來源/遠(yuǎn)川研究所

撰文/黎錚

2017年阿里入股大潤發(fā)，后者母公司高鑫零售的年報里，第一次出現(xiàn)了新零售的字樣：

“不是提出一個概念，更不是制造一個熱點，而是我們真的相信。”

大潤發(fā)是阿里為新零售信仰繳的最貴的一筆什一稅，在逐步控股高鑫零售的三年里，阿里前后斥資超過500億港元。同為新零售試驗田，銀泰百貨花了不到200億港元，親兒子盒馬最初也只拿到1.5億美元生活費(fèi)。

有阿里殿后，大潤發(fā)一度勢如破竹，2020年高鑫零售市值超過1000億，位列中國超市百強(qiáng)榜首，全年銷售額破千億，是名副其實的線下超市之王。在阿里的構(gòu)想中，大潤發(fā)將被打造成全球新零售的明珠[1]。

四年之后，高鑫零售的市值只剩巔峰時期的十分之一，有關(guān)大潤發(fā)的消息，不是密集關(guān)店，就是賣身傳聞。集團(tuán)CEO林小海在最近一次公開回應(yīng)中毫不避諱：陣痛轉(zhuǎn)型期在所難免[2]。

阿里用500億港元和7年時間買來了一堆深刻的教訓(xùn)，并在今年2月的財報會上單方面宣布分手——蔡崇信明確表態(tài)，阿里現(xiàn)有的一些傳統(tǒng)實體零售業(yè)務(wù)，不在核心聚焦范圍內(nèi)，將積極尋找退出方式。

大潤發(fā)是中國大型商超動蕩年代的一個橫截面。過去幾年，電商、社區(qū)團(tuán)購和細(xì)分品類連鎖店輪番上陣，一步步瓦解了大型商超建立并依賴的游戲規(guī)則，大潤把求生的希望寄托于新零售，并付出幾乎全副身家。

但最后，它遺憾地發(fā)現(xiàn)，把洋蔥一層一層剝下來，剩下的只有眼淚。

01

不是送貨上門就叫新零售

大潤發(fā)的新零售實驗，始于電商和實體零售的一場集體相親。

2010年后，超市的黃金時代行近尾聲，家樂福連續(xù)閉店，新一佳破產(chǎn)清算，能把日子過好的超市寥寥，永輝和大潤發(fā)算兩個——前者的生鮮堡壘尚未被攻破，后者則是因為地處三四五線城市，電商滲透率低。

但衰退的信號也已出現(xiàn)，早在2014年，高鑫零售（大潤發(fā)母公司）的同店銷售增速就已經(jīng)由正轉(zhuǎn)負(fù)，并且一路走低[3]。大潤發(fā)曾試水接入美團(tuán)，也做過獨(dú)立電商平臺“飛牛網(wǎng)”，但都反響平平。

往后幾年，勢頭正猛的互聯(lián)網(wǎng)開始未雨綢繆下半場，將增長的目光投向線下，實體零售也想借道線上，促成了舊王與新貴歃血為盟：

沃爾瑪與家樂福先后聯(lián)手京東，永輝同時拿下京東和騰訊的投資，阿里入股了百聯(lián)聯(lián)華、新華都、三江購物等連鎖超市。

作為阿里新零售版圖的樣板工程，大潤發(fā)在阿里治下做到了想做、但沒能做成的事：把線上搶走的份額，從線上再搶回來。

2018年，大潤發(fā)先后推出“大潤發(fā)優(yōu)鮮”和“e路發(fā)”，一個是面向消費(fèi)者、主打一小時送達(dá)的生鮮電商超市；一個是服務(wù)餐館、夫妻老婆店等企業(yè)客戶的線上批發(fā)平臺。

阿里也給足了流量，一口氣將大潤發(fā)接入淘鮮達(dá)、餓了么與天貓超市。其中，淘鮮達(dá)是阿里同城零售的新業(yè)務(wù)，一上線就拿到了手淘首頁的一級入口。

