出品/零售商業財經

撰文/呂鑫燚 鶴翔

那個曾被張勇力薦掌舵高鑫零售的“一號位”，選擇奔赴下一個戰場了。

5月14日，上海家化發布公告稱，董事會決定聘任林小海為公司首席執行官兼總經理，并提名林小海為第八屆董事會董事候選人。這意味著，闊別阿里的林小海又回歸到了熟悉的日化業，上海家化也迎來新篇章的“翻頁人”。

圖源：上海家化公告

但留給林小海的是一個在潘秋生時代下，正試圖全面擁抱線上化的上海家化。潘秋生追求的戰略方向，并不是林小海所擅長的戰場。

雖然在寶潔工作二十余年的林小海十分熟悉日化行業的運作邏輯，這份履歷確實是當下上海家化所需要的能力，但林小海近年來的工作重心，以及更為外界熟知的還在于操盤高鑫零售的三年，致力于推進線下多業態發展，重構大潤發線下布局。

可見，從“線下”走來的林小海或許并不會延續潘秋生向往的線上路。相反，可能會帶著上海家化，“回歸”線下。

于上海家化而言，其未來走向更適合林小海的“風格”。線下不僅僅是渠道，更可視為上海家化的基本盤。這一點，從潘秋生提前半年離職，以及上海家化在致謝里并未感謝他對線上渠道變革取得的成績中也能看出。

線上固然是大勢所趨，但上海家化究竟以何種開放姿態擁抱趨勢，還要等待林小海回答，他目前能給出的方向大概率是：渠道做實、品線精簡、數智提效。

當上海家化迎來“林小海時代”時，一個或將以“線下為主、線上為輔”的上海家化，能重返當年的榮光嗎？

01

來了一位“重構師”

阿里終究回歸了阿里，林小海也回歸了日化老本行。

上海家化對林小海的定調是：善于驅動轉型變革，有較強的戰略領導力和執行力。換言之，拋開其多年跨國消費品公司和中國快消品行業的管理經驗，林小海近三年以“重構大賣場”為錨點帶領高鑫零售進行的戰略性調整。

尤其在零售行業整體面臨結構性轉型的寒冬周期里，家樂福、沃爾瑪等老牌商超紛紛閉店的動作難免殃及池魚。

反觀在這場行業“風暴”中突出重圍的高鑫零售，伴隨著林小海的到來，高鑫零售立足實體定位，通過數字化和組織創新，完成了生鮮自營化的供應鏈能力建設，打出了大潤發、大潤發Super、小潤發業態組合拳，還開出了高鑫零售特色的M會員商店。

如何在不放棄大賣場業態的前提下重構門店，是林小海接手大潤發后的頭號議題，而“大賣場2.0改店計劃”也成為其在任時濃墨重彩的一筆。

林小海的頻頻出招，明顯讓上海家化看到了線下渠道煥新的可能性，對于上海家化這種線下渠道對營收貢獻度超50%的老牌日化企業，更需要有能力、有魄力革新線下渠道的“重構者”。

在林小海的規劃中，大潤發想要成為“大賣場的iMax”，必須在堅持質價比的基礎上，通過提升商品力、加強線下體驗、確保線上品質服務以及多業態、全渠道布局四大戰略來創造出超越線上對手的用戶價值。

圖：大潤發重構大賣場2.0

這背后的原因并不難理解，只提供“商品買賣”用戶價值的大賣場，已經很難比電商更加高效了。因此，重構后的大賣場也更關注滲透率、購物頻次、客單價三大運營指標。

三大運營指標的核心落點還是增強顧客到店的吸引力，林小海意在收回大潤發“商品主導權”，以少而精的商品差異化策略主攻那些線上無法取代的類目，同時在業態規劃上加強“購物+ ”體驗，讓大賣場從單純的一站式購齊場景轉變為能夠為消費者提供家庭休閑體驗的生活場景。

當然，場景升級與商品的結構性調整歸根到底還是圍繞著目標客群展開，林小海給大賣場商品做減法的同時，果斷地放棄了“全客群”定位，轉而聚焦“有娃一族、銀發一族、有車一族”。

除了回歸經營本質、重構大賣場外，林小海在業態拓新層面的戰略定力主要體現在兩方面：一是保持“穩健開好店”主旋律，在行業逆勢下兼顧老店改造與新店開拓；二是多業態創造高鑫零售第二增長曲線，并給首家M會員商店定下了“3年內不許盈利”的審慎基調。

圖：M會員商店全國首店開業

總的來看，林小海“重構師”的角色肩負了阿里構想和大潤發轉型的兩大訴求，而他的離任也與阿里退出實體零售布局的戰略調整關聯緊密。

不可否認的是，林小海無疑給傳統賣場式微提供了新的解題思路，高鑫零售也從“大而全”的發展階段邁入了精細化、多元化的新零售創新時代。而林小海留下的數字化管理傳統大賣場的思維融合、線上線下零售渠道的打通與M會員商店的新業態探索，無不為高鑫零售的轉型升級提供了極具創新性和前瞻性的鋪墊。

