來源/餐觀局

作者/卡爾瑪

兩天爆出三起顧客糾紛，并多次登上熱搜后，Manner終于在6月22日夜間發布致歉信。

此前流出的三則內部監控顯示，5月22日，海夢一方店男店員與顧客爆發激烈肢體沖突；6月17日，梅花路1047號店男店員與女顧客發生肢體沖突；同日，威海路716號門店女店員向女顧客潑灑咖啡粉。

「我們深表歉意，」Manner在聲明中表示：「了解到相關情況后，公司高度重視，也對當時咖啡師伙伴進行了安撫」。

評論區并不買賬。最熱門的三條評論表示：「員工都保護不了，還開什么店，并不是每個顧客是上帝！」「你解雇了人叫安撫？」「請問你們給被打的男生店員道歉了嗎」？

公司管理在公告中承諾將通過加強培訓、優化運營和關懷員工三個方向進行整改，但Manner似乎只看到了「員工頻繁情緒失控」，并未意識到問題出在了哪里。

大眾看到的，是Manner員工「牛馬」的自嘲，是高強度的工作節奏與低薪的沖突，是企業對人效的壓榨和門店的飛速擴張。

這種問題不僅存在于Manner，也普遍存在于整個茶飲咖啡行業中。

01

性價比下，Manner的員工成為代價？

Manner首店只有2平米大小，前身是隔壁服裝店的櫥窗，顧客通過小窗口取餐，隨取隨走。

從這樣一家袖珍店，到擁有上千家門店、估值百億的獨角獸，Manner一直維持著極具性價比的價格。一杯美式咖啡15元，自帶杯還可以再減少5元。

這種定價能夠成立的原因，是精簡的單店模型。門店面積約10平米，把租金和裝修成本壓到低，同時給SKU做減法，用低廉的定價換取出杯量。

但優質的小店點位實在有限，隨著資本的注入和規模擴張，Manner將門店從10平米升級到20-30平米。后續為進入核心商圈和高端商場，門店面積擴大到50平米，還出現了200平米的大店，做烘焙和輕食。

原先的門店模型被打破了，在大店模式下，門店的成本增加，而價格不變，意味著銷售單量需要提高，或在其他地方節省成本。

Manner使用的是半自動咖啡機，對于員工的要求相對更高，在招聘公告中，給出的北上深薪資是咖啡師工資8000 元，店長15000 元。但實際情況是，即使是一線城市，Manner的咖啡師月薪基本約在5000元。

5000元的背后對應的還是超高的工作強度。有咖啡師透露，Manner會按照門店業績分配人手，日營業額5000以下的店只派一個人，超過6000元才會派兩個人。

以20元/杯計算（風味咖啡/Dirty定價），5000元相當于250杯咖啡。在3分鐘制成一杯的情況下，一共需要12.5個小時。員工在制作咖啡時，還要進行點單（自帶杯）、外賣打包、理貨、清洗等工作，幾乎沒有空閑時間。爆單時，員工連吃飯上洗手間的時間都沒有，而此時，系統仍然在接單。

而今年年初，Manner門店「出餐慢」的狀況進一步暴露，小程序上顯示的訂單完成時間與實際情況開始出現偏差，高峰期要等待20分鐘到1個小時。原因仍然是人手不足，門店爆單時員工忙不過來，小程序顯示出餐但實際上還未制作。

企業可以合理利用人效，但高強度的工作極度考驗咖啡師的心態，工資和強度嚴重不匹配，情緒更難免失控。沖突爆發在員工和顧客之間，但管理層難辭其咎。

最新的公告中，沒有一個管理層站出來「背鍋」。改進的意見提到了「加強門店運營安排，盡可能減少顧客等待時間，提升顧客服務滿意度」。但這并沒有從員工的角度出發，沒有對不合理制度進行反思，更沒有「優化排班、增加人手、提升待遇」的直接承諾。

一些企業會在出現問題后（尤其是食品安全事件），會選擇停業一天進行內部整頓和調查，員工通常會帶薪休息一天，維持員工的士氣，并表現出企業對員工的關懷和責任感。

Manner其實也可以這么干，因為他們的咖啡師，看起來真的太累了。

02

走樣的「營業額排班」

像Manner一樣，根據營業額排班，是餐飲行業的普遍做法，也無可厚非。薩莉亞測算人時營業額（每個員工每小時貢獻的營業額），并衡量工作有效性（理論工時和實際工時的比例）。

但不同企業的運營節奏和工作流程是不同的。一般的餐企的客流高峰出現在午餐和晚餐，餐段固定且需求量集中，可以通過雇傭小時工、更靈活的人員調度，保證整體餐廳的運作流暢。

但部分茶飲咖啡企業的客流高峰卻可能是全時段的——早餐、午餐、下午茶，以及無法預料、門店員工無法拒絕的團購訂單。員工數相對有限，在低營業額下可能只安排一個人，缺少靈活性。

當訂單涌入時，他們往往顧此失彼，難以應付突發狀況，服務質量下降，顧客滿意度降低，甚至引發員工與顧客之間的沖突。

此外，應當根據營業額配置更多員工時，品牌卻難以做出應該有的配套。比如高熱的IP聯名，門店員工往往被迫承接遠超生產能力的訂單。

6月21日在人們討論Manner時，古茗也登上熱搜：#古茗活動爆單 #古茗員工碎了。因為與戀與深空聯名，古茗杯山杯海、訂單堆積如山。

有門店一早上開門，系統就進了快一千單。門店員工做不完，系統不停提示取餐，外賣騎手被迫等待，也難以在餐臺找到對應的訂單。

IP聯名的操作越來越常見，但是至今，并沒有合適的配套方案，優化流程、補充人手、并向員工提供合理的待遇。

03

嚴苛的考核

咖啡茶飲標準化程度較高，幾乎一切要素都能被數字化，人不確定性最大的哪一個，但企業總是會在標準化工作流程和人力資源分析中，找到效率與規模的平衡點，但過度依賴數字，往往忽視了員工在實際操作中的復雜性和難度，更別提管理的藝術。

在Manner，有前員工稱，公司會用各種方法克扣工時，無論是遲到1秒鐘，還是請病假，都會扣除1000元。應對顧客投訴的第一處理方式是退單，而造成投訴的員工，累計三次投訴就會被辭退。

瑞幸爛手事件的背后，部分原因是店員怕手套影響績效。瑞幸對員工的要求，是半小時內制作完成16杯飲品，每一單制作時間不能超過2分鐘，若超時會影響績效。手套無疑會影響效率。

日常的運營需要一定的冗余和浪費。具體的操作也無需精確到「米秒不差」。在圍繞數字指標指定考核和政策時，往往會忽視問題的「主體」。

從根本上說，5000元營業額以下只派1個人工作是存在道德瑕疵的。門店的營業額，與品牌選址、售賣產品和經營模式所決定的，而這是管理層的問題。

門店營業額不達標，減少人員配置，實際上是將問題和壓力轉移給員工。

04

結語

茶飲和咖啡行業正在經歷翻天覆地的變化，面對越來越激烈的競爭環境，企業在門店擴張獲得規模優勢和調降價格為顧客提供性價比之外，還應當重視員工的福祉。員工是企業最寶貴的資源，不應當是被犧牲的一方。

在這樣的背景下，企業需要重新審視其管理策略和運營模式。合理的人員配置、靈活的排班制度和人性化的考核標準，不僅影響著員工的工作滿意度和積極性，還能直接影響到服務質量和顧客體驗。

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