來源/36氪 

撰文/任彩茹

36氪獨家獲悉，連鎖咖啡品牌「NOWWA挪瓦咖啡」近日完成數億元B++輪融資，投資方為甬山天璣、盛景嘉成母基金、源星資本。據悉，這輪資金將會用于在供應鏈、全新的產品研發上加大投入。

過去一年，咖啡行業的9塊9大戰打得如火如荼，瑞幸、庫迪是其中絕對的焦點公司。而一些年輕的、初具規模的品牌，隱于大戰之下，少有人關注到它們在經歷什么、以及如何應對內卷，成立于2019年的挪瓦咖啡就是其一。

最早時，挪瓦咖啡靠店中店起家，在線下餐飲店、零售店里鋪設自己的咖啡機，做“咖啡托管”，與門店五五分成。輕資產模式讓這個初創團隊迅速擴張，第一年便在上海、杭州、南京等城市運營了超400家門店。2021年開始做獨立門店，源于投資人們的共識建議，當時溝通的一位投資人曾表示“挪瓦確定開獨立門店后，才會投資。”

此后，亮橙色招牌、小馬logo的挪瓦開始出現在寫字樓、商務區、大學等地方，它瞄準年輕人，以融合酸、甜、苦等口感的果咖為特色，單杯定價在15元左右。只是，與瑞幸的便利、庫迪的便宜、星巴克的空間體驗相比，挪瓦身上的標簽感似乎不夠獨特和強烈。一定程度上，這意味著品牌定位的缺位，也是創始人郭星君過去一年體會最深的反思。

郭星君于2014年加入餓了么，歷任多個事業部負責人。本輪之前，挪瓦已經完成過五輪融資，其中2021年的B輪和B+輪金額較大，累計2億元，稱得上業內的明星公司。即使在2023年，挪瓦的GMV增速也達到近100%。

談起價格戰，郭星君坦言“我們沒有主動跟過，如果說真的跟，誰都跟不動，瑞幸的財報已經體現了。”一個此前引起廣泛討論的背景信息是，2024年Q1，連家大業大的瑞幸都陷入了“增收不增利”的局面，季內凈虧損6510萬元。

放棄價格戰，“差異化”被郭星君視為跳出行業內卷的核心，這也是挪瓦過去一年所做的功課。2023年11月，挪瓦宣布品牌升級，將“健康低熱量”作為全新定位。為此，他們的菜單進行了全面梳理和調整，供應鏈上也去尋找脂肪、糖分更低的成分。

咖啡行業的確與互聯網平臺不同，它作為一種以線下為重要陣地的業態，留給腰部品牌的機會更大。郭星君用餓了么的經歷來類比，“很多時候，平臺之間的競爭就像0和1的博弈，是生與死的問題，但消費品牌不同，只要找到差異化的點，是可以從容地發展的。”

如今，低熱量的定位初步帶來一些可被感知的成效。挪瓦的噸噸桶果咖貢獻了70%左右的收入，這能在一定程度上向消費者回答“挪瓦是誰”的問題。另外，輕盈生椰拿鐵的脂肪含量比行業平均低50%左右，在沒有推廣的情況下，它最近的銷量增長到了挪瓦的第三名。

品牌定位也是郭星君對整個創業歷程的最大反思。在我們的采訪中，他反復提及的一個點是“找到長期正確的事”，也即把挪瓦的定位做得更透，進而自然導出產品、組織上的正確動作。“無論對平臺還是消費品牌來說，一個邊界足夠清晰的定位都是最重要的，可能從第一天起，就應該準備好。”

關于短期內的未來，挪瓦的增量可能來自兩方面——一是在國內市場，把優勢區域做得更深，其中某些城市下個月的新增門店數會在100家左右。二是出海，東南亞、北美市場都已進入籌備期。最近，郭星君到海外轉了轉，他對出海的感受是“沒有想象中那么困難，其實可以更早往前多走一些。”

“這個月到下個月，我們的增長會比較快。”郭星君告訴36氪，2024年挪瓦的收入預計會有大幾十個點的增長。經歷一年的梳理和調整后，他們的重心回到了門店數增長上。

挪瓦咖啡位于成都東站的旗艦店

以下是36氪未來消費與NOWWA挪瓦咖啡創始人郭星君的對話：

「取舍」是過去一年的主題

36氪：最近一年，你跟老股東在哪方面的交流比較多？

郭星君：短期速度與長期速度。幾年前大家更追求快、規模，這兩年還是希望我們穩健，先考慮清楚再去加大投入。考慮清楚是說在產品差異化上做投入，與其更好，不如不同。對于我們來說，內心也更平靜，就先一起調一下目標，追求利潤的穩健，接著再去擴規模。

