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撰文/聯商高級顧問團成員 潘玉明 

阪急阪神百貨，不把時尚當主題，不以高端貴族為目標，他們的格局高在哪？ 

一、基本運營態勢

大阪梅田阪急百貨店是1929年開設的第一個車站交通線總站百貨店，創業者是關西財富之雄小林一三。基于大阪國際商埠地位，國際品牌活力十足，銷售業績卓爾不群，號稱東有伊勢丹、西有阪急。2007年和阪神百貨店合并，統稱為阪急阪神百貨店，上級集團是H2O。在大阪梅田車站城，阪急總店和阪神總店隔街相望，自成一道風景。

雖然受疫情沖擊，但是3年來一直沒有停止創新腳步，2020年赤字19億日元，2021年度盈利5億日元，經營態勢回升。2022年度業績沒公布，前3個季度銷售額3651億日元，同比增長29.3％，營業利益為79億日元，業績全面回暖，企業制定的兩年中期計劃中，2023年計劃大幅增長（由于采用新的會計規則，數據僅做參考）。

具體到百貨店經營內容，也就是從品類業績結構看，2022年度前三季度阪急阪神百貨店的衣料類，業績占比只有22.1%，與整體日本百貨店的衣料類占比的26.6%比較還低一些，說明百貨店的衣料類經營逐漸下降已成定勢，結構業績首位讓位于食料類，食料類占比29.1%，與整體百貨行業的29%持平，相應地，身著配飾類、雜貨業績占比在增長。可見，阪急阪神百貨店的經營內在結構，與日本整體百貨行業的走勢完全一致，反映出百貨店趨勢。

對于用心的百貨店業內人士，必當關注日本百貨店經營內容的內在結構變化，并從中尋找靈感。從2022年日本百貨業公布數據看，與2019年比較，各品類業績占比出現新的變化，衣料品占比從29.3％下降為26.6%，食料類占比達到29.0％，上升為第一品類，其它配飾包等奢侈品增長2個百分點，美術、珠寶、貴金屬增長2.4個百分點，化妝品下降2.3個百分點。

二、突出國際化劇場效應

阪急阪神百貨店社長山口俊比古接受采訪時說，近年來，許多百貨店的策略轉向富人和入境游客，用奢侈品牌、手表和珠寶以及瓷器、書畫等高價值藝術品定向營銷，提高業績和收益，可是，如果每個百貨店都是以此為目標，那么將再次變得同質化。

阪急阪神百貨店認識到，百貨店提供生活必需品功能的商業價值在縮小，轉而策劃提供沉浸式娛樂和豐富的國際視野的附加值，同步優化奢侈品本身組合經營，因為社會貧富差距在拉大、超級富貴客人在增加，而且富人消費活力穩定，這是店鋪品牌成長的基礎。與此同時，我們分析認為，要為未來生活方式提出新的附加價值，強調從國際文化角度創新營銷策略和實施方法，與品牌共有、共感，共同成長，成為分享他們價值的商業伙伴。

討論企業戰略格局，山口社長自然提到了企業創始人小林一三的經營思想，小林先生確立的經營理念有三句話：一是大眾第一主義；二是腳踏實地；三是共存共榮。大眾第一主義是指讓更多人感到幸福；經營管理者要有眼光、更要有腳踏實地的實干精神；實現和相關方共同發展的愿望。這是阪急阪神百貨店的個性化的基本理念，可以簡單概括為：愿景夢想、元氣活力、共存共榮。

因此，阪急阪神百貨店確立的長期戰略目標是成為“世界第一的劇場娛樂化百貨店”。主要運營原則包括，一是放眼全球視野、共享營銷內容；二是提供線上線下分享價值的體驗；三是促進可持續性區域社會發展項目。

在執行過程中，強調實體店唯一性體驗，以9層慶典劇場的全球文化營銷規劃為核心，推出一系列只能在現場體驗的文化主題，增強實體劇場化吸引力，包括專業奢侈品牌的限量版產品、限時娛樂活動，甚至將這種國際化主題文化帶到其它百貨店，合作舉辦著名的“英國博覽會”，將其打造成企業獨有的文化營銷品牌。

阪急梅田店的店長佐藤行近認為，將交易內容變成劇場化主題場景元素，這是我們一直追求的差異化特性。如果只能在阪急店購買或體驗某種服務，那么客戶肯定會選擇我們，數字化的發展也很難改變這一點。

三、打造生活信息傳播據點

一般百貨店都是將時尚商品作為營銷主題，特別是女裝，作為傳統百貨店最高產出項目。

但是，阪急阪神社長山口俊比古不這樣看。他說，我們不專注于時尚。如果單純關注時尚并當成一種經營價值觀念，就會陷入追逐潮流、追加熱門單品、編輯流行品牌和設計師故事套路中，阪急阪神百貨的愿景是“讓生活感受變得更有趣，通過我們的編輯豐富大眾的心靈，充分享受未來的快樂和自由，關注點在整體生活方式流變轉型的社會化時尚，而不是創造單一的“刺激開心”的孤立式時尚商品營銷話題。

