出品/零售商業(yè)財經(jīng)

作者/李夢冉

近期，有關(guān)高鑫零售業(yè)務(wù)側(cè)調(diào)整的動態(tài)，頗受外界關(guān)注。

一邊是小潤發(fā)的動態(tài)調(diào)整，另一邊是加大對M會員商店的投入，「零售商業(yè)財經(jīng)」從高鑫零售內(nèi)部獲悉，M會員商店預(yù)計今年7月-8月在華東地區(qū)連開兩家。

高鑫零售的系列新動態(tài)無不在釋放一個信號：企業(yè)正在推動主營業(yè)態(tài)的高質(zhì)量發(fā)展，進入“自我重塑”的新階段。

實際上，當(dāng)我們在探討高鑫零售新動作背后的深意時，核心關(guān)注點應(yīng)當(dāng)落在高鑫零售全盤戰(zhàn)略布局，而非“小潤發(fā)”這一單獨業(yè)態(tài)的短期調(diào)整。

某種程度上，縱觀小潤發(fā)近些年的發(fā)展，作為社區(qū)生鮮超市品牌，小潤發(fā)僅能視作高鑫零售順勢而為的業(yè)態(tài)布局，其在內(nèi)部的戰(zhàn)略意義尚不足以和大潤發(fā)、大潤發(fā)Super及M會員商店相提并論，這一點從高鑫零售財報數(shù)據(jù)中也能窺見一二。

數(shù)據(jù)顯示，2022-2023財年，小潤發(fā)已轉(zhuǎn)為聚焦南通區(qū)域，共關(guān)店40家；而在2023-2024財年年報中，“小潤發(fā)”已不被提及。

與之相對應(yīng)的是，新上任的CEO沈輝在財報表示：未來高鑫零售將充分利用大潤發(fā)多年積累的優(yōu)勢和資源，聚焦于營收規(guī)模的穩(wěn)定增長，持續(xù)優(yōu)化會員店盈利模式，加快區(qū)域布局優(yōu)化和尾部店鋪的改進工作，以期實現(xiàn)扭虧為盈的目標(biāo)。

可見，高鑫零售正在落實“回歸零售的本質(zhì)”理念，而處于新舊交替階段的大賣場、中超以及會員店業(yè)務(wù)也正試圖在找準(zhǔn)屬于自己的生態(tài)位。

01

小潤發(fā)為何動態(tài)調(diào)整？

小潤發(fā)誕生于社區(qū)生鮮炙手可熱的時代。

2020年前后，頭部零售企業(yè)紛紛布局社區(qū)生鮮業(yè)態(tài)，各大賣場、大型商超能依托主營品牌原有的供應(yīng)鏈資源及品牌聲量輕易鋪就“縮小版的自己”。永輝mini、沃爾瑪社區(qū)店、盒馬mini等如雨后春筍般快速發(fā)展。

當(dāng)零售企業(yè)致力于將生鮮門店“做小”時，高鑫零售以小潤發(fā)為抓手，順勢布局社區(qū)生鮮業(yè)態(tài)。

背靠大潤發(fā)，小潤發(fā)擁有較為成熟的供應(yīng)鏈資源扶持。彼時（2020年），高鑫零售一舉開設(shè)了24家小潤發(fā)門店。

雖然永輝、沃爾瑪、高鑫零售等玩家下場做社區(qū)生鮮，能在短時間內(nèi)搭建起成熟的經(jīng)營樣本，縮短試錯鏈條，但國內(nèi)社區(qū)賽道內(nèi)卷激烈，這片戰(zhàn)場的激烈程度不容小覷。

新入局者不僅要互相爭搶蛋糕，還要提防聚焦細(xì)分領(lǐng)域的玩家，如專做火鍋燒烤等食材的鍋圈食匯、“不賣隔夜肉”的錢大媽以及量販零食賽道的佼佼者零食很忙等，對手環(huán)伺下，各方入局者都難以快速找到清晰的破局點。

當(dāng)小潤發(fā)所處的社區(qū)生鮮賽道競爭日益激烈時，于母公司高鑫零售而言，本是順勢而為之舉，如今就不得不思考其存在意義，這也是當(dāng)下小潤發(fā)處于“戰(zhàn)略調(diào)整期”的原因之一。

至于小潤發(fā)的未來，從高鑫零售官網(wǎng)及財報對于該業(yè)態(tài)的“消音”表征中便知答案。

02

“涅槃重生”與“曲線救國”

