出品/聯商專欄

撰文/天使灣老汪

編輯/娜娜

觀點提要：

·“Costco、山姆、ALDI、LIDL、優衣庫、迪卡儂……我們在觀察這一系列新型業態的群體性崛起之時，強烈地意識到其底層精神具有驚人的一致性。也因此，它們成長為電商沖擊之下逆勢增長的幾種線下業態。絕非偶然。

這些今日零售世界的逆行者，極有可能也預告了，下一個時期商業的主流哲學，將和過往極大不同。”

·“在兩個層面做減法。一個是SKU，所謂寬品類窄SKU。本質上是供給決定需求。這是對最近幾十年商業化大潮(追求極致的豐富度)的一個重大反向。另一個是服務和運營環節。同時，在另一個層面做加法——商品環節。這是一個意義重大的蛻變。”

·“其實這是一個高門檻的生意。其一，從流量運營商向制造型零售轉型，絕非易事；其二，更高的門檻在心智、思維模式的層面。因為它是一種對過去幾十年商業化大潮的反向。”

……

經濟緊縮、供給過剩、大消費頹靡之下，折扣零售悄然成為極少數具有較強確定性的中長期結構性機遇之一。

但是，折扣零售的精神實質是什么？其價值提供方式是什么？門檻和難點是什么？未來我國有望演變出怎樣的競爭格局？

近年來，天使灣創投團隊對這一主題投入了極大的熱情。埋頭研究、翻譯了ALDI、Costco、喬氏、TJX等全球零售巨頭，同時走南闖北，遍訪國內這個領域的先行者。

01

零售行業發生了什么？

·零售渠道領域，正在發生一場變革。

這場變革的影響之深遠，或許不亞于當年的電商。當然，它是在另外一個維度上。

而它對今天市場主流的各類零售業態，以及上游品牌、生產環節的影響，也往往被過分低估。

·我們觀察到的一場潰敗：

2018-2022這4年間，沃爾瑪中國大賣場的門店數，從420家銳減至322家。4年關閉近100家。

2016-2023這7年間，家樂福中國門店數，從254家銳減至37家。7年關店217家。

2019-2023這4年間，永輝超市門店數，從1440銳減至998家，關店442家。

……

傳統大賣場在中國有6300億規模。受到電商、新零售等持續沖擊，其生意模式不再有效，市場份額正在出讓。從2016年開始出現拐點。

硬幣的另一面，則是此消彼長。

在沃爾瑪中國下行的同時，山姆會員店則從23家擴張到了46家店，最近幾年保持著每年新開5家左右的速度。山姆會員店的營收，已經占到沃爾瑪中國區大盤的50%＋。

在全球范圍內，倉儲會員店鼻祖Costco，2023年營收2422億美元，凈利潤62.9億美元，市值突破3000億美元。最近5年凈利潤年均增幅15.1%；最近25年，股價從8.5漲至666。漲幅71倍，年化增幅高達19%＋。

硬折扣鼻祖ALDI及其追隨者LIDL，均位列全球零售銷售額TOP5。2021年，ALDI銷售額1161億美元。目前全球門店1萬多家。其中，英國1000家，美國2800家。

TJMAXX(服飾)、優衣庫(服飾)、宜家(家居)、無印良品(服飾＋家居)、唐吉訶德(綜合)、迪卡儂(運動鞋服)……

02

變革的實質 

我們在觀察這一系列新型業態的群體性崛起之時，強烈地意識到其底層精神具有驚人的一致性。也因此，它們成長為電商沖擊之下逆勢增長的幾種線下業態。絕非偶然。

這些今日零售世界的逆行者，極有可能也預告了下一個時期商業的主流哲學，將和過往極大不同。

紛紛擾擾的技術和表相底下，我所看到的是以下幾點：

1、誠意。從賣方立場到買方代理。

站在消費者、買方的立場，而非過往零售渠道所習慣于站在的賣方(品牌方)立場，由此導致和消費者處于強博弈狀態。

孤獨大腦老喻聊Costco時講的一句話，特別有同感——“誠實是最好的策略；誠實是中國未來20年最大的紅利之一。這個世界開始悄悄獎勵那些誠實的聰明人”。

而誠意的根基，在于零售渠道開始把屁股挪到了另外一邊——消費者這一側。而無論他們是否采取會員制這一經營方式。

2、做減法。從極大的豐富度、自由度到給定的有限選項。

返璞歸真、極簡主義，逆時代大潮而動。

時代的大潮是什么？從大賣場到貨架式電商(亞馬遜、阿里、京東)再到內容電商(抖音、小紅書)、社交電商(拼多多)，一以貫之的，是極大的豐富性，品牌溢價，訴諸感性、沖動和欲望……暗合《老子》中的“五色令人目盲，五音令人耳聾，五味令人口爽，馳騁畋獵，令人心發狂。難得之貨，令人行妨”。

