出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團成員 潘玉明

7月30日，日本版零售行業顧客滿意度指數（JCSI）評價結果公示，阪急百貨在公示的滿意度（77.7%）、推薦度（74.5%）、感動指數（59.2%）全部3項指標中均位居百貨業態第一，伊勢丹百貨三項指標均為第二名。其中，顧客滿意度這一單項指標，阪急百貨連續8年穩居行業第一位，是實打實的遙遙領先。

今年5月15日，阪急阪神百貨集團發布2024-2026年度中期經營計劃。在全面超計劃完成上期計劃后，到2026年度，百貨店事業銷售額計劃達到6920億日元，比2023年增加970億日元，其中的主力阪急本店銷售額要達到4000億日元，比2023年度增加860億日元，國內百貨店銷售額要達到 5500億日元，比2023年增加360億日元，海外百貨店銷售額要達到1420億日元，比2023年增加620億日元。

如此獨立、優秀，是如何練就的？到2030年期間的經營規劃是如何編制的？筆者結合阪急阪神官網及相關史料，摘編如下。

一、作為行業規則的引領者

阪急百貨和阪神百貨在歷史上是兩個獨立存在的商業企業，后來整合到一起，其中，阪急百貨創始人小林一三在歷史上一直是獨立引領行業規則的高手。

1920年11月5日，阪急電鐵直營的“梅田阪急食堂”在本部大廈2層開業，1925年，利用2、3層開設阪急市場。1928年，在阪急市場基礎上，設立阪急百貨的籌備組。1929年4月，與車站連通的阪急百貨店開業，成為歷史上第一個交通站點百貨店。

1932年開設經營茶館、古典美術品“古美會”、通信廣告業務，1933年整合1913年成立的寶冢歌劇團，打下后來的劇場化經營的文化基因。1934年開設和服外商服務，1935年成立職業棒球隊，1936年開設店鋪大排檔。經過幾次擴建，綜合經營面積達到5.6萬平米，成為日本第一大百貨店。

1947年阪急百貨作為株式會社復建，1949年在大阪上市，成立勞動工會，1953年成立會員顧客組織“友會”。

1957年小林一三去世，總理大臣發來致辭，稱他為“以卓越的獨創力，開辟前人沒有達到的境界”。去者去也，小林一三的獨領行業風騷的寶貴精神，傳遞到后代手中。

1962年，在7、8層開設物產促銷大賣場“第一回北海道展”；1970年在7層開設“第一回英國博覽會”，1992年第25次舉辦時，時任皇太子、現任天皇到場祝賀。

2007年阪急百貨和1937年成立的阪神百貨整合為一體。2009年開始向各個行業推廣積分卡。

2012年，經過輪番改造，推出獨有的劇場式聚客模式，一下子在全世界百貨行業爆燃開來，超前奠定了傳播式、劇場化商業天花板。

2013年11月21日，根據英國伊麗莎白二世女王陛下的指示，H2O零售會社會長兼CEO椙岡俊一在英國大使館公邸被授予榮譽大英勛章。獲獎理由是：在阪急百貨店舉辦的“英國博覽會”，為眾多英國企業提供了介紹商品和文化交流的機會，為英國產品的推廣做出了貢獻。

筆者的感受是，阪急百貨是在探索引領國際化商業文明之路。 

二、對于過去三年的回顧分析

2021年至2023年期間，受疫情影響，社會網絡數字化進程加快，生活方式快速轉變。實體店鋪和數字化技術的融合在加速。對于現有的企業經營規劃和顧客管理的數字化資源，對現存機制進行全面審視，從三個方面轉變觀念和做法：一是OMO基礎建設，整合各領域顧客數據；二是就業方式變革，削減30%辦公區域，促進員工自我成長；三是風險應對，確保MD、POS數據信息安全。具體落地執行由新設立的IT數字化經營機構擔當。