慈父的饋贈還不止于此。

首先，阿里手把手地教大潤發(fā)改造門店。早期兩方團(tuán)隊每天開會，光是改造第一家店就磨了小半年[4]。

永輝負(fù)責(zé)人曾如此總結(jié)超市到家的難題：兼具線上運(yùn)營和門店運(yùn)營很困難，同時要照顧到線上生意和配送生意更困難[5]。

比如線上顧客下單后，門店來不及揀貨，就被門店買走[6]；超市的生鮮都是散裝，轉(zhuǎn)到線上就需要稱重和分裝；遇上高峰期，倉庫忙，店里更忙。

大潤發(fā)的辦法是抄盒馬作業(yè)。將盒馬的懸掛鏈系統(tǒng)平移到自家門店后，效果立竿見影，門店訂單處理上限從300單提升到了5000單[7]。

因自家場地問題抄不來作業(yè)的永輝，就嫌后倉分揀太慢，轉(zhuǎn)頭做前置倉去了[8]。

其次，阿里還給大潤發(fā)帶來了現(xiàn)成的運(yùn)力。門店接到各個平臺的訂單后，會把臨近社區(qū)的訂單合成一批，統(tǒng)一配送以提高效率[6]。除了承包餓了么的蜂鳥，大潤發(fā)還在部分地區(qū)用到盒馬的運(yùn)力，每單給配送員補(bǔ)貼7塊錢[7]。

改造第一年，大潤發(fā)就拿下4800萬筆線上訂單。到了2020年，其線上全年營收已經(jīng)超過100億，同店銷售增速也在是到家業(yè)務(wù)的拉動下由負(fù)轉(zhuǎn)正。

這一年，阿里正式控股高鑫零售，宣布最初的設(shè)想已經(jīng)全部實現(xiàn)，順便貢獻(xiàn)了一個諧音梗。

但歷時三年的新零售大改造并沒有解決大潤發(fā)的增長問題。也是2020年，在線上收入增速高達(dá)80%的情況下，高鑫零售全年營收同比僅增長0.1%，刨除租金收入，商品銷售收入同比僅增0.8%。

線上增長得再快，一時也很難填補(bǔ)線下的窟窿，隔壁永輝的情況也與之類似。

這是阿里買到的第一個教訓(xùn)：不是把貨送到家，就叫新零售。

02

新手別碰奧數(shù)題

2020年底，高鑫零售宣布換帥，阿里出身的林小海接任集團(tuán)CEO。

林小海接手的其實是個爛攤子：一邊是線上的紅利期到頭，到2022年，大潤發(fā)到家業(yè)務(wù)營收增速已經(jīng)只剩15%；另一邊是線下大賣場的結(jié)構(gòu)性難題，但整個行業(yè)都找不到解法。

傳統(tǒng)大賣場的核心競爭力，簡單來說就是大而全。大潤發(fā)是個中翹楚，單店建筑面積最高2.5 萬平方米，能開3個永輝超市，5個盒馬鮮生，或者150個羅森便利店。

但2010年后，大而全的優(yōu)勢被線上電商和線下細(xì)分業(yè)態(tài)兩路包抄，相繼攻克。

在電商的無限貨架和天天低價面前，超市的價格優(yōu)勢蕩然無存。大潤發(fā)曾經(jīng)的優(yōu)勢品類，即標(biāo)品和快消品，是電商狂轟濫炸的重災(zāi)區(qū)；面向社區(qū)的水果、鮮肉等細(xì)分品類連鎖店離消費(fèi)者更近，大賣場豐富的品類反而成了供應(yīng)鏈成本負(fù)擔(dān)。

2021年，大潤發(fā)的前后兩任掌門人——黃明端與林小海同臺對談，兩人對實體零售的轉(zhuǎn)型方向看法一致：小型化、社區(qū)化與便利化[9]。

盒馬再次活成參考答案，中潤發(fā)和小潤發(fā)由此誕生。中潤發(fā)（即大潤發(fā)Super）對標(biāo)盒馬的標(biāo)準(zhǔn)店型“盒馬鮮生”；小潤發(fā)的前身是大潤發(fā)與盒馬的合作項目“盒小馬”，主攻生活小區(qū)。

大潤發(fā)的轉(zhuǎn)型目標(biāo)定的非常激進(jìn)：2021年開出30-50家中潤發(fā)，200-300家小潤發(fā)。然而，截至2023年9月，中潤發(fā)只有19家，巔峰時有103家的小潤發(fā)，則因為關(guān)店潮而消失在了公司財報里。

究其原因，是這些新業(yè)態(tài)挑戰(zhàn)了一項高難度事業(yè)：賣菜。

生鮮一度是大型超市最后的壁壘。對電商來說，生鮮毛利低、易損耗、貨幣化空間小，生鮮電商前赴后繼多年，大多低頭認(rèn)栽、轉(zhuǎn)型預(yù)制菜電商。

縱有千般困難，生鮮高頻剛需的特點還是過于迷人。隔壁永輝超市對上游采購、中游儲運(yùn)、下游銷售全面滲透，靠著近乎極限的供應(yīng)鏈管理，硬是做出了“永輝模式”。