一般大型商超幾萬、十幾萬個SKU，電商平臺更是以其海量的選項自傲。而在Costco、山姆這一類倉儲會員店，他們的品類寬度通常足以覆蓋日常生活所需，但是每個品類下只提供極其精簡的SKU選項(4000個以內)。所謂“寬品窄SKU”；而ALDI、LIDL在其德國本土，則將SKU壓縮到了1000以內；相比較ZARA多達10000的SkU，優衣庫只提供2000。

3、從流量生意到制造型零售。

多年來，傳統零售渠道本質上做的是流量生意，廣告費占據其收益大頭。平臺型電商在這個層面并未實現革新，而是因襲并極致放大。反過來說，對產品的理解、控制力往往偏弱。

而新型零售業態策動了一場雄心勃勃的變革，往上游、生產制造環節延伸，在大幅度壓縮商品流通環節的同時，通過參與產品定義、設計和標準制定，大幅度擠壓水分，建立差異。

自有品牌率這一指標，極為清晰地勾勒出了新興業態和傳統玩家的區別：Costco自有品牌率在30%左右；山姆中國自有品牌Member's Mark，占山姆中國全部商品的25%-30%，2022年貢獻約40%營業額；ALDI和LIDL的自有品牌率，已達到90%以上；迪卡儂也在90%以上。

山姆中國開發自有品牌遵循兩個邏輯：“針對還沒有清晰行業標準的產品，由山姆定義標準并生產；當外部供應鏈某個環節利潤太厚，為了給會員最佳性價比，山姆會選擇去開發自有品牌”。

4、效率進化。

鐘鼎資本曾通過梳理日本1962-2002年的批發、零售數據，驗證了零售業態演化背后的效率持續提升。

第2列是全社會各級分銷商的商品批發總額，第3列是全社會終端零售額。最右列除數W/R ratio的數字越小，意味著全市場的商品流通越高效。整體W/R Ratio呈明顯下降。

效率的提升，也直觀地體現在毛利率、加價倍率、庫存周轉等核心指標的差異上。我大致作了一個比較。但考慮到數據并非同一年份，會影響到可比性，僅供參考。

一言以概之：買方代理人X做減法X制造型零售，從而實現零售渠道的效率進化。

基于這樣一種架構的新型零售業態，為消費者創造的獨特價值又是什么呢？

簡言之，極致“質價比”。

換句話說，優質X低價，好X省。

首先，需要確保低價并非通過降低品質才得以實現，而有賴于整體效率提升。

其次，Costco的毛利率長年保持在12%一線；ALDI則控制在15%以內。

而傳統大賣場，如沃爾瑪基本在25%一線，便利店則大多在35%上下。

03

標桿企業都誕生在怎樣的時代背景？

·Costco、山姆、BJ's Wholesale

美國現存的這三大倉儲會員店，包括上百家被收購或被淘汰的倉儲會員店，都誕生于1976年到1984年間——兩次石油危機、通貨膨脹加劇、經濟低速增長甚至停滯。

·全球硬折扣雙雄——ALDI和LIDL

ALDI誕生于二戰后的1948年。創始兄弟的母親有過一句廣為傳播的話：“人們的處境越糟，我們的生活越好”，生動有力地道出這一零售業態的底層邏輯和時代機遇。

1973年，受益于ALDI的啟發，德國施瓦茨家族成立第一家食品超市。“這家小店只有三名員工和大約500種產品，是我們全球擴張的謙遜開端。”從此LIDL走上了緊緊追隨、試圖趕超ALDI的道路，“成功而精確地復制了ALDI幾乎所有重要特征”。