對于百貨店的走向，基于入境游客的爆買現象要謹慎對待，未來變化難以預料；基于成本和價值的平衡，理性消費在加強，中間客群在減少，兩極分化更明顯；基于數字趨勢，需要構建實體店和數字技術融合的商業體。

從經營結果看，在百貨店事業擺脫疫情災難、走出低谷同時，食品事業擴大了業務規模，成為“第二支柱”。重點做了四方面工作：一是借助入境游客超預期爆買，再建百貨店業績；二是強化食品事業，整合食品超市；三是賦能寧波阪急店鋪，2024年3月29日成為子公司；四是推進IT數字化事業，完成計劃的80%。銷售額、營業利潤等指標大幅增長，大大超過所有設定計劃。

來源：阪急阪神百貨官網

三、2024年至2026年規劃

在新的市場基礎上構建起來新的業務基礎，但是面對持續高通脹的壓力、運營成本高企，勞動力短缺和快速變化的消費市場，資本市場和利益相關者的要求也有一些變化，必須緊跟經營環境變化，做出及時、有效的調整，不然將會落后于社會發展的節奏。

2024年度至2026年度經營計劃中，要把新市場、新產品定位作為主要工作方向，推進新業務模式。重點項目包括：一是深化現有國內業務，面向國內客群的百貨店、食品事業、商業事業，提高效率，面向國內富�？腿旱匿N售額在2026年度要達到800億日元，比2023年度增加430億日元；二是關注強化海外客群營銷，2026年面向富裕貴族銷售提高3倍，面向一般游客銷售提高1.5倍，面向海外富�？腿旱匿N售額在2026年度要達到 500億日元，比2023年度增加330億日元。寧波店要成為當地面向富裕階層服務的首店；三是挖掘新的經營項目，開發顧客服務、數字化項目；四是完善和升級IT及數字化基礎建設，包括客戶數據和B2B數字化業務，推進地域共創融合化發展體系。2026年的目標是可識別客群330萬人，網絡會員客群100萬人；五是強化資本運營，提高回報率，ROE（凈資產收益率）在2026年度要達到6.6%以上，2030 年度要達到8%以上。

3年期間預計投資950億日元，按年度分配，2024年投資320億日元，2025年投資380億日元，2026年投資250億日元。其中部分重點項目有：數字化基礎建設104億日元，阪急本店改造投入103億日元，寧波阪急百貨店改造投資87億日元，人力資本投資3年合計60億日元，對大約240個食品超市店鋪改造投資70億日元，阪神梅田本店改造投資22億日元。

大家非常關注的寧波阪急店的運營，報告介紹，一層的奢侈品牌占全館銷售額約70%的份額，屬地時尚、服裝雜貨低于預期，但化妝品、餐飲、食品保持穩定。受2023年度下半年以來宏觀經濟低迷的影響，富裕階層消費趨于停滯，亟待調改。隨著2024年7月份變成子公司和明確投資改造計劃，調改項目包括奢侈品牌、珠寶等品類將重新設計，擴大升級時尚類、升級餐廳、設置VIP休息室等，3年綜合投資將達到人民幣4.3億元，期待經過調改，店鋪展現新的活力。

來源：阪急阪神百貨官網

四、到2030年的主要經營目標

到2030年度，主要經營指標包括：營業利潤達到350至400億日元，集團活躍客群1000萬人。

重點關注項目有：企業基礎設施方面的IT數字化商業基礎、顧客數據收集活用、企業成長和員工成長。在2027年度至2030年度期間，要強化“通信零售商”的目標，從客戶視角優化業務結構，將“海外客戶業務”作為第二支柱，以“客戶服務、客戶數據開發”作為新的收入來源。具體采取以下措施：