早在2018年，大潤發(fā)就曾借力盒馬引進(jìn)生鮮產(chǎn)品，時任CEO黃明端還暢想過大潤發(fā)未來的口號[7]：買盒馬的東西何必到盒馬去？

小潤發(fā)和中潤發(fā)最顯著的特點就是生鮮品類的占比，特別是開在家門口的小潤發(fā)，生鮮占比高達(dá)75%。大潤發(fā)為此重金投入上游供應(yīng)鏈，又是在全國興建生鮮加工倉，又是拉著供應(yīng)商孵化生鮮大單品。

但在疫情期間，這座堡壘也被社區(qū)團(tuán)購用“預(yù)售+自提+次日達(dá)”的模式攻破。

社區(qū)團(tuán)購在完美解決了前置倉模式成本負(fù)擔(dān)的同時，進(jìn)一步瓦解了大型商超在生鮮品類的價格優(yōu)勢。互聯(lián)網(wǎng)巨頭排著隊賣1分錢的白菜、9毛9的雞蛋，用永輝們的身家性命搏一個流量入口。

隔岸觀火的葉國富話糙理不糙：“社區(qū)團(tuán)購再干一兩年，500平方以上的超市基本上沒戲[11]。”

2022年，大潤發(fā)首次出現(xiàn)中期虧損。今年2月，阿里在最新一季財報里多次點名高鑫零售，稱其收入下降、規(guī)模縮小、無形資產(chǎn)減值。

在大潤發(fā)之前，永輝超市幾乎把生鮮的供應(yīng)鏈管理做到了極限。面對疫情與社區(qū)團(tuán)購的沖擊，永輝也曾積極應(yīng)對，做過前置倉，開過小業(yè)態(tài)，但最終結(jié)果如集團(tuán)董秘朋友圈所說，“我們正在下山。”

老練如永輝都做不到，何況新手上路的大潤發(fā)？

這可能是阿里買到的第二個教訓(xùn)：不要用周期性手段解決結(jié)構(gòu)性問題，也不要試圖用婚姻拯救原生家庭的不幸。

此時的大潤發(fā)仍未放棄自救，眼見小業(yè)態(tài)進(jìn)展不順，果斷轉(zhuǎn)型抄起另一份作業(yè)——會員制超市。

03

會員制不是萬能藥

2023年4月，大潤發(fā)M會員店全國首店在揚(yáng)州開業(yè)，入會門檻全面對標(biāo)山姆，普通會員260元/年，黑金會員680/年。短短一年時間，M會員店數(shù)量增加到4家，另有5家在籌備中。

會員制超市的大行其道是M會員店誕生的背景。傳統(tǒng)商超集體過冬時，“隨便看看都要花錢”的山姆、Costco卻做著一線中產(chǎn)的生意，一邊站著把錢掙了，一邊逆勢提速擴(kuò)張。

一時間，人人都想成為山姆。盒馬在2020年就開出第一家X會員店，F(xiàn)udi首店在2021年開業(yè)，家樂福曾經(jīng)喊出三年開出100家會員店的口號，等大潤發(fā)落地第一家M會員店時，家樂福已經(jīng)悄悄開始關(guān)店了。

與家樂福類似，M會員店是大潤發(fā)的最后一搏。揚(yáng)州首店開業(yè)時，林小海曾喊出口號：三年內(nèi)不打算盈利。

即使未來要賺，也只賺會員費(fèi)的部分，“長遠(yuǎn)來講，我們只賺會員費(fèi)，整個商品的毛利和運(yùn)營成本是打平的[12]。”

但山姆與無數(shù)個后來者的經(jīng)歷表明，賺會員費(fèi)是一門技術(shù)活。

會員制超市的模式，是用極致的供應(yīng)鏈效率換取極致性價比的產(chǎn)品，通俗地講，就是高質(zhì)低價。這是消費(fèi)者愿意付費(fèi)進(jìn)場的前提條件。

要做到這一點并不容易，盒馬CEO侯毅早年去Costco考察時大呼看不懂，因為很多商品售價比盒馬進(jìn)價還低，并且不是某一個品類，是“每個品類都好”[13]。

規(guī)模是撬動供應(yīng)鏈的關(guān)鍵，會員制超市精簡SKU、做大包裝等做法，都是為了做大規(guī)模以壓低供應(yīng)鏈成本。山姆能將澳洲谷飼100天牛肉等單品的價格壓得比電商還低，甚至號令供應(yīng)商“二選一”退出其他超市，全靠量大管飽。