到了1980年代，ALDI在德國擁有2000家門店。而LIDL則剛剛擁有300多家門店。

·在日本，貫穿漫長的“失去的20年”，跑出了一批零售渠道十倍股。

1980年，無印良品在西友百貨里面的一個小角落開業。創立時有過一個非常直白的廣告語——“有品質而且便宜”。

1984年，柳井正在廣島開出第一家優衣庫門店。

1989年，安田隆夫在東京開設了第一家唐吉訶德，向消費者提供低價好貨。此前的1978年，他曾開設唐吉訶德的前身“小偷市場”雜貨折扣店，售賣庫存尾貨、接近保質期的食品。

1980年代以來，日本經濟增速放緩(由10%以上降至5%左右)；1990年，泡沫經濟破滅；增量時代向存量時代轉移；消費持續“分化”，高端奢侈消費和大眾高性價比消費相繼成為主導；“第三消費時代”向“第四消費時代”演變……

關于唐吉訶德，啟承資本有過一段富有洞察力的觀察：“抓住了增量時代向存量時代轉移下的變量……它就是日本零售行業的‘影子’，陽面越大，陰面也就越大。”

·TJMAXX，1977年，馬薩諸塞州。“T.J.Maxx概念的部分靈感，也來自于20世紀70年代的經濟衰退”。

……

概而言之：

從增量時代向存量時代過渡，從結構性過剩向普遍性過剩過度。

從“第三消費時代”(以個人主義為核心。個性化、品牌化、多樣化、歐式傾向等)向“第四消費時代”(重視社會。無品牌、樸素、本土文化)過渡。

中長期的經濟低增長、信用緊縮，疊加階段性的經濟危機沖擊，滋養了這一批零售巨頭的大環境變量。 

事實上，我們已經進入一個過剩經濟主導的時代。

供過于求已成為大多數行業的共性特征。從房地產到教培、奶茶、咖啡、直播，到光伏、儲能、新能源車、半導體……這些年我們越來越強烈地體會到“內卷”的艱難，本質上是因為大多數行業的產能已經極大過剩。

由此發生的一個變化，是早些年供不應求時代形成的賣方市場、品牌主導的零售流通鏈路，不得不重構，讓位給一種更多站在買方立場的流通鏈路。

我們很可能也正在進入一個中長期的經濟緊縮周期。而這恰恰是新型零售渠道的另一層土壤。

在一篇關于ALDI超市的報道中，德國《商報》指出：“迄今為止，在每一次經濟危機中，折扣店的份額都增加了3%至4%——而且之后也沒有明顯減少。”

而美國現存的三大倉儲會員店，包括上百家被收購或被淘汰的倉儲會員店，都誕生于1976年到1984年間。也和當時環境發生的劇烈變化息息相關——全球爆發兩次石油危機，造成美國經濟低速增長甚至停滯，并導致通貨膨脹加劇。占美國社會總人口59%的1.38億中產階級受到巨大沖擊。而Costco們的價值主張，就是滿足中產階級高性價比的品質生活需求。

另外，日本三浦展描繪的“第四消費時代”，也開始在我國社會局部蔓延。消費者回歸更為理性、務實的消費觀念，注重更高質價比，返璞歸真，去品牌溢價。

04

“極致質價比”如何實現？

在價值提供方式的層面，我們看到了較為一致的解法。比如：寬品類X有限SKU、自有品牌、極致的運營成本控制、極簡主義的企業文化等。

我做過一張圖，大致比較Costco、山姆中國和ALDI的經營數據。

我們來看看ALDI。

·誠意：降低交易成本的終極法寶。

ALDI長期堅持“優質低價”的經營原則，顧客對此深信不疑。最終使顧客在選購商品時完全不需要檢查ALDI商品的性價比。

·在商品層面：必需品/基本款X質優X有限SKU X極高的自有品牌率(95%)。

卡爾·阿爾布萊希特在1953年的《原則》中，已經領悟到了這個商業模式的秘密：“我們意識到，經營較少的品類，同樣能夠獲得商業上的成功。并且與其他同行相比，我們的成本非常低，這主要歸功于我們較少的產品品類。這種戰略洞察力成為我們經營的基本原則。”

SKU數。南北ALDI多年來分別銷售450、600個SKU；今天在全球范圍仍保持了1100-1400的平均水準。即時在英國，也控制在2000以內。

ALDI門店絕對不會同時銷售10種番茄醬或者5種洗衣粉。相反，每種食品雜貨，它們只提供1-2個SKU；如果引進25種冷凍食品，就會撤銷其他25種滯銷商品。因為它們不再被視為生活必需品和基本款。既有新增品類，也有下架舊品類，但長期保持SKU總數不變。

