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作者/胡陽

電商行業從來沒有一個時期像今天這樣，把“低價”放到了事關生死存亡的高度。

今年618期間，各大平臺圍繞低價二字做夠文章，無論是流量分配機制、改價系統，所有的手段似乎都為了壓出一個只有更低沒有最低的價格。

無底線的價格戰，究竟帶來了什么？

財經博主風中的廠長不久前分享了一個讓人哭笑不得的案例：義烏某商家，年流水做到2億，利潤只有55萬，利潤不高還是其次，主營業務毛利率其實是負的，這55萬是因為包裹量大，游戲公司往里面塞游戲卡賺來的。

商家生意難做，消費者的體驗也好不到哪去。

近兩年，女裝預售愈演愈烈，消費者體驗變差，商家同樣有苦難言：直播+低價，與無理由退貨、捆綁運費險等策略，提高了消費者激情下單、試穿、退貨的概率。

環境迫使商家玩起花招：原本需要生產1000件衣服，現在只生產200件，先發一批，退貨回來后再發一批，用拉長預售時間的方式來降低庫存風險和資金壓力。這是博主盧詩翰分享的“退貨經濟學”案例。

類似故事仍在持續上演：為了壓低成本，廠商不得不更換質量差但更便宜的材料，這樣才能把價格打到最低，才能享受到平臺流量，生意才能做得下去。結果是，消費者看似買到了更便宜的東西，實際卻只能得到更次的東西。

市場需要低價，但市場需要的是有品質的低價。對低價簡單粗暴的追索，會讓低價變成一場狂暴的颶風，摧毀正常的生意邏輯、良好的購物體驗等等一個好的商業生態繼續發展所需要的一切。

是時候為電商低價撥亂反正了。

低價不是低劣

自2022年底劉強東內部會議，要求京東重拾低價策略一年半以來，京東低價的答卷怎么樣？

低價不等于低劣，今年618，京東為“什么是真低價”打了個樣兒。

今年618，“便宜”是京東的主打詞，便宜的后面，還跟著另一個詞：好。又便宜又好，不是夠便宜就行了，商品品質、平臺及商家的服務也得好才行。

10個衣架，四塊四毛八包郵，在低價潮席卷電商的今天，如此低價和包郵服務，已經不會讓人驚掉下巴。問題是，價格這么便宜，這衣架真的能用嗎？

如果花四塊四毛八買回來的衣架，不僅承重有限、做工粗糙，還可能會刮壞衣服，那這四塊四毛八買到的就不是便宜，而是鬧心。

消費者究竟需要什么樣的低價？在行業普遍把低價作為唯一標尺，當做主宰游戲的唯一規則時，京東對低價有自己的理解和堅守：低價不是低劣，要實惠也要品質。

追求絕對低價并不難，平臺可以通過不良的流量分配規則引導商家無所不用其極——比如用更低劣的原料生產——來降低售價，但如果想在做低價的同時也保證品質，事情就會變得復雜且艱難許多。

怎么保證用戶在京東花四塊四毛八買到的10個衣架能用且好用？

不同售價的衣架質量其實完全不同，有些衣架看上去粗，看上去結實，但其實里面的金屬鋼絲是細的，只是包的塑料皮厚。對于這些產品，京東相關團隊會對實物進行檢查，拆開來看看實際用的鋼絲，去推導用這個物料最終到前端的售價是多少，以及實際使用體感又是什么樣子。

這些看不見的工作決定了京東上低價的商品不會低劣，在京東便宜包郵業務負責人看來：“我可以比較負責任地說，同價情況下，京東的質量是更好的，質量既包括服務質量，也包括商品本身的質量。”

一個小小的衣架，生動詮釋了京東對低價的理解是什么，以及京東又為此做了什么。

在許多商家的眼中，在京東做生意可能很難一夜暴富，這與京東的流量搜推機制有關，京東的流量分配機制不是純價格導向，要想拿到核心場域的流量扶持，商家的店鋪星級、商品服務星級也得夠高才行，這就要求商家必須保證商品的品質和店鋪的服務。

流量上的制衡機制決定了商家很難用低價產品短時間沖量，卻為低價大戰中毫無話語權的供應鏈，撐起了“保護傘”。在商業生態日漸復雜的背景下，京東將“為踏踏實實經營的優質商家創造一個公平的經營環境”列為優先項。

對商家而言，雖不能一夜暴富，但能可持續性和長久性的經營，這種經營層面的確定性，最終轉化為用戶買到手中的商品兼顧低價和品質的確定性。

京東618開門紅以來，購物用戶數和訂單數同比增長均超過30%。通過京東9.9包郵頻道參與京東618的商家數同比增長超10倍，其中來自義烏、廣州、泉州等產業帶的商家數近萬家。