按照阪急阪神的邏輯，百貨店的生命力在于從商品信息交易轉變為溝通分享生活信息。他們在2012年徹底翻新改造時，就認為消費時代已經從欣賞商品物的功能價值，轉變為“共享社會事物文化價值的時代”，提供大眾豐富生活方式的愉悅感受，而不是“商品”功能本身帶來的銷售額。

用可視化驗證的視角看，阪急百貨店的樓層區域相對固定的幾十個快閃營銷展示區，全年連續不斷的聯動敘事主題，是與其它百貨店完全不同的差異化生活信息展示。另外，奢侈品牌提供許多其它百貨店沒有的高度原創商品、獨家限量版、預售活動以及國際工匠大師在現場加工互動，吸引很多富裕階層客人從全國各地聚集過來。這種國際化信息和新生活信息前置式預告，綜合社會影響力持續、猛烈傳播。

以情人節劇場敘事為例，2020年銷售額約為25億日元，創歷史新高。“情人節巧克力博覽會2023”，以9層“慶典廣場”的“可可世界”為主題活動區，分設多個小主題，其中360度VR體驗區，可以身臨其境地欣賞可可種植園的風景和在那里的工作人員的活動狀態，利用數字化技術，帶來超強穿透力。這場活動吸引國內外約300個品牌參與，展出了約3000種巧克力，銷售計劃增長5%，實際已經超過計劃目標，成為日本最大規模的情人節主題文化演出。

四、策劃跨域生活體驗場景

策劃跨域生活方式主題，展示未來社會與自然可持續發展愿景，是另一種超出傳統百貨店經營內容的大膽創新。

2023年4月12日，阪急百貨店策劃4年之久的 “綠色時代”（GREEN AGE）主題經營區在8層開幕，主體場景占地約2300平米面積，組合40個小店鋪，其中有一個約70平米共享區域用作互動體驗和研討沙龍。服裝和雜貨的比例約6：4。

一個主要特色是將奢侈品品牌和戶外活動品牌共同組合在一起，打破慣例，以“綠色社區生活”和“綠色健康生活”為關鍵詞，創造兩個小世界，前者旨在通過戶外活動改善生活，后者在親近自然的同時實現美麗和健康，并且可以尋找自己的開心話題、規劃自己的成長夢想。

一個突出亮點是扶梯旁設有“斯特拉·麥卡特尼（STELLA McCARTNEY）”的世界第一概念店“斯特拉·麥卡特尼（STELLA’S WORLD BY STELLA McCARTNEY）”。以DJ化轉盤為主題形象，背后咖啡館提供素食甜點和飲料，提供只能在這里購買的高級定制化商品。

一個懷舊亮點是在自主編輯的銷售區域“Green Age Edit”，講述著家居、自然、城市之間無縫往來的生活方式演變，用服裝、戶外齒輪、老式自行車等多種物件組合而成。臨近的“禮賓服務臺”提供相關戶外用品的租賃、特色商品銷售服務，滿足顧客品嘗京都風味商品，無聲地傳播重視社會文化傳承的自重價值觀。

一個令人驚奇的鮮度區是中央的“互動社區公園”，每隔幾個小時就會更換一次主題活動。例如，剛開店后是家常菜品嘗，中午過后做瑜伽講座，午后到晚上有工作坊、經典電影放映等，按照設想，每年至少準備500個以上的活動，在一般百貨店是不可想象的。

將認同和共情“綠色時代”理念的人聚集在一起，參加共同欣賞的消費體驗活動，充分體現出與自然共存、追求身心健康的共享社區的精神追求。

與跨域綠色可持續發展愿景相關，還有線上線下跨域融合區，即線上品牌轉化到線下的實體展示店。落位于阪急百貨四層約330平米，號稱“Kotoco Stage”的快閃區，集合D2C品牌，集中面向中間消費階層，大體面向兩種客群，一是結婚育兒的千禧一代，二是擁有優質生活方式的粉絲客流，即“阪急迷”。2022年4月開始，每周更換主題，讓顧客感受快速變化的鮮度產品。

早些時候，2020年1月21日，阪急店化妝品賣場“阪急美容院”轉移到7層，面積擴大4倍，組合30個品牌，16個保養空間。主要特性有，開設具有醫生和藥劑師資格的咨詢和美容課；自動分析皮膚營養的“健康服務器”，其服務功能不再是簡單的高端化妝品銷售，而是將商業和生活健康、智能化診斷、醫藥衛生融合在一起，跨域經營。

五、強化臨近店鋪差異特性

在大阪車站城，阪急總店和阪神總店相距很近，如何突出阪神店的差異化特性，是一個客觀話題，中國大陸相關失敗案例非常多。阪急阪神的做法是借助“食在阪神”的大眾化口碑，突出阪神店的餐飲特性，回避阪急店奢侈品和劇場式氣場鋒芒，形成獨特的氣場。