36氪：“調一下目標”，現在的目標是什么？

郭星君：幾個方面。規模的節奏當然是一個，但過去一年我們在調產品結構、調菜單，更多精力在研發和供應鏈上。現在菜單產品調的差不多了，重心可能又回到門店數增長上。

36氪：去年底你們把“健康低熱量”定為新的品牌定位，為什么有這個變化？

郭星君：今年7月上海有個食品行業展會，大多數品牌都在提“健康”概念，我們也看到很多呼應時代召喚的品牌，這兩年發展都非常好，比如東方樹葉、果子熟了等等。

回到挪瓦的定位上，中國咖啡市場的爆發有兩個大的變量。一是咖啡的定價從原來三十塊錢變成了十多塊，跟奶茶基本一個價格。二是“好喝的咖啡”的定義變了，原來只看豆子風味，現在加了很多奶茶配方，整個市場被擊穿。

這樣就出現新的待辦任務——百分之七八十的咖啡沒有想象中那么健康，所以我們找到一個跟團隊理念比較一致的、希望長期去做的點，就是把菜單回歸到更健康的狀態，品牌定位也就導出了。

36氪：消費者會把咖啡和熱量強關聯嗎？“低熱量”這件事好像更多是奶茶品牌在做。

郭星君：中國咖啡市場和全球相比，菜單、產品結構是完全不同的。幾年前的存量用戶對咖啡的天然理解確實是健康的，但這兩年咖啡和奶茶的配料表越來越像，那么它確實沒那么健康了。

這兩天跟一位行業前輩交流，有個觀點很有意思，就是企業要尋求增長，不是只問現有顧客的意見，非顧客的意見可能才是增量的鑰匙。

36氪：“低熱量”對產品和供應鏈意味著什么？

郭星君：菜單的定義和設計要全面調整，接著每個產品都要做調整，對應的供應鏈也是。我們合作的一些企業需要做二次研發，甚至有些高熱量的產品要下線。這里面的取舍是最難的。

36氪：在這個取舍中，最讓你糾結的產品有嗎？

郭星君：我們最近在聊冬天的菜單，太妃榛果拿鐵是整個咖啡行業每年一定會上的圣誕限定款，我們今年可能就不上了，因為它的熱量可能是拿鐵的五六倍。

比如東方樹葉肯定也會看到風味茶產品的市場，但它不會去做，lululemon在產品決策中也有一樣的取舍。取舍這個事情我們過去一年聊的最多的，舍了一些東西后，得到的是縱深上的部分，包括消費者更高的忠誠度和信任度。

36氪：元氣森林主打低熱量，但他們有一款明顯更甜的冰茶產品在下沉市場賣得很好。所以你認為“低熱量”完全是一個好的角色嗎？會不會考慮這么做的代價？

郭星君：我們內部達成的共識是說，第一還是希望挪瓦的品牌理念是比較直接的，它帶來的影響是用戶會越來越信任我們。第二，我們想深入的這個品牌理念也不是小眾的，比如lululemon不是耐克阿迪那樣的綜合運動品牌，但市值也有幾百億美金。

我們選擇走這樣的路，那就把產品上該做的事情全部做掉。假設在其他局部市場找到了新機會，大概率也不會用挪瓦這個品牌，可能用新的品牌去做。

36氪：霸王茶姬會把熱量標在菜單和杯子上，其實能提供一個很好的用戶體驗。

郭星君：我們也已經在門店開始加了，一些海報上，每款產品都會標一下。但客觀來說還是沒做得特別透，這是我們最近在補的作業。

36氪：從銷售表現來看，“低熱量”這個定位現在立住了嗎？

郭星君：目前看是在得到驗證。噸噸桶果咖貢獻的收入可能達到70%，輕盈生椰拿鐵的脂肪含量比行業平均低50%左右，最近的銷量升到了第三，而且我們已經好幾個月沒推廣它了。

