出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團主任 周勇

標準賦能是零售進化的重要標志。“有標”是秩序、效率、質量的保障。差異化也需要有標，有標也可以做到差異化。但有標也要因地制宜。

1、零售到底是“有標”還是“非標”？

有人認為，有標是基礎，非標是未來。我不太認同這種趨勢。有標是秩序、效率、質量的保障。未來只會越來越“有標”，盡管標準化有點像“塑料機構”，缺乏彈性，但人的服務只要有心用心盡心，還是可以在標準化體系之下，實現人性化的溫馨服務。

近日，于東來指導步步高超市出成效的視頻，在網絡傳播得很熱。我以為這是一件很了不起的事情。老師講課，咨詢公司做策劃，費用都超級貴。有公司說，我們以每天一輛奧迪的代價叫人做咨詢，結果是“專家”指導我們又重犯了一次同樣的錯。胖東來團隊指導步步高能立竿見影出業績，這是什么的勝利？我覺得，這是“有標”的勝利。

大潤發的轉角設計，是一種引流的有標；ALDI阿爾迪進出通道分離+液壓門是一種簡約的有標；按照臺賬圖陳列商品，是一種品類管理的有標；便利店服務臺一側開門，是一種防盜的有標，等等，幾乎每一家零售店，都有各種各樣的“有標”，有標越多，就越成熟。

當人們感覺到“有標”束縛了業務的發展時，不是有標的盡頭，而是新一輪有標的開始。所以，標準升級無窮無盡，業務發展才能步步上升。可見，標準賦能是零售進化的重要標志。

2、什么是有標？

“標”是一種經過協商的、明確的、約定的、成文的準則、設計與要求，泛指“標準”。

早在1946年10月14日，中、英、美等25個國家的代表在倫敦匯聚，創立了“旨在促進工業標準的國際間協調和統一”的國際組織——ISO，為紀念國際標準化組織（ISO）的成立，把每年10月14日定為世界標準日。ISO對標準的定義是：由一個公認的機構制定和批準的文件。它對活動或活動的結果規定了規則、導則或特殊值，供共同和反復使用，以實現在預定領域內最佳秩序的效果。　

我國于2018年1月1日起實施的新《標準化法》第二條:“本法所稱標準（含標準樣品），是指農業、工業、服務業以及社會事業等領域需要統一的技術要求”。

標準是科學、技術與經驗的綜合成果，具體包括6個方面：重復的事情（對象）、獲得最佳秩序（目的）、各方協商一致（制定規則）、公認的權威機構（批準發布）、科技成果和經驗總結（內容）、適用范圍（一定范圍內共同實施）。

零售企業實施標準化管理，也可以從上述六個方面來思考，在具體實施過程中，一定要把握三個基本點：凡是要做的，都要寫到；凡是寫到的，都要做到；凡是做到的，都要有效。

3、有標是一種進化

從日常生活到生產服務，各類標準提供了有序、有效、安全、可靠的基本質量保障。標準的完善，極大地提高了生活品質與社會營運效率，零售行業的穩健發展，也離不開標準賦能。未來社會將會建立更多的標準，零售也將進化到“有標時代”。

生產運作，在經歷了家長制、承包制、泰羅制與福特制四個階段以后，才真正進入了標準化時代。

在家長制時代，沒有成文的制度，直線領導，一個人說了算。這種方式是特別適用于小規模組織，也是典型的“師徒制”，即使有規則，也都默記在心里。這是經驗至上的時代，極大地限制了經驗的傳遞與傳播。

在承包制時代，根據經濟指標來實施報酬分配，產量、質量與報酬直接掛鉤，但對生產過程則沒有系統的管理。這在手工生產領域如制鞋特別流行。

在泰羅制時代，用嚴格的專業分工、操作標準、經濟指標、獎勵制度等來規范人的行為以及生產過程，所以被被稱為“科學管理”，泰羅也就被管理學界譽為“科學管理之父”。

在福特制時代， 美國福特汽車公司在上世紀20年代建成了世界上第一條汽車生產流水線，還創造出了標準化零部件體系和標準化分廠體系，在這個體系工作的員工完全受流水線速度的控制。它與“泰羅制”的最大區別是：前者是人為地執行標準，而后者是機械地執行標準；前者的工作效率往往取決于個人的心情、體能與技能，后者則完全取決于流水線的運行速度，生產效率不會受人為因素的影響。