用戶用真金白銀為“什么才是好低價”投了票，持續增長的第三方商家數量也證明了這種兼顧價格和品質的經營策略的長久生命力。

京東用長期投入的真心換來了消費者和商家的放心和信心，并推動著行業重回正循環。對于被絕對低價拉扯進泥潭的行業而言，京東的做法和成績也毫無疑問為電商低價重新正名——低價不是低劣，低價也能買到好東西、享受好服務。

為電商低價撥亂反正，京東做到了。

京東可以什么都要

便宜沒好貨是一直以來人們口口相傳的樸素真理，好品質、好服務必然需要更高的成本投入，導致價格抬升，低價、品質和服務幾乎是個“不可能三角”，為什么京東可以既要又要還要？

把價格打下來，方法有很多，跪著打——品質縮水，躺著打——割肉補貼，或是站著打——從效率中要空間。對于既要又要還要的京東來說，站著打是唯一選擇。

多年如一日對供應鏈的投入，以及對于用戶需求的洞察，給了京東向產業鏈要低價的底氣。

自營是京東的一大特色，與平臺模式不同，自營業務需要京東先從品牌那把貨買進來，再自己銷售給用戶，這為以量換價提供了可能。

對品牌而言，京東一次性采購幾十萬臺、大幾十萬臺的產品，給到品牌確定性的資源和確定性的提貨，減少自己的銷售和庫存壓力，這是其他渠道或商家做不到的，自然愿意給出更大的讓利。

以小米Redmi Note 11 5G版為例，在同系列已出新型號的背景下，京東綜合各種資源調動銷量，實現在京東年累計銷售超百萬臺的成績。而京東幫品牌降低的風險、提高的效率，會直接體現到終端售價上，讓用戶在京東能買到更劃算的產品。

以量換價，不是有錢就行，如果只是撒錢進貨，不管配套的營銷、銷售、物流和服務，再多的現金流也會陷于枯竭，而且品牌也不會容忍自己的產品市占率達不到預期，雙方缺乏合作的基礎。

多年圍繞供應鏈基礎設施的投資和建設，使得京東擁有全球領先的庫存周轉天數，結合智能算法和大數據，京東能夠實時掌握當前的商品庫存和物流信息，并預測接下來的銷售趨勢，降低滯銷風險，扎實的供應鏈建設保證了貨進來能夠高效銷出去。

京東手機采銷介紹，今年618熱銷的Redmi Note 12T Pro品牌本來全渠道平均月銷量還不足10萬臺，但通過與京東進行“戰略大單”模式合作后，京東一個月就賣了12萬臺，超過了之前全渠道的總和，幫助品牌一口氣提前5個月完成了銷售計劃。

盤子厚，所以效率高，這些都為“低價”打好了地基。

京東還能基于平臺數據洞察消費者需求，反向為商家提供建議，讓商品設計和生產更精準，減少了研發和生產過程的試錯成本，帶來低價好物。

而在更為龐雜的平臺業務上，京東選擇輕重并舉，把兼顧低價和品質的路貫徹了下去。

在主營紙巾、濕巾的迪士尼清碩專賣店運營負責人申少卿看來，身處產業帶，作為產業帶商家，京東小二是可以聯系得上、溝通工廠情況的，工廠也能從京東小二處得到做生意的建議和方向。“在京東做買賣是有指路燈的，不像我們在其他平臺，需要摸著石頭過河。”

迪士尼清碩專賣店是一家典型的產業帶白牌商家，由強大的中國制造所孵化出的遍及各地的產業帶里，有許許多多大大小小的工廠，他們擁有生產高性價比商品的能力，卻因為缺乏銷售經驗，很難把質優價廉的商品賣到更多人手里。

因此，深入產業帶，把產業帶的高性價比白牌商品搬上京東，是京東實踐有品質的低價的重要舉措。而讓白牌商家們以更快速度、更低成本把貨賣出去，是解碼京東“不可能三角”的關鍵線索之一。

一方面，京東把自己對商家的服務做重。京東招商團隊會真正走進產業帶，實實在在接觸到工廠，了解商家經營痛點，了解整個產業鏈各個層級貨品的情況，手把手教會工廠開新店、上架商品、優化經營，暢通源頭低價好貨到用戶之間的路。

另一方面，京東通過種種舉措讓商家經營的成本變輕。

今年3月，京東宣布升級“春曉計劃”，這一旨在扶持第三方商家的計劃，在升級后為平臺商家提供了更多幫扶舉措，從費用減免、向商家提供免費AI工具進行店鋪運營，到完善搜推機制，20項扶持舉措涵蓋商家經營的方方面面，從實處幫助商家節省運營成本，推動商家用戶數和訂單量的增長。