挪瓦咖啡的噸噸桶果咖產品

中國咖啡市場會有很多品牌同時存在

36氪：去年庫迪推出8.8元咖啡，后來瑞幸跟上，價格戰對你們造成的擠壓是什么？

郭星君：庫迪最初的8塊8對我們的數據幾乎沒有影響，我自己理解，可能消費者只是覺得多了一個平價定位的咖啡品牌。去年Q3行業直接喊9塊9的時候，門店生意是有波動的。但因為產品是不同的，后來又恢復了，所以我們中間的調整其實也是為了應對價格戰，形成自己的差異化優勢。

36氪：所以其實是瑞幸跟進了價格戰以后，你們才感受到影響。

郭星君：對，也是很短的時間。比如生椰拿鐵的用戶，會被瑞幸的降價吸引關注，但我們提醒產品差別后，門店端的生意又會回來。如果說直接跟價格戰，真的跟不動，連瑞幸今年Q1都虧損了。

36氪：你看到瑞幸Q1的財報時是什么想法？

郭星君：之前大概知道是這樣的情況，因為很容易算出來。當時我們覺得價格戰可能會結束。

36氪：你講的“結束”是指什么？怎么推斷可能結束？

郭星君：一方面，降價不一定會帶來生意的增長，這是基本概念。另一方面，其實你漲一塊降一塊，這絕對都是利潤，我覺得瑞幸可能也需要對自己更有信心一點，它的品牌力是能夠支撐更合理的價格的。

36氪：價格戰、規模戰其實也引發了咖啡豆爭奪，你在供應鏈方面有什么體感嗎？

郭星君：其實我們這次融資的一部分用途就在供應鏈，除了咖啡豆，其他一些模塊可能也會加大投入。我們在云南有一個將近1000畝的莊園，當時是因為疫情導致全球貿易有波動，現在在非洲也包了一些產地。

另一個大概念是，中國咖啡市場雖然增長很迅猛，但咖啡豆的絕對消耗量在全球占比還是很小，可能往上游多走一走，就基本能解決這個問題。

36氪：你覺得價格戰接下來會怎么發展？

郭星君：如果有品牌一直打9塊9，最終可能就做實了自己的定位。比如比亞迪要做更貴，可能就要推“仰望”這個新品牌；蔚來要把價格往下走，要用“樂道”這個品牌。我覺得“品牌”跟“效率”是兩個世界，消費者對你的理解其實很難被遷移的。

36氪：最終可能會是一個怎樣的格局？

郭星君：長周期來看，中國的咖啡市場應該會跟奶茶市場1: 1，甚至可能更會更高。我認為會有很多個品牌同時存在，有特別頭部的大連鎖、腰部幾千家門店的連鎖、以及一些區域的特色品牌。具體是哪些品牌，其實還挺難現在給出判斷的，但肯定有像瑞幸這么優秀的公司。

接受周期性的快慢，咖啡出海的障礙沒有想象中多

36氪：從第三方數據平臺來看，挪瓦上半年的門店數好像有些收縮。

郭星君：其實我們總規模是在漲的，2023年的收入大概增長了100%，今年應該也能漲大幾十個點。

36氪：去年100%的收入增長怎么實現的？市場看起來極卷。

郭星君：還是剛剛那個概念，因為同質化才會特別卷，如果有了差異化，其實不需要那么卷。還有一個點是，假設單杯定價從15塊降到9塊9，收入相當于跌去40%左右，那這個做法會抵消掉門店數增長帶來的很多增量。

36氪：你會有規模焦慮嗎？

郭星君：我覺得還好，經歷過這么幾年的疫情，心態已經很好了。首先我們還挺年輕的，如果把時間尺度拉長到十年來看，這兩年慢一點，未來幾年快一點就行了。其實我們之前也經歷過很快的時候，自己也有過周期性的快慢。

以前我在阿里本地生活，餓了么早期也很慢的，后面14到17年才特別快。如果你現在不適合快，快了可能會很危險。你要做很多準備工作，才會有底氣，這個月到下個月，挪瓦可能會非常快。

36氪：為什么這個月到下個月會非常快？

郭星君：有兩個點。一個是國內市場，我們的單店模型在行業里還不錯，所以局部區域的門店數會有比較多的新增，有一兩個城市下個月可能新開100家店。第二個是境外市場，我們開在中國澳門的店生意很好，中國香港馬上要開，最近把新加坡、泰國、澳大利亞也簽了。而且東南亞、歐美很多外賣平臺是我們原來的伙伴做的，外賣這塊也會加速生意的表現。