4、關于人性化問題

20世紀30年代興起并在50年代達到鼎盛的“行為科學”，使上述傳統的“制度化管理方式”受到了嚴峻挑戰，由此在企業界普遍出現了人性化的管理趨向。如建立企業共同愿景，注重領導形象，強調職工參與，提倡共同發展等等措施的出臺，打破了管理者與被管理者界限，使企業中的每一位員工都表現出雙重屬性，既是管理者又是被管理者，他們在相互制約、相互激發、相互關聯、共同發展的環境中推動著企業的發展。

有些企業把“人性化管理”發展到致極。有一家公司，你愛幾點上班就幾點上班，公司非常溫馨，設有幼兒園，媽媽可以帶三歲孩子一塊兒吃飯，孩子生病了，你可以不用上班，明天再補班，自由自在地加班。前天加班到三點就可以中午再來上班。然而，就是這家所謂“人性化管理”的公司，現在已經消失了。為什么“人性化管理”的公司會消失，而另一些按部就班的公司卻依然活得好好的？有些公司，早上８點50分，員工像螞蟻一樣涌進來，９點零１分的時候就一個人也看不見了。這樣的公司到現在依然強大。結論只能是：一個沒有紀律的公司跟沒有紀律的部隊一樣，是不能打仗的。

管理不是無為，更不能無為而治，人的良心與道德在金錢與利益面前是十分脆弱的，所以，人必須加以管理與控制。防人、控制人實際上是保護人、尊重人。總之，管理絕對是有為的。人性化的本質不是放任不管，尊重一個人的真正含義也不是表面的客氣，不是報酬的多少，而是“人盡其用”，給他提供發揮自己能力的空間，讓他學會提高工作業績的本領。

所以建議于東來，不要把錢分光！這不符合企業法則與人性法則。人心不足蛇吞象，良心人心愛心在金錢與利益面前常常顯得十分脆弱。一切都要量力而行。

5、從“語文管理法”進化到“數學管理法”

到目前為止，大部分管理模式都屬于“語文管理法”，主要是依靠人的思想觀念、管理制度、組織體系等來控制人、預防人或誘導人，其實質是制度管人。

隨著企業規模擴大，制度會越來越多，到最后制度簡直要壓死人，制度與制度之間也常常自相矛盾。最要命的是所有制度都存在兩個致命缺陷：第一，為了使制度能夠應付所有事情，制度中必然會有“例外條款”。這就為“制度應變”埋下了伏筆，到最后，最嚴格的制度也總有一條條小縫開著，某些人總是能夠利用制度中的小縫縫，謀取自己的大利益。這不是制度的不健全，而是制度本身的缺陷。

第二，所有制度都必須由人來執行，這是一個十分“主觀”的過程。即使制度訂得像技術標準那樣嚴格，也不可避免地會受到人的主觀局限性的影響。裁判的行為是以公開、透明、標準的規則為依據的，但是，仍然有很多誤判產生。因為人總是存在判斷局限的。而且裁判在球場上是至高無上的，他們的判決就是終身裁定。實際上，制度化管理是一種“語文管理”，語文考試的好壞有很大的彈性。所以，制度不得不簡。

改變“語文管理”的辦法就是“數學管理”，用系統與技術來管理，這樣做對人人平等，把人的主觀隨意性控制在最小范圍內。如足球裁判，如果采用現代技術，按照“數學管理”的辦法，用RFID技術，在足球以及球員衣服上植入RFID芯片，球門、邊線等裝上天線，越位、進球等判定就可以不要裁判，實現技術判定。這樣的話，以后的足球裁判只要做“犯規判定”就可以了。“福特制”可以說是最早的“數學管理”的典范，但在當時受技術條件的限制，還不可能實現嚴格的“數學管理”。

系統建設不能光依靠技術手段，要把“技術系統”與“業務系統”結合起來考慮，企業本身就已經存在著一個系統，如果傳統的業務系統不能從根本上實現改變，再好的技術系統也無法充分發揮作用，反倒會因為采用新的系統而導致原有系統的混亂。

6、中國零售遠未到達非標時代

我國零售雖然也有很多十分優秀的企業，但從總體來說，尚處于低質量、低水平、低標準的零售時代。問題的關鍵出在三個方面：一產品缺陷嚴重，安全隱患嚴重；二是營銷毫無底線，且常常隨處可見違法甚至欺詐行為；三是服務缺乏真誠，以我為主而非以顧客為主的服務理念支配下的服務設計、制度設計、現場設計，背離了消費者的真實需求。管理層拿著高工資自說自話，與員工脫節，缺乏發自內心的服務設計與現場服務，只為企業自己考慮的零售業，肯定沒有前途。

在生物機器人出現以后，人類社會也許有可能實現高度個性化與差異化的服務，但就現有基礎與現實背景來說，“有標”才是每一家零售商追求的目標，從非標進化到有標，是未來零售的發展方向。