珠玉在前，林小海的履新或許也能為上海家化找到破局路徑、創造一個新的起點。

02

走了一位“激進派”

對于林小海的到來，上海家化難掩喜悅之情，甚至在公告里絲毫不吝嗇對其夸獎的筆墨。上海家化相信在林小海的帶領下，公司積極擁抱零售消費趨勢的新變化，加快變革與轉型步伐，上下團結協作、奮勇爭先、再攀高峰。

相比之下，對于曾經執掌“帥印”的潘秋生，上海家化對其貢獻的肯定，顯得頗為控制。僅對于潘秋生在推進組織架構改革、品牌建設和ESG可持續發展，三個維度表示感謝。

但潘秋生認為自己的成績，并不是上述三點就可以簡單概括的。

他在朋友圈總結道：“4年時間，雖然面臨眾多黑天鵝事件的挑戰，我們將毛利水平從56%提升到63%，管理費用從12.4%降到6.5%, 銷售費用從42%降至37%，將禁錮家化多年的職能制架構完成事業部轉型，23年國內業務利潤+75%，24年Q1國內扣非凈利潤等口徑+63%，我想如果不是海外業務拖累，我們應該還算交出了不錯的答卷。”

圖源：21世紀經濟報道 記者易佳穎

回首操盤上海家化的四年，作為一位典型的激進派，潘秋生推動的改革確實不是公告里三言兩語就能完全還原的。

在接手上海家化之前，潘秋生在歐萊雅具備渠道變革的成功經驗，幫助歐萊雅品牌完成了線上布局，提升電商平臺營收的貢獻占比。

基于此，2020年6月，潘秋生接手上海家化后，確立了“一個中心、兩個基本點、三個助推器”（即以消費者為中心，以品牌創新和渠道進階為基本點，以流程、文化和數據化為助推器）的經營方針。其中，品牌創新和渠道變革可視為戰略方向，在渠道端，提升線上業務占比，在品牌創新側，向高毛利、高溢價、高增長的品類遷移。

此后，潘秋生就著手推進渠道改革，向線上布局發起猛攻。上任當年上海家化的線上營收貢獻就首次突破40%，2023年興趣電商增速超過100%。

上海家化原董事長兼首席執行官潘秋生 圖源：品牌官微

以旗下美加凈品牌為例，2023年組建了自播團隊“老Baby天團”，全平臺曝光10億次，25-40歲主流消費人群接近60%，客單價提升超過50%。

在潘秋生看來，線上或許是上海家化為數不多“重振”的機會，他曾說道：“在過去的一段時間，中國的渠道演進發生了迅速的變化，個護品類的線上渠道已經追趕上線下渠道，在美妝品類中，興趣電商更是唯一一個高速增長的渠道。”

如果說，瞄準線上只能視作為渠道擴張之舉，那潘秋生對于線下門店的改革，則更能凸顯這位激進派的行事風格。

根據上海家化財報顯示，2019年末潘秋生上任前，還有專柜及門店接近1500家，上任當年年末，專柜及門店數縮減至977家，直到去年末，其專柜及門店數僅剩574家。

2020-2023年四年間，上海家化關閉了專柜及門店共計865家。

在向線上布局的同時，2023年中旬，潘秋生還推進產品側向“三高”轉型（高毛利、高增速、高品牌溢價），鎖定市場容量大、增速高的高端抗老和美白兩大賽道，希望夯實高端產品力，進行技術迭代，提升客單價。

以旗下專注男士護膚的品牌“高夫”為例，4月剛剛推出一款主打抗老淡紋的產品，套裝售價為459元。此前該品牌的護膚套裝大多在200元區間，其520主推的護膚禮盒活動后售價為306元，和歐萊雅520活動禮盒329元的售價相差無幾。

圖：上海家化與歐萊雅男士護膚套裝價格差異

據財報數據，在潘秋生上任的2020年，上海家化毛利率為55.89%，2023年其毛利率提升至58.97%，2024年一季度毛利率為63.27%，毛利率的提升主要就是得益于產品側的轉型。

雖然毛利率逐步得到改善，但上海家化的整體營收并沒有迎來好故事。

過去四年，上海家化營收分別為70.32億元、76.46億元、71.06億元、65.98億元，同比增長-7.43%、8.73%、-7.06%、-7.16%。除2021年外，皆出現下滑。

圖：上海家化營收情況

毛利率雖然是衡量企業定價權的核心指標之一，但只有毛利率得到改善營收未能同頻，則側面反映出，過于激進地向線上渠道、高毛利產品轉型，讓上海家化失去線下優勢和低線品牌引流的困境。