第一、深化關西區域現存商業項目。

對于百貨店事業，要繼續以國內富裕階層為中心，利用客戶數據，努力將顧客生命價值（LTV：Life Time Value）最大化。梅田阪急阪神本店繼續以吸引國內外顧客關注目光、打造全球化百貨店為目標。為了加強集客力，重新審視業務結構，對阪神梅田本店進行調改，利用百貨店的優勢，擴大高價值客戶接觸點，拓展更大的市場。對于食品事業，推進集團旗下4家食品超市的業務整合，整頓約240家食品超市的店鋪位置和作用，開發價格訴求型低價食品超市。對于商業設施事業，將加強與地區聯動，繼續進行商業投資，聚焦提高生產率，核心指標為營業利潤250億日元。

第二、抓住機會，關注海外經營項目。

繼續強化百貨店事業，應對海外富裕階層需求，開拓“吸納顧客×個性化社交渠道×定制內容”的服務營銷循環戰略，增強相應的業務體制和人才成長機制，實現經營項目開發的規范運營目標。以亞洲游客為目標，專注于海外客戶業務，到2026年度，海外VIP人數要達到6萬人，比2023年度多3倍，主要方向是金融機構、高級汽車俱樂部、旅行社、航空公司等，核心指標為營業利潤200億日元。重點是中國寧波的阪急百貨店，將運營公司變成子公司以后，要進一步賦能，結合需求適時調改，實現地區標桿的目標。

第三、開發、展開新的收入來源。

以食品與健康為主題，開發在關西地區包括宅配送、食物及健康小程序業務在內的在線服務項目，同時，啟動客戶數據活用事業，加強數字化人才隊伍和IT基礎設施建設，開發各種客戶數據及BtoB業務，建立新的收入來源。顧客服務、顧客數字化營銷的核心指標為營業利潤30億日元。

面向顧客數字化項目結構，包括觸點、閱覽、檢索、行動、購買等，基于“H2O ID”平臺，涵蓋百貨事業、食品事業、商業設施、其它事業等經營渠道，BtoC可服務關西2000萬消費者。到2026年，綜合IT數字化投資將達到259億日元，在2027年實現部分AI技術功能，在資源管理等方面發揮作用。

第四、完善活用基礎設施。

繼續在基礎設施IT、DX領域投資，應對現有業務的擴大和新業務創新的需求。同時，在人力資本方面的運營，將企業與個人的關系定位為“共同提升價值、共同成長的伙伴”，突出三個要點：一是優化組織的技能績效，二是激活員工參與的契約機制，三是強化人力資源基礎3方面，培養人才、通過加強培養、開發措施，尋求提高企業和個人成長的協同效應。

在可持續發展經營方面，為了實現KPI，具體推進環境對策，以及推進人權DD、D&I、健康經營的舉措，強化地區共同創造活動的體制。在推進的同時，積極進行對措施成果的定量把握和信息公開。

第五、強化“資本成本和股價價值的經營”。

結合增派股息和取得自有股份等，實施靈活的股東回饋政策，提高回報性。此外，繼續努力減少政策持有股份，以財務健全為目標。作為擴大與投資者溝通的一環，將促進與市場對話以及股東優惠等措施。

以上述5項為主，集團將繼續完善資本政策，穩步推進經營。以關西地域為中心，圍繞“地域”事業活動和可持續發展兩個輪子，贏得地域社會和消費者的共鳴，建立獲得信任并提高市場占有率的獨特模式，努力提高企業價值。

五、兩點啟發

第一、決策者在內部形成共識的前提下，要敢于打破現行規矩，做規則的引領者，而不是規則的跟隨者、守成者，假如一味地遵守規矩、為奴為仆，那么，個人沒有希望，團隊活力也會被泯滅。 

第二、戰略規劃要實實在在，有內容、有數據、有決心，眼界要放到國際契約化合作的平臺，向阪急百貨那樣，做國際化商業文明的共建者。假如一味地做拆臺者，自我標榜、甚至欺詐虛偽宣傳，那么，個人就會偏離人性軌跡，所做的事情只能在國際化商業文明邊緣游弋。