自有品牌。ALDI貨架上90%的商品都是自有品牌。但通常都由知名品牌制造商生產。以名牌商品作為基準；其次，面對產品質量差異，不以價格作為采購決策的唯一因素。這是一個基本原則——為了更高的質量，接受更高的進價；嚴格的質量控制。可靠、完美、統一的質量，是ALDI獲得成功的決定性因素。

·在運營成本層面：大批量采購X低成本運輸X服務“降級”。

每個SKU平均年銷售額高達1400萬歐元。而德國最大連鎖企業REWE則為60萬歐元。

合適的門店規模(太大甚至超數倍，這種情況極為罕見)；盡量避開繁華商業地帶形成的高昂租金。通常不位于大型購物中心，而是選擇在大街小巷或者周邊地區；長期租賃或買地造樓(事實上ALDI是德國最大的房地產所有者之一)；裝修風格極簡，沒有多余裝飾等等。

·在企業文化層面：將極簡主義視作基本原則。

“無為而治意義上的極簡主義是ALDI最重要的核心特征”。體現在戰略上的高度聚焦(“從未經營過其他類型的門店，也從未涉足藥店或全品類超市”)、品類限制(多年來，它們拒絕推出水果、蔬菜之類復雜的全新品類)、缺乏人情味的管理風格、權力下放和充分授權(分權是避免復雜性、創建簡單系統的另一個關鍵辦法)。

再來看看Costco。

·精簡SKU：基本上在4000以內。帶來兩個層面影響：一方面，渠道得以精心挑選、深入開發每一個品類；另一方面，單個SKU進貨量大，從而具備巨大采購議價能力；

·高周轉率/低庫存成本。在Costco，顧客的單次采購量并不低。庫存周轉率平均只有29.5天(低于沃爾瑪的42天和Target的58天)；高周轉率為企業帶來充裕現金流的同時，因為Costco單個SKU進貨量巨大，在降低采購成本的同時，對整條供應鏈擁有絕對控制權；通常1個SKU會分配給若干供應鏈生產，它采用按市場分批生產的策略，使得庫存始終保持在較低水平。

·降低供應鏈管理成本。高周轉率，使得部分產品從設計、制造、出貨到賣場銷售這一系列動作可以在一周內完成，強大的供應鏈大大降低了供應鏈管理成本。

·一系列降低運營成本的措施：通常選址在租金便宜的郊區；倉儲式。所有商品均以原裝貨盤運送，大包裝，并陳列于簡單的賣場環境；自助式等等。

·會員制。會員制創造了幾種價值，一方面，高效篩選目標用戶群體；另一方面，持續提升了消費者的消費金額和頻次、口袋深度。2015年，Costco的人均消費為136美元(Sam’s Club為81美元，Target為62美元)。假設單人單次消費為150美元，則全年消費次數在10次左右。

05

中國折扣零售的天花板推測

1、全球雜貨零售(grocery retail)市場格局(2021年數據)，提供了一個大致的參照系：

——倉儲會員店：美國占比13%；韓國占比8%；折扣店：歐洲占比26%；美國占比3%；韓國占比1%；兩者合計：歐洲占比26%；美國占比16%；韓國占比9%；

——德國折扣連鎖占據食品雜貨零售行業近50%；ALDI和LIDL這兩家折扣連鎖，占據英國食品雜貨零售行業16%；

——倉儲會員店和硬折扣店業態，均已在全球產生多家巨頭，占全球前十大零售商中的4家，其在2020年的零售收入規模均超千億美金，并維持高速增長。

2、當下中國雜貨零售(grocery retail)市場格局(2021年數據)：

——2021年，中國整體零售規模為9.4萬億元。其中，菜場和夫妻老婆店等傳統零售模式仍占據大頭，66%左右；現代零售渠道(超市、大賣場、新型零售業態)占35%，規模達3.3萬億元。