36氪：你最近對咖啡出海有什么新的理解嗎？

郭星君：最近東南亞去了幾趟，我覺得第一，可能沒那么卷。第二，其實大家真實的投入和關注度沒有我們想象中那么高，很多人還在理論階段，所以潛力和空間是足夠的。第三，這件事沒有那么難和復雜，我最近跟喜茶、楊國福交流，他們在英國的生意都很好，其實從華人生意做起，市場也很大。

對我們來說，可能不叫出海，叫“全球化”。咖啡本來就是世界語言，在全球各地就是大家的日常。怎么做到全球化？還是回到差異化的話題上，你的品牌是不是有不一樣的地方，是不是能滿足當地一部分消費者的需求。如果是，就是成立的，堅定去做就行了。

36氪：所以還是憑借產品創新去向外走。

郭星君：對，產品理念是由品牌理念導出的。其實澳門的咖啡市場非常成熟，但他們一點都不卷，沒有太多的9快9、會員日、外賣這些花樣。比如咖啡，你忽然在咖啡里加了果汁，大家會覺得難以想象、真好。

36氪：除了東南亞，還會優先去哪里？

郭星君：北美，還有歐洲我們也在看。北美一方面是咖啡成熟度比較高，另一方面是他們的連鎖品牌沒那么多。而且西雅圖是星巴克的總部，我還是希望那邊經常互動的本地化的團隊給我們更多反饋，另外我們合作伙伴在北美也有比較優秀的能力。

品牌定位應該從第一天就準備好

36氪：你朋友圈簽名有句話是“大力出奇跡”，你怎么理解它？

郭星君：我想表達的“大力”不是蠻力，是巧力，那個力要落在正確的動作上。我們內部在這兩個月找到幾個核心增量點后，整個組織重心全部往這幾點上靠，最后出的奇跡也就在這里。比如開店規劃上，我們會選擇把表現好的局部市場做得更透，以及在確定性的產品里加大投入。

36氪：最近幾年，很多創業者對于品牌、組織、經營都比較焦慮，也在相互學習。對你來講，過去一段時期里對你比較有啟發的企業或做法有嗎？

郭星君：我是優衣庫的用戶，也是東方樹葉的用戶，我會覺得他們在產品的定義、人群的定義上都很清晰，也做了很多的取舍。比如說，其實我之前不喜歡東方樹葉，而是更喜歡一些偏甜的飲料，但走到今天會有一種感覺——原來它在那里一直等著我。

36氪：這種表達對品牌來說還挺浪漫的。

郭星君：它其實是長期不變的正確的事情，過程中可能被很多人質疑，我覺得沒問題，這個世界本身就是二元對立。再比如我們內部提得比較多的理想汽車，它首先是人群第一，它推SUV的時候也有很多質疑，說增程不是主流技術、SUV市場沒有轎車市場大等等。但市場大了有可能競爭更大，從結果來看，理想去年的利潤在行業里是很好的。

產品定義、品牌定位、人群定義，客觀來說真的比營銷要重要很多。營銷是去把正確的事情放大。

36氪：產品定義既然如此重要，你覺得自己這方面的能力最近幾年有提升嗎？

郭星君：產品定義的背后是品牌定位。海底撈的定位是“服務好”，這三個字有了之后，產品定義就全都有了，變臉、甩面、幫小孩輔導作業等等，后面的動作也會自然導出。

回到我們這里，挪瓦的研發投入一直挺高的，但為什么導出的產品沒有那么清晰的差異化，我的反思是因為我們之前沒有重視品牌定位。

36氪：回想過去幾年的經營歷程，如果能重來，有什么事情你想做得跟之前不同？

郭星君：最重要的還是品牌，可能從第一天起就要準備好。這是最難的，如果只做性價比，那貴的東西要不要賣，類似的取舍不容易。

第二個可能是對于全球化市場的重視，其實我之前也有個刻板觀點，覺得全球咖啡市場這么成熟，怎么會有機會？現在來看，最簡單的解法是，出去轉一圈、看一下，可能會帶給你完全不同的感受。全球化其實可以更早往前多走一些的。