出品/鋅財經(jīng) 

作者/陳妍

娃哈哈內(nèi)部斗了那么多天，終于有了階段性結(jié)果。

這兩天，娃哈哈發(fā)布聲明，為確保公司的平穩(wěn)健康發(fā)展，經(jīng)各股東友好協(xié)商，宗馥莉女士決定繼續(xù)履行娃哈哈集團的相關(guān)管理職責。聲明的落款是宗馥莉的簽名和娃哈哈集團的印章。

娃哈哈聲明

看樣子，宗馥莉是要正式“回宮”了。

事情的起因還要回到上周，一封有宗馥莉署名的“致娃哈哈集團全體員工的函”，在網(wǎng)上瘋傳，里面提到，娃哈哈集團里，有些股東對宗馥莉管理公司的方式，有點不太滿意，導致宗馥莉沒法繼續(xù)履行對娃哈哈集團及其持股公司的管理職責，只能被迫出走。

距離娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后離世，宗馥莉正式掌舵，也不過百來天時間。短短幾個月里，宗馥莉經(jīng)歷了一輪從離職到回崗，變相說明了，她還沒能完成股權(quán)交接，集團內(nèi)部的宮斗，外界也只看到了冰山一角。

目前來看，宗馥莉一招“以退為進”，占據(jù)了階段性的上風。至于為什么造成眼下的局面，還得從多方面去看。

宗家不是最大的股東

從娃哈哈這兩天發(fā)布的聲明來看，一句“經(jīng)各股東友好協(xié)商”，非常值得細品。

放眼整個娃哈哈集團，只有三大股東。按持股比例大小來說，最大的股東是國資——杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團有限公司，持股46%；已經(jīng)離世的宗慶后持股29.4%；剩余的24.6%由娃哈哈的基層工會持有。

天眼查截圖

作為法定繼承人，宗馥莉最終能繼承宗慶后多少股權(quán)還未可知，但起碼到現(xiàn)在為止，宗馥莉在娃哈哈集團的持股比例還是0。

宗家不僅不是最大的股東，受到的掣肘還很嚴重。股權(quán)結(jié)構(gòu)問題，成為眼下阻擋宗馥莉接班娃哈哈的一座大山。

結(jié)合上周宗馥莉的辭職信來看，不排除上城文商旅或者其他股東，對宗馥莉心存不滿與質(zhì)疑很久了。

一般情況下，一家公司的大股東要想掌握相對控制權(quán)，起碼得持股51%以上，主要目的是確保其在公司決策過程中，擁有較大的話語權(quán)和控制權(quán)，以防因董事會經(jīng)營理念不合，導致企業(yè)運行效率低下。

上城文商旅的持股比例雖然不到51%，但在實際決策中可能仍擁有較大的影響力。

娃哈哈形成這種股權(quán)結(jié)構(gòu)，跟它的出身有很大關(guān)系。

1987年，娃哈哈的前身——杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部成立了。當時杭州市上城區(qū)文教局公開選拔經(jīng)銷部負責人，條件要求也比較苛刻，但42歲的宗慶后主動提出想"搞搞試試"，靠著14萬元借款，承包了這家連年虧損的校辦企業(yè)。

進入九十年代后，在杭州市政府和國有資本的支持下，宗慶后做了一個大膽的決定，帶著100多名員工，以8000萬元的代價，兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工的杭州罐頭食品廠，正式成立了杭州娃哈哈集團公司。

自此開始，娃哈哈才步入了規(guī)模化經(jīng)營之路。

可以說國資在娃哈哈成立初期，發(fā)揮了相當重要的作用，這才讓它在娃哈哈的股權(quán)結(jié)構(gòu)中占據(jù)了主導地位。

娃哈哈與宗慶后深度綁定

雖然股權(quán)結(jié)構(gòu)的問題一直存在，但在宗慶后時代，創(chuàng)始人與董事會之間的矛盾并不明顯。

宗慶后作為老一輩企業(yè)家，更加注重家文化和情感管理，把強勢與開明平衡得很好，非常適應國內(nèi)的人情社會。所以即便他不是娃哈哈最大的股東，也能用自身威望讓各大股東和員工們信服。