當(dāng)下高鑫零售的“重塑”思路主要有二：其一，回歸零售本質(zhì)，重塑價格力；其二，將大潤發(fā)Super、M會員商店視作第二增長曲線的關(guān)鍵布局。

首先，大潤發(fā)承擔(dān)著高鑫零售盈利主力軍的職責(zé)。高鑫零售董事長黃明端表示：“增收降本是重中之重，扭虧為盈是公司第一目標(biāo)。”如今，“扭虧為盈”的擔(dān)子主要落到了大潤發(fā)大賣場及中超業(yè)態(tài)的肩上。

圖源：高鑫零售官網(wǎng)

2024上半年，高鑫零售對存量店鋪進行重構(gòu)大賣場2.0改造，基于“購物+體驗+服務(wù)+社交”的用戶價值，大潤發(fā)的商品力和數(shù)字化能力都得到進一步優(yōu)化。

無錫長江北路店作為大潤發(fā)2.0重構(gòu)店的示范，從商品結(jié)構(gòu)、陳列、價格等進行優(yōu)化，避免同質(zhì)化、打造差異化。此外，門店還增設(shè)了酒吧堂食區(qū)、玩體館等，增加了賣場的可逛性和體驗性，提升消費者購物時的沉浸感。

除了對門店場景的創(chuàng)新性重塑外，構(gòu)建差異化商品力也是高鑫零售的重要一環(huán)。

作為“差異化商品戰(zhàn)略”重要一步——自有品牌，大潤發(fā)通過與品牌商的合作，如開發(fā)自有品牌的低GI（血糖指數(shù)）食品，從健康層面打出差異化。

大潤發(fā)的“明廚亮灶”計劃，將后臺食品加工制作過程“前臺化”，直接讓消費者感知到商品制作過程的安全性，提升對商品新鮮度的感知。通過種種差異化舉措，大潤發(fā)不斷夯實“人貨場”的差異化競爭力。

大潤發(fā)門店 圖源：零售商業(yè)財經(jīng)

此外，高鑫零售“多業(yè)態(tài)+全渠道”的戰(zhàn)略布局初見成效。財報數(shù)據(jù)顯示，2020年是高鑫零售同店銷售在連續(xù)六年下滑后恢復(fù)增長之年，而其中主要得益于主陣地在淘鮮達及天貓平臺B2C業(yè)務(wù)的貢獻。

一系列煥新舉措的推進，讓大潤發(fā)回歸之后更有聚焦點和競爭力。

另一方面，高鑫零售加大了中超業(yè)態(tài)大潤發(fā)Super以及M會員商店的投入，兩者在新財年均會加速開店。

顯然，“沈輝時代”下，回歸零售本質(zhì)、重塑價格力，以及增強大潤發(fā)Super、M會員店為代表的第二增長曲線，將成為大潤發(fā)“自我重塑”的重點棋。

自從去年M會員商店于揚州開出首店后，擴店動作持續(xù)提速：2023年4月28日，M會員商店首店落地?fù)P州，同年年底，常州店開業(yè)；次年開年，M會員商店進軍南京，并在同月開通常熟店線上業(yè)態(tài)，此后四月，嘉興線上店也如約而至。

不論加速線上布局抑或線下拓店，由這些愈發(fā)密集的舉動也可透出高鑫零售對于M會員商店的看重。

圖源：品牌

除了擴店“加速度”外，在業(yè)務(wù)模式和服務(wù)品質(zhì)方面，M會員商店南京店從6月8日正式開啟會員免費自助洗車服務(wù)，且1日-7日試營業(yè)期間對所有市民免費開放自助洗車服務(wù)體驗。「零售商業(yè)財經(jīng)」從高鑫零售獲悉，洗車服務(wù)未來將在全國會員門店推廣。

大潤發(fā)解決歷史遺留問題，或許將經(jīng)由體量不斷擴大和服務(wù)不斷完善的M會員商店來“曲線救國”。

辭別歐尚，沈輝入主高鑫零售，執(zhí)掌大潤發(fā)變革重任。在行業(yè)紛紛探求更新、更多元的業(yè)務(wù)時，高鑫零售選擇“回歸”，看似逆勢而行，實則返璞歸真：重返大潤發(fā)初心，重歸零售本質(zhì)。由此縮影也可遠(yuǎn)望：整個零售行業(yè)正在回歸理性。