比如，AIGC工具京點點幫助商家生成商品主圖、詳情圖、賣點廣告圖，將成本100-2000元/張的商拍照片降到0元——拍攝白底圖后就可以免費用京點點生成AI商品圖。這些花在產品之外的經營成本降了，東西自然能賣得更便宜。同時，京點點AIGC圖文能力還可以大幅提高商家運營效率，一個人就能同時運營多家店鋪，數百個SKU，這些都是商家能為消費者帶來更便宜、更好商品的原因。

從效率要低價的同時，京東沒有放松對品質和服務的要求。

比如，對于第三方商家，把源頭低價商品引進來只是第一步，京東會做好守門員，精確到原料、克重的品控標準和完善流程，確保商品品質。

京東標志性的物流體驗、一體化服務更是開放給了第三方商家。

今年2月，京東自營推出“免費上門退換”服務，且“免費上門退換”、“大件運費險”等多項優質服務正從自營擴大到第三方商家。對于自營業務，高標準的“免費上門退換”等服務是標準，對于平臺業務，則通過引導，讓商家看到好服務對于好生意的拉動效應后主動開通。

用好的規則培育好的生態，孕育好的服務，提供好的產品。從客戶的需求出發，京東把低價、品質和服務這個“不可能三角”，變為了可能。

影響戰局的“變量”

用戶的需求從來都是物美價廉而不是單純的低價，沒有好品質、好服務的低價，不是好低價、不是真低價，不是市場真正需要的低價，也不是可持續的低價。

道理人人都懂，卻很少有人真的會去做，因為用踏踏實實的投入牽引產業上游的發展方向，見效未必那么快，不夠“爽文”。

2007年，京東頂住重重壓力開啟了自建物流的征程，彼時得不到任何人的理解和支持，但決策者劉強東的態度很堅定，因為彼時75%的投訴都是因為用戶對配送員不滿意。如果那個時候行業的基礎設施不足以支持京東為用戶提供更好的服務，那么京東可以自己來。

十余年后，這個曾經被群嘲的決定，已經筑成了京東最穩固的護城河。

截至今年一季度末，京東供應鏈基礎設施的資產規模達1541億元，同比增長12%，同時借助數字化、智能化、規模化的供應鏈基礎設施，京東超過1000萬SKU的自營商品，庫存周轉天數降至29天的歷史最好水平，并繼續保持全球領先。211限時達、免費上門退換、大件運費險等服務，快速、穩定，帶來極為確定性的網購體驗，刷新了用戶對于快和好的認知。

這些長期投入攢下的家底，最大程度為京東整個集團層面的戰略轉向提供了操作空間。

今年一季度，京東凈利潤89億元，同比增長17.2%，大幅超出市場預期。在京東收入構成中，增速最快的是日百品類和物流，其中物流及其他服務收入同比增長13.8%，保持強勢增長。

這兩項數據增長的背后，是京東通過優化自身供應鏈的成本和效率，支撐起用戶更多元的選擇——從高客單價的家電、3C，到日用百貨、服飾生鮮等等，京東的優勢正在向更多品類拓展。“護城河”對于企業穿越周期的重要性，也完全得以凸顯。

當2024年的電商低價競爭將整個行業拖向更加焦灼的狀態時，京東還在投入資源和人力，去產業帶實地調查、去實實在在地看一雙拖鞋的毛邊剪得仔不仔細，去制定一系列策略幫助商家更輕松地開店鋪，去把自己的AI工具免費給商家用，把自己沉淀多年打磨出的供應鏈和服務能力，向第三方商家開放。

這些經年累月的投入，讓京東獲得了保品質和服務，也能追低價的能力。如今，這份競爭力更輻射到了上游生態建設、消費者體驗上。

當下，宏觀經濟正處于提“質”向“新”的關鍵時期，消費理念更趨于理性，絕對的性價比不僅是當前消費者的首選，也是零售行業永遠的核心競爭力。從供給端看，產能出清的過程仍會持續，圍繞成本和效率的競爭也仍將繼續。

全面攻堅“價格力”的道路上，各平臺遇到的困難、采用的方法論、最終結局，各有千秋。

而平臺之間的競爭，對消費提升、制造業升級、穩定就業的影響，已經涉及到社會價值，超越企業自身范疇。

越來越卷的低價大戰，正在將這種“低附加值規模化經濟”推向極致。在這場各方利益角逐的漫長戰爭中，一系列變量正在影響戰局走向。“電商低價該撥亂反正”的聲音越來越大，是市場呼喚好生態的情緒投射，因為只有生態好，才能真正惠及每一個人。

零和博弈并不適合現代商業生態。當中國互聯網行業告別高增長，集體進入新階段后，商業競爭的比拼維度發生深刻變化，必須在商業之外，納入更多對社會價值的考量。年GMV超萬億的頭部電商平臺們，觸達著最廣泛的人群、階層和社會組織，如果罔顧產業生態和社會生態，只看眼前利益，注定走不遠。

是時候了，讓“低價”回到正軌。