員制不是萬能藥

2023年4月，大潤發M會員店全國首店在揚州開業，入會門檻全面對標山姆，普通會員260元/年，黑金會員680/年。短短一年時間，M會員店數量增加到4家，另有5家在籌備中。

會員制超市的大行其道是M會員店誕生的背景。傳統商超集體過冬時，“隨便看看都要花錢”的山姆、Costco卻做著一線中產的生意，一邊站著把錢掙了，一邊逆勢提速擴張。

一時間，人人都想成為山姆。盒馬在2020年就開出第一家X會員店，Fudi首店在2021年開業，家樂福曾經喊出三年開出100家會員店的口號，等大潤發落地第一家M會員店時，家樂福已經悄悄開始關店了。

與家樂福類似，M會員店是大潤發的最后一搏。揚州首店開業時，林小海曾喊出口號：三年內不打算盈利。

即使未來要賺，也只賺會員費的部分，“長遠來講，我們只賺會員費，整個商品的毛利和運營成本是打平的[12]。”

但山姆與無數個后來者的經歷表明，賺會員費是一門技術活。

會員制超市的模式，是用極致的供應鏈效率換取極致性價比的產品，通俗地講，就是高質低價。這是消費者愿意付費進場的前提條件。

要做到這一點并不容易，盒馬CEO侯毅早年去Costco考察時大呼看不懂，因為很多商品售價比盒馬進價還低，并且不是某一個品類，是“每個品類都好”[13]。

規模是撬動供應鏈的關鍵，會員制超市精簡SKU、做大包裝等做法，都是為了做大規模以壓低供應鏈成本。山姆能將澳洲谷飼100天牛肉等單品的價格壓得比電商還低，甚至號令供應商“二選一”退出其他超市，全靠量大管飽。

而當M會員店試圖復制抄這套作業時，卻有兩個額外的問題需要解決：

一個是核心市場的購買力。不同于做一線中產生意的山姆、盒馬們，M會員店主要做二、三線城市的生意，其業務負責人給出的解釋是：“在巨頭還沒有滲入的城市，我們的機會更大一些。”

但這也意味著，M會員店面對的是一群價格敏感度更高、人均可支配收入更低的消費者。前幾年盒馬久攻二、三線市場不下的經歷已經表明，很多城市花三、四萬買房可以，花三百塊買菜可就不一定了。

另一個問題，則是本土零售商共同的執念——做更懂中國人的會員制超市，在高質低價的基礎上，賣更多的生鮮，做更小的包裝。

生鮮被定義為M會員店的基本盤，占比達到40%以上，是現階段會員制超市中最高的那一個。在今年1月開業的南京店中，M會員店還推出了更多小規格、小包裝、低單價的短保產品[14]。

迄今為止，還沒有一家零售商能夠真正走通這條路。曾經懷揣同一個夢想的盒馬，已經放棄X會員店業務，全面轉型做硬折扣超市，侯毅本人干脆光榮退休。

留給大潤發的試錯時間也已經不多了。一邊是加速擴張的巨頭殺到家門口，M會員店揚州首店開業不到一個月，山姆就開通了揚州生鮮直送服務；一年后，山姆揚州店正式簽約動工。

圖源：小紅書

前有蔡崇信公開表態阿里將剝離傳統零售業務，后有大潤發、盒馬被打包出售傳聞。會員制能否挽救大潤發于水火，在并購傳聞四起、公關忙著辟謠的今天，反倒成了無人在意的話題。

就像康師傅做夢也想不到，跟自己搶生意的會是美團外賣，大型商超的問題也不是能力和決心不足，而是一套逐漸陌生的游戲規則。就像《老無所依》里殺人狂魔安東的那句臺詞：如果你遵守的規則把你帶到了這幅田地，你的規則還有什么用呢？

大潤發的每一步都沒走錯，但對一個出租車司機來說，當維斯塔潘說他在趕時間，你最好禮貌地坐到副駕駛去。

參考資料

[1] 高鑫零售歷年財報

[2] 首次回應“閉店潮”，大潤發掌門人：陣痛期在所難免，未來聚焦二三線市場，上觀新聞

[3] 高鑫零售：重構大賣場布局新零售，淘鮮達B2C進入盈利模式，天風證券

[4] 改造大潤發：阿里入股半年，大潤發交出了第一份成績單，界面新聞

[5] 永輝到家張曉輝：前置倉模式為什么能成立，商業觀察家

[6] 再造大潤發，商業評論

[7] 經過天貓與盒馬的“化妝”，大潤發年輕了20歲，品玩

[8] 超市的黃昏靜悄悄，遠川研究所

[9] 黃明端&林小海最新談話：大潤發在不停改造，大賣場有四個訣竅，未來消費

[10] 高鑫零售：全業態全渠道，大賣場龍頭擁抱變化，由守轉攻，東方證券

[11] 名創優品創始人、CEO葉國富于2020年中國企業領袖年會演講

[12] 創新業態，精耕產品，連鎖商超“卷”回零售本質，上海證券報

[13] 盒馬侯毅5年“反思”：從阿里內環跑向一環 仍不看好前置倉，中國經營報

[14] 對話M會員商店袁彬：如何開出更懂中國人的會員店？聯商網