但宗馥莉的行事風格跟老爺子完全不一樣，國際化的教育背景，讓她崇尚制度和效率，管理風格更直接，更堅持自我，只要她認定的事基本沒有妥協(xié)的余地。

據(jù)虎嗅報道，宗馥莉叔叔宗澤后曾發(fā)過一條朋友圈，認為宗馥莉把接班娃哈哈的重點搞錯了，首先應該考慮如何做好事，讓所有人認可，“她卻反其道而行之，火力四開，鋒芒畢露”。這或許也是部分股東跳出來反對她的原因。

但不管集團內(nèi)部真正不滿宗馥莉的人是誰，現(xiàn)在這些人愿意坐下來跟宗馥莉談判、協(xié)商，甚至把她重新請回娃哈哈。

至少說明一件事，宗馥莉身上有他們想要，或者說非常在意的東西。

宗家雖然不是娃哈哈最大股東，但對于市場來說，兩者有等同感。

宗慶后曾在自傳里寫道：“對我來說娃哈哈只有一個。他是我的整個人生，所有的夢，一切的意義、價值、標簽、符號。它是我在這個世界上存在過的證明。”作為改革開放后第一代民營企業(yè)家，宗慶后創(chuàng)辦了娃哈哈，陪伴公司走過風風雨雨，是娃哈哈的靈魂人物。

同時，三十多年下來，娃哈哈已經(jīng)成了幾代人心中的國民品牌，對它有著獨特的情懷。

80后小時候喝的娃哈哈兒童營養(yǎng)口服液，承載著物質(zhì)匱乏年代，人們對美好生活的想象；90后小時候喜歡的AD鈣奶、營養(yǎng)快線，是許多人的童年回憶；娃哈哈的礦泉水，則是悄悄地遍布幾代人的生活角落。

這種國民級的認知度，千金難買。

一定程度上說，娃哈哈不僅僅是一個品牌，還是一個時代的精神圖騰，它與國內(nèi)消費者共同成長，與國家經(jīng)濟共同騰飛。

宗馥莉是宗慶后的女兒，很早就出現(xiàn)在公眾視野里了，也一直被視為其唯一接班人。

對于公眾來說，他們不在乎娃哈哈內(nèi)部管理是否理念不合，更在意的點是，宗馥莉能否接過宗慶后衣缽，把他的企業(yè)家精神傳承下去。那么宗馥莉退出一事，在公眾心理層面肯定不被接受，還容易引起輿論反噬。

事情鬧久了，可能會損傷到娃哈哈的利益和品牌價值，這些股東們心里都清楚。

當然這只是輿論上的壓力，僅僅如此，還不足以成為宗馥莉在牌桌上最大的籌碼。

掌握上下游供應鏈命脈

更關(guān)鍵的點在于，宗馥莉能夠控制娃哈哈上下游的供應鏈，這也是娃哈哈得以正常運營的命脈所在。

需要明確一個概念，娃哈哈集團和娃哈哈系的企業(yè)完全是兩回事，后者與集團不存在隸屬關(guān)系，也不歸集團管。但這些公司卻能打著娃哈哈的旗號，貫穿娃哈哈上下游，深入集團各項業(yè)務的血脈。

這些娃哈哈系企業(yè)和娃哈哈唯一的連接點，都來自宗家。

根據(jù)天眼查數(shù)據(jù)，娃哈哈集團直接或間接參股的公司，只有12家，且持股比例均未超過50%；相比之下，宗慶后或宗馥莉持股或者穿透實控的公司，有100多家。僅宗馥莉個人，她在多家娃哈哈系企業(yè)的持股比例，就至少有51%。

天眼查截圖

也就是說，宗家雖然明面上在娃哈哈集團的持股數(shù)量不多，但宗馥莉擁有獨立于娃哈哈集團外的供應商以及經(jīng)銷體系，是她應對股東等外界壓力的必殺器。

這也是宗馥莉敢以退為進，叫板股東的最大底氣來源。

假如娃哈哈集團股東繼續(xù)跟宗馥莉鬧下去，宗馥莉完全可以給上游供貨企業(yè)更高的進貨價，給下游經(jīng)銷商更大的利潤空間。如此一來，處于中間位置的娃哈哈集團，利潤就完全被剝奪掉了，變成了一個空殼公司。

這種魚死網(wǎng)破的結(jié)果，大概是雙方都不愿意見到的。

眼下娃哈哈發(fā)布公開聲明，宗馥莉重回娃哈哈管理層，可能是經(jīng)過反復利益考量后，股東和宗馥莉選擇各退一步的選擇。

娃哈哈內(nèi)部的抓馬大戲雖然告一段落，但背后的暗潮洶涌，仍在繼續(xù)。