——現代零售渠道中，新型零售業態(倉儲會員店、折扣店、便利店等)占比僅7.2%；

倉儲會員店和折扣店規模僅百億元，滲透率不足1%。但是增長強勁。倉儲會員店在2021年規模增長40%，遠高于其他零售渠道1-2%的增速。

3、中國折扣零售業態的增長預期。

參考華興資本的預測：倉儲會員店SKU更精簡、重差異化、全國同采、更有規模經濟，預計終局的市場份額將比現有大賣場市場更集中。假設整個零售市場規模相對穩定，預計國內新型零售業態2030年有望達到9000億元，倉儲會員店與硬折扣店分別有望實現2500億元和2000億元的規模。

06

中國戰局演變的幾種可能性？

零售渠道本質上屬于平臺級生意。倉儲會員制、硬折扣連鎖尤為如此，容易形成獨家或幾家壟斷、占據極高市場份額的競爭格局。

在中國，這一切才剛剛開始。美國、歐洲和日本的經驗，對于我們或有啟發。

倉儲會員制的雙寡頭格局。美國大型倉儲式會員店的整體市值超過3200億美元。三大巨頭Costco、Sam's Club和BJ's Wholesale的市場份額占比分別為55.5%、36.2%和8.3%。

事實上早從1990年代開始，雙寡頭壟斷、贏家通吃的格局業已成型，早年的幾十個競品了無痕跡。此后30多年競爭格局并無大變。

硬折扣的德國雙雄。ALDI和LIDL兩家合計2746億美元。兩家進入英國20多年，合計市占率16%左右。

再看日本服裝行業的市場集中度演變。優衣庫的崛起(2018年市占率高達12.9%)，使得日本服裝行業傳統分散的競爭格局發生了顛覆性變化：2000年，日本服裝企業TOP10的銷售額為1.36萬億日元，占全行業4.99%；而到了2008、2017年，TOP10的市占率分別高達26.30%、34.30%。

需要注意的是，歐美和日本的這一批零售企業，大多屬線下實體零售渠道連鎖。

而國內電商環境則催生了拼多多、唯品會這樣的平臺型解法。山姆進入中國27年，今天山姆中國50%的交易源于線上，實質上它已演變成為中國最大的前置倉企業，相較美國本土模型發生了極大的變異。

這給了我們很大的啟發和信心：中國本土將有極大的可能性，涌現出創新型的解法。在平臺型/零售渠道型、線上/線下、綜合/垂直、場景/人群細分等不同維度的融合。

07

值得關注的幾個問題

·這其實是一個高門檻的生意。

其一，從流量運營商向制造型零售轉，不是每個企業都能實現這樣的轉型；其二，更高的門檻在于心智、思維模式的層面。因為它是一種對過去幾十年商業化大潮的反向。

·就如同上世界80-90年代，山姆、Costco的崛起經歷了一系列劇烈的進化一般。今天的后起者們，仍需以進化的視角來看待先行者和自身。并且理性區分，哪些屬于這個生意的基本原則，哪些則僅僅屬于表層的相，必須在變化中趟出一條路來。

·類似倉儲會員店、折扣店這種文化區隔較弱、普適性比較強的生意，龍頭企業的全球滲透率、市場集中度恐怕不容低估。

·建立區別、強化區別！可能是一條務實的競爭策略。比如通過綜合/垂直區分、區域割據、用戶細分、場景細分等。

·在這里，你需要沉下心來，努力做成一個“時間站在我們這一邊”的、可持續的、復利的生意。在足夠扎實的基礎之上，隨著時間的流逝，用戶的價值會持續沉淀，逐漸增厚和放大。就如同Costco、ALDI在長達幾十年的時光里，依然保持了連續的同店增長和極高的續費(復購)率一般。

如果你也正在關注這一主題，歡迎交流！

參考資料：

《所有人都在學的山姆，沒有秘密》/晚點

《全球經典商超系列研究（二）Walmart競爭優勢再思考》/中國銀河證券

《倉儲超市行業研究：會員制精準錨定，供應鏈回歸本源》/國泰君安

《折扣零售行業深度報告：抵御經濟周期，關注特賣電商》/中泰證券

《從性價比零售在各國的發展及成因看我國市場前景》/招商證券

《線下零售“千億蛋糕”正在出讓》/華興資本

《手風琴響起：從成熟市場看零售業態的演化》/鐘鼎資本

《穿越消費“買方時代”的零售連鎖三大變革》/啟承資本

《蕭條與欲望：德國硬折扣店先驅ALDI如何顛覆零售業》/元氣資本