經過七年的策劃重建，阪神梅田總店一部分于2021年10月開業，整體于2022年4月6日重張亮相，其中，食品相關銷售面積比2014年增加40%，2022年食品相關銷售額占730億日元總銷售額的58%，阪神總店幾乎成為餐飲主題店。

阪神百貨店將一層核心區用作與食品相關的經營區域，在一層設置了一個名為“美食平臺”的美食主題空間，在附近設置專門出售面包和小吃的經營區域。利用這個“美食平臺”每周舉辦獨特的主題食品及餐飲活動，例如大阪和廣島的烤肉、葡萄酒、燒烤野味等。

除一樓外，食品相關樓層分布占據11層中的4層的大部分經營區，還有地下一層的食料品區以及地下二層和地上九層的品牌餐飲區，其中9層的餐飲區命名為“阪神大食堂”，包括不同風味8個店鋪，營業面積為1850平米。

隨著餐飲區的強化擴大，近年來一直低迷的大眾化服裝區域大幅縮小，大部分都轉化為食品和雜貨集合店，另外，為了更合理規劃兩個店的關鍵資源，原來在阪神店經營的奢侈品牌大部分合并到臨近的阪急店。

在家居用品區域，突出“自我創造生活”的主題，包括三個區域，分別是傳達創造生活信息的“客廳世界”、享受自我創造的“裝飾世界”、“無印”租賃專門店。包括可以烹飪和體驗品嘗的區域。為了適應客戶的個性需求，互動活動空間改成“家庭風格”，在廚房的旁邊設置可以實用的家電，將過去常見的現場沙龍演示活動，變為服務專員和客戶之間類似在家庭個性化環境中的互動和操作體驗，帶有朋友分享的放松和隨意氣氛。

除了經營內容的差異以外，阪神店還在服務方面建立新的網絡體系，將服務專員稱之為“導航員”，倡導與客戶建立私人型的朋友關系。全館共設置約110名“導航員”，活躍在各個樓層50多個專屬服務區域，與客戶建立聯系，一是聯絡推薦，二是定制邀請，三是組織宅配，從最快短期銷售轉化為最大化客戶終身價值，通過與客戶多頻次來往，突出阪神店的定位群體特性，與阪急店區分開來。

六、加大數字化項目力度

面臨全渠道市場轉化大趨勢，阪急阪神百貨店意識到，需要培養發現新生活價值的高質量策劃提案能力，要創建三層疊加營銷創新結構，包括商品功能價值、新生活文化價值、顧客自我實現價值。

在政策層面，分為兩級，一是H2O集團的數字化戰略；二是百貨店事業的數字化，主要包括，一是完善在線購買系統“Remo Order”，兼顧產品齊全和便利；二是開發策劃面向社區客群的移動銷售車；三是為了更精準把握客戶，建立新型客戶關系，開展客戶調查；四是針對收益結構變化，進行前置分析，策劃改革措施。

百貨店和外部同業合作方面，一個關注點是網絡銷售商品將利用羅森店面作為站點領取。兩家公司設有店鋪開發、商品組合、物流協同、市場營銷、數據利用、新服務開發、可持續發展等合作項目。

在新技術開發利用方面，與新西蘭Imagr Limited、東芝科技株式會社聯合開發圖像識別、AI手推車購買實用實驗，推進麾下食品超市智能購物效率。

在員工數字化服務端口，為了通過引入BPR和云端服務，要利用分發給員工的智能手機，整合基礎信息，提高交流、培訓效率，致力于合同、發票等手續的無紙化操作。為了確保數字化人才隊伍，利用內部“IT·數字經營委員會”運作機制，強化內部人才培養。

強化寧波阪急店鋪數字化業務，擴展網絡服務為中心的服務機制，豐富Web目錄、加強在線交流、完善數字接待工具，突出高感時尚商品、優質快樂飲食、體驗與娛樂場景、日本街頭內容四個風格，吸引周邊年輕富裕客群。

百貨店的數字化銷售目標，開發支撐月度銷售突破1億日元的“Remo Order”功能平臺，網絡銷售額要從2020年度的84億日元增長到3年后的250億日元。

結尾：兩點啟示

之一、阪急阪神百貨店放眼國際文化交流，著手啟迪大眾新生活，以實現“大眾愿景”、“愉悅、“高興”、“美味”感受為目標，將只知道賣貨的焦慮商人形象提升到國際文化導航者的高度，放眼亞洲、難出其右。

之二、阪急阪神百貨店結合疫情波動，提出2022至2023年的應變措施，同時提出到2026年的中期戰略，環環相扣，兄弟店鋪差異化特性塑造清晰可見，體現出仰望星空、腳踏實地的專業實干態度，而且業績也同步增長，證明百貨店作為實業大有可為。

反觀我們身邊一些傳統商場，把實業當作“行政事務”，前路可想而知。

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