此外，潘秋生更激進的一面還在于大刀闊斧向組織架構開刀。改變固有的職能架構，以事業部為主體，所有的中后臺部門支持事業部的業務發展。實際上組織架構的轉型，也是為線上和“三高”提供彈藥的。調整后，團隊內部改善了分部門管理時渠道之間的價格沖擊，加強盈利管理。

從當下上海家化的經營情況來看，或許并不適合潘秋生的激進風格。穿過120余年的老牌企業，更適合一條求穩路線。

03

改造的三大方向

事實上，上海家化選擇“穩中求進”的背后，還隱藏著試圖贏得大股東平安壽險戰略支持的意圖，畢竟這位大股東“求穩”的行事風格直接影響著其在企業改革層面的謹慎投入和調整。這也是上海家化不會放棄線下渠道的近場優勢，更不會進行“全面線上化”的根本原因。

即便線下渠道尤其是百貨專柜不再是日化美妝品牌的唯一選擇，但線上渠道也逐漸步入流量紅利殆盡、獲客成本增加的階段，因此，尤為依賴線下渠道的上海家化還得重新審視、挖掘線下渠道的價值。

日化產品“重體驗”，而遠場電商受制于更高的試錯成本、購買時效的相對不確定性，以及頻繁的價格波動。相比之下，商超大賣場、百貨、便利店等近場零售渠道更容易幫助品牌實現心智培育與用戶粘性提升。

圖源：中國連鎖經營協會

林小海操盤高鑫零售的三年，雖然參與過“在線下再造一個阿里巴巴”的宏大構想，但他始終認為，無論線上還是線下，零售的本質都是圍繞品質、價格、服務和效率展開。

那么，作為這家老牌日化企業的新任領航者，林小海大概率會帶領上海家化朝渠道做實、品線精簡、數智提效三大方向“破浪”。

“渠道做實”意味著上海家化仍要以線下渠道為基本盤，同時向線上渠道要增量。

“品線精簡”則契合了林小海此前改造大潤發的理念，即SKU去同質化，凸顯各業務線的差異化競爭力。那么，專注做高端線的產品自然可以更好地適配如會員店等業態，而中低端產品則流向折扣店、大賣場等渠道。

首先，全渠道布局與多產品線共生共依，上海家化對于“專業化、高端化、體驗化”的追求必須落在多產品線適配多元渠道的路子上，以縮短“高端化目標”與“低端化現實”之間的差距。

上海家化現有產品涵蓋美容護膚、個人護理、家居護理三大領域，主要品牌包括玉澤、佰草集、典萃、雙妹、高夫、美加凈、六神、家安、啟初、湯美星等。

圖源：品牌官網

2023年營收數據顯示，上海家化護膚品業務營收20億元，占比30%；個護家清營收25.4億元，占比約39%；母嬰業務營收18.6億，占比約28%。從渠道占比來看，像六神等個護家清類品牌，線下渠道要遠高于護膚品類。

“沒有在電商平臺上購買過六神花露水，一般都是在家附近的超市里購買電蚊香、殺蟲劑時順手帶一件。”一位網友在社交平臺上直言：“父母輩買得多，電商大促時也不會選擇囤花露水。”

除六神外，玉澤、佰草集雖以爆款打造的途徑收獲過一波消費熱潮，但上海家化想重新登上“本土美妝第一神壇”挑戰依舊重重。

具體來說，上海家化旗下的“玉澤”雖然較早感知到“皮膚科學”的興起，但后續產品迭代的乏力致使該品牌整體呈高開低走的局面。而另一主打高端品牌的“佰草集”則受制于銷售壓力而不斷擴充產品線（SKU超700個），過寬的產品價格帶（十幾元到數千元不等）顯然無法在消費者心目中構建中高端品牌的認知。

至于“數智提效”，不過是老牌企業煥新的基本思路，關鍵是怎么投入、怎么更好地實現價值轉化。

從今年3月上海家化對外釋放的消息來看，其數智化的主要路徑是“研發”，依托全流程項目管理，從技術研究、應用創新和價值塑造三個維度實現科技賦能，打造智能、致美的產品和服務。

林小海曾經幫助大潤發完成了500家賣場的數字化改造，包括新增商品懸掛鏈系統等，開創了一套適合大賣場的新零售運轉模式。此外，還在即時零售和O2O上做了一些努力。

即時零售被上海家化管理層視作是扭轉線下渠道流量下滑的重要驅動力，從這個角度來看，林小海極有可能會幫助上海家化加碼即時零售的業務布局，進而優化整體產品策略，進一步提升營收。

結語

上海家化的變革并非“一廂情愿”還需“天時地利人和”，此前多位一號位的離任都背負了短期業績并未有重大起色的包袱，那么林小海接下來的變革動作，自然也得考慮如何快速拿出品牌“回春”的方案，以及可持續性盈利的實績。