而當(dāng)M會員店試圖復(fù)制抄這套作業(yè)時，卻有兩個額外的問題需要解決：

一個是核心市場的購買力。不同于做一線中產(chǎn)生意的山姆、盒馬們，M會員店主要做二、三線城市的生意，其業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人給出的解釋是：“在巨頭還沒有滲入的城市，我們的機(jī)會更大一些。”

但這也意味著，M會員店面對的是一群價格敏感度更高、人均可支配收入更低的消費(fèi)者。前幾年盒馬久攻二、三線市場不下的經(jīng)歷已經(jīng)表明，很多城市花三、四萬買房可以，花三百塊買菜可就不一定了。

另一個問題，則是本土零售商共同的執(zhí)念——做更懂中國人的會員制超市，在高質(zhì)低價的基礎(chǔ)上，賣更多的生鮮，做更小的包裝。

生鮮被定義為M會員店的基本盤，占比達(dá)到40%以上，是現(xiàn)階段會員制超市中最高的那一個。在今年1月開業(yè)的南京店中，M會員店還推出了更多小規(guī)格、小包裝、低單價的短保產(chǎn)品[14]。

迄今為止，還沒有一家零售商能夠真正走通這條路。曾經(jīng)懷揣同一個夢想的盒馬，已經(jīng)放棄X會員店業(yè)務(wù)，全面轉(zhuǎn)型做硬折扣超市，侯毅本人干脆光榮退休。

留給大潤發(fā)的試錯時間也已經(jīng)不多了。一邊是加速擴(kuò)張的巨頭殺到家門口，M會員店揚(yáng)州首店開業(yè)不到一個月，山姆就開通了揚(yáng)州生鮮直送服務(wù)；一年后，山姆揚(yáng)州店正式簽約動工。

圖源：小紅書

前有蔡崇信公開表態(tài)阿里將剝離傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)，后有大潤發(fā)、盒馬被打包出售傳聞。會員制能否挽救大潤發(fā)于水火，在并購傳聞四起、公關(guān)忙著辟謠的今天，反倒成了無人在意的話題。

就像康師傅做夢也想不到，跟自己搶生意的會是美團(tuán)外賣，大型商超的問題也不是能力和決心不足，而是一套逐漸陌生的游戲規(guī)則。就像《老無所依》里殺人狂魔安東的那句臺詞：如果你遵守的規(guī)則把你帶到了這幅田地，你的規(guī)則還有什么用呢？

大潤發(fā)的每一步都沒走錯，但對一個出租車司機(jī)來說，當(dāng)維斯塔潘說他在趕時間，你最好禮貌地坐到副駕駛?cè)ァ?/p>

參考資料

[1] 高鑫零售歷年財報

[2] 首次回應(yīng)“閉店潮”，大潤發(fā)掌門人：陣痛期在所難免，未來聚焦二三線市場，上觀新聞

[3] 高鑫零售：重構(gòu)大賣場布局新零售，淘鮮達(dá)B2C進(jìn)入盈利模式，天風(fēng)證券

[4] 改造大潤發(fā)：阿里入股半年，大潤發(fā)交出了第一份成績單，界面新聞

[5] 永輝到家張曉輝：前置倉模式為什么能成立，商業(yè)觀察家

[6] 再造大潤發(fā)，商業(yè)評論

[7] 經(jīng)過天貓與盒馬的“化妝”，大潤發(fā)年輕了20歲，品玩

[8] 超市的黃昏靜悄悄，遠(yuǎn)川研究所

[9] 黃明端&林小海最新談話：大潤發(fā)在不停改造，大賣場有四個訣竅，未來消費(fèi)

[10] 高鑫零售：全業(yè)態(tài)全渠道，大賣場龍頭擁抱變化，由守轉(zhuǎn)攻，東方證券

[11] 名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人、CEO葉國富于2020年中國企業(yè)領(lǐng)袖年會演講

[12] 創(chuàng)新業(yè)態(tài)，精耕產(chǎn)品，連鎖商超“卷”回零售本質(zhì)，上海證券報

[13] 盒馬侯毅5年“反思”：從阿里內(nèi)環(huán)跑向一環(huán) 仍不看好前置倉，中國經(jīng)營報

[14] 對話M會員商店袁彬：如何開出更懂中國人的會員店？聯(lián)商網(wǎng)