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撰文/聯商高級顧問團成員 潘玉明

頭圖/大眾點評網

打破百貨業轉型堅冰，大丸集團走在日本百貨業前列。

在日本百貨行業中，大丸集團是最早引領業態變革轉型的，從1997年至2008年期間，時任社長奧田務推進百貨店租賃化改造，在店鋪現場打造模擬操作機制，對店鋪的中高層管理人員進行輪番培訓，統一理念，形成作業指導書，柔性推廣；收購時尚購物中心PARCO股權，將時尚產品與傳統百貨店整合；完成整合松柏屋百貨企業，形成大丸松坂屋百貨新機制，并先后完成上野、大阪、銀座等多個改造案例。

面對疫情沖擊，大丸集團如何探索擺脫運營困境，規劃轉型變軌策略？ 

一、2021至2023年規劃指標

需要說明兩點：

一、作為2021年到2023年的三年經營計劃，屬于特定背景下出臺的轉型變軌策略，其特定背景因素在于：日本對于疫情的“三密”限制措施還沒有完全開放；海外入境游客基本中斷，但是政府正在研究出臺接待游客政策；消費狀況惡化，兩極分化明顯，多數合作方出現政策調整。

二、實際上到2023年2月，日本百貨店業績連續11個月回升，1月份業績同比增長15.1％，客流量同比增長14.4％。免稅銷售同比增長4.3倍，與2020年1月比較還低39.1％。各品類業績，衣料品增長14.2％、隨身配飾雜品增長24.5％、美術、珠寶、貴金屬增長26.4％、食料品增長10.9％、生鮮品增長2.9％、點心增長15.4％、預制惣菜增長10.5％。數據比較而言，高端奢侈品銷售領先增長。這也是本期規劃的一個重要支撐點。

本期規劃有三大支柱：

第一、實體店與數字化融合戰略。具體包括三項，一是立足于百貨店，發揮店鋪的魅力，提高百貨店業績。二是調整改善購物中心PARCO店鋪的價值，進一步將數字化和購物中心運營加以整合。三是挖掘構建新的戰略增長點。

第二、最優生活方式戰略。具體包括三項，一是創造能夠帶來優質顧客體驗的新的營銷服務項目。二是進一步開發外商服務營銷，建立網絡溝通平臺。三是建立集團化水平的CRM戰略方案。

第三、地產開發戰略。具體包括三項。一是不限于商業，多渠道開發地產項目。二是探討可循環綠色投資項目。三是在一二線城市準中心區域探討開發項目。

通過總體規劃，在集團層面恢復企業的運營活力，創建改革新的商業模式，有效降低成本。通過構建整體優化的事業格局，整體收益從2019年度402億日元達到2023年403億日元。其中，百貨店和購物中心的業績比例，從2019年的百貨店54.9%、購物中心23.6%，調整為2023年百貨店57%、購物中心25%。

到2030年的目標是，實現百貨及購物中心事業合計占比為60%，地產開發、結算金融等項目合計占比為40%，收益達到800億日元。

二、四個事業部的價值改變

對于百貨店事業依存程度依然較大，從2019年到2020年開始出現虧損200億日元，在百貨事業不能有效回升的情況下，集團整體利潤結構將很難復活。而百貨店的核心問題并不是疫情帶來的危機，而是百貨店固有的經營模式結構存在僵化的問題，一直沒有完全解決，需要結合新的市場變化，進一步全面改造和變革；對于購物中心事業模塊。以PARCO為核心的事業結構，同樣出現下降趨勢，在努力解決虧損問題以后，要面向網絡平臺創新營銷，解決全渠道事業發展問題。其它結算與金融、商務地產開發兩個方面，都保持了相對穩定發展的局面，但是由于在集團整個業務結構中占比較小，因此對改變集團整體收益結構影響不是很大。

大丸集團在過去的變革歷史中取得的成功經驗之一，就是對百貨店傳統的經營模式進行租賃化改造，引入租賃模式和快時尚如優衣庫等品牌，對經營布局結構重新策劃，從而引導顧客結構發生變化，帶來新的經營業績。從目前情況來看，百貨事業仍然需要做進一步的改造。依據大丸集團目前的經驗，以名古屋店、心齋橋店為代表，加強綜合或混合型經營，是一個較好的方向。

三、百貨店事業結構改變

從2019年到2023年，結合市場客群變化和業績結構，百貨事業結構已經發生改變。

不同客群帶來銷售結構的相應改變。基礎大眾顧客群體消費占比從66.9%下降到64%；海外入境客消費占比從9.4%下降到6%；高端外商會員消費占比從23.7%擴大到30%，顯然，高端外商客群的消費，有力地支持了百貨店事業。

從商品品類對應的銷售額結構看，食品類從23.6%下降到22%，美術、珠寶和貴金屬類從9.2%增加到13%，男士西服、兒童服裝從9.7%下降到8.2%，女裝及配飾、鞋類、包類等雜品從18.6%下降到14.9%，化妝品從12.5%下降到11.2%，高端奢侈品從17.3%增長到23.5%。

從數據顯示的結構看，一部分品類在恢復，部分品類出現下降，還有一部分在快速增長。可以看出百貨店事業的結構與市場大趨勢之間的變化關系。

集團對于部分成長性品類，需要進一步強化組合調整，提高運營效率，同時對時尚化品類要進一步細分、強化營銷，特別是女裝品類。

從客群價值演變看，兩極分化更加明顯，大眾化消費、年輕化消費以及海外游客消費均呈現下降趨勢，直接影響化妝品和女裝消費品。而高端外商會員帶動的高級奢侈品業績，呈現快速增長趨勢。

從數據反映的業務結構變化，推導提出百貨店事業結構將做根本調整，改變百貨事業商業模式，主要集中在四個方向：一是增加奢侈品、高級珠寶、手表等品牌商品，增加面積并增加品牌數量。二是優化組合現有產品，增加新生活方式相對應的服務項目，包括化妝護理等體驗型項目，三是創新體驗型生活服務項目。四是壓縮自主編輯賣場、快閃促銷區面積，減少女性服裝及相關品類的面積，總體減少50%。執行順序是優先致力于擴大現有優勢項目，強化特色，比如奢侈品經營規模，體現出壓倒性規模感，向名古屋店的混合商業模式轉變。

名古屋店的特色之一是它在外商方面具有壓倒性的優勢。面向外商銷售比重為40%，下一步要擴大到50%，在經營項目、服務項目和空間利用方面，確立外商業務優先的原則。另一個特點是，與混合運營的大阪心齋橋店一樣，利用多種經營的互補特點，精細化分析平衡招商采購和定期租賃業績，塑造店鋪個性化最佳收益模型。

四、推進OMO數字化營銷

對于實體店鋪關注度下降的年輕時尚客群如何開展線上網絡營銷？成為一個重大戰略課題，隨著數字化轉型的進一步推進，作為與客戶之間新的接觸點，網絡應用程序的運營創新越來越重要。百貨店的網絡會員用戶數量在2021年超過112萬人，客戶使用率為75.9%，綜合利用率很高，通過網絡卡購買的客單價是非會員的2.5倍，通過網絡卡產生的年銷售額超過1750億日元。數字化管理針對單一登錄網絡客戶的個人信息和購買信息做精細化管理，同時推進集團平臺分享，進一步提高集團層面的CRM的先進性，目標是到2023年將網絡用戶數量擴大到240萬人。

對于OMO網絡營銷渠道的規劃。從銷售品類、客群結構兩方面看，銷售規模從2019年增長到2023年的400億日元。主要品類包括禮品完成100億日元，化妝品、美術珠寶、奢侈品、食品等完成300億日元。主要交易模式以現金卡及其他外商顧客的定制交易方式，主體通過網絡渠道完成交易。2022年2月份推出化妝品網絡銷售渠道DEPACO，提供網絡熱線接待，發布商品信息，同時兼顧店面接待服務。這種全渠道營銷模式，從品牌方角度，既可以在線上、也可以在店面同步完成銷售，并且可以分享使用相關業務數據。2023年DEPACO渠道銷售目標為50億日元，通過強化人力服務、附加數字化營銷價值，打造企業特有的OMO具象化服務產品。

實踐證明，對于外商的網絡服務可以帶來新的想象空間，具有特別的親和性，其中一個案例就是作為新接觸點的外商客戶的定向網站“Connaissligne”，會員數超過8萬人，引人注目的是，百貨店外商顧客中出現年輕化傾向，他們的購買機會在擴大。從2021年上半年的業績來看，20到40多歲的外商客戶的消費額上升了4.2個百分點，這正是熟悉數字化服務營銷的新一代客戶的屬性。他們喜歡購買現代藝術品和稀有個性化商品。從當年9月開始，網站還配備了在線接待服務。2023年度的計劃是“Connaissligne”以及現場定制的外商網上銷售將達到100億日元。在采取數字化轉型的同時，必須將網絡營銷內容和實體賣場營銷聯動推進，實現互補效應。

為進一步提升購物中心的店鋪魅力，捕捉時代變化的新內容，PARCO要在健康領域探索新的經營事業，包括醫療店鋪的開發、綜合診療經營，從醫療到商品銷售，實現無縫服務。新業態店“Welpa”已經在心齋橋PARCO開業，與專業伙伴共同開發，運營診所和相關商品銷售服務。在驗證心齋橋PARCO開業的1號店成果以后，今后將在全國范圍的集團店鋪選擇開店。

總之，大丸集團將自身創造價值的源泉定義為以現實店鋪為基礎的商品組合編輯能力、店鋪空間的展示策劃能力，最重要的競爭因素是“人”。要通過實體店鋪這一可視化傳播媒體，傳播獨自的附加價值，在尊重和充分利用現實優勢的同時，將數字化策略融合其中。

面對目前的困難局面，大丸集團堅持，“不做出變革，就沒有完全復活”，企業絕不能偏離主業和本質性課題，要直面挑戰，以愚直而迅速的執行方式，推進企業和社會的健康發展。

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