來源/窄播

撰文/肖超

落后就要挨打，是國內零售業正在面臨的殘酷局面。

此前，據中國連鎖經營協會發布的2023年中國超市TOP100榜單，超過半數的上榜企業，在去年出現營收規模的下滑；排名前20的企業，半數更是銷售規模與門店數量雙降。

學習西方先進零售經驗，自然是落后時期的一大選擇。日前，湛廬文化和浙江教育出版社新出版由喬氏超市Trader Joe's創始人喬·庫隆布親述的《坪效之王》，也是一部介紹Trader Joe's這一美國消費者最心儀超市、中國零售最關注超市發展與創新歷程的著作。

書中所提到的，包括喬氏超市如何在幾年時間里告別通道費模式、完成采購變革，并為此后40多年的輝煌業績打下基礎的內容，也值得被國內零售業參考和借鑒。

中國連鎖經營協會名譽會長裴亮為此書推薦作序時也提到，圍繞商品力打造，實施精益采購策略，是Trader Joe's得以實現真正向零售經營轉變的重中之重。

但具體到國內超市應該如何去做，如何吸收運用這些經驗而非邯鄲學步生搬硬套，結合國內零售的客觀實際又有哪些不一樣的困難和挑戰，帶著這些問題，我們也與裴亮再聊了聊。

裴亮，中國連鎖經營協會名譽會長，早年畢業于中國人民大學貿易經濟系，博士學位。此后一直從事商業的行業管理，在中國連鎖經營協會工作至今也已有二十余年，歷任秘書長、會長，目前專注于協會相關的行業研究和先進經驗推廣。用他自己的話說，希望尤其在現在這樣一個變動期，幫助企業行穩致遠。

中國連鎖經營協會名譽會長裴亮

在裴亮看來，由于社會觀念與生長土壤的不同，國內零售的發展空間長期受到多方擠壓，在經濟快速增長時期被掩蓋的矛盾和問題，如今以非常尖銳的形式顯現出來，尤其對于全國性的零售企業而言，當下正處在發展的低谷期。

要走出困境，要依賴商品力與組織力的打造。而這些能力背后，即使對老企業，也是新要求，且是比在其他國家發展零售更高的要求。在這種情況下，相對規模更小、組織更靈活、商品自主性更大的區域零售企業，反而最有可能成為國內零售未來的主流力量。

以下是《窄播》與裴亮的對話整理。

胖東來調改：回歸零售的第一性原理

《窄播》：Trader Joe's的核心競爭力是質價比突出，這也是現在國內大多數零售企業經營困難的時候，大家這么追捧會員店的一個原因。

裴亮：現在國內零售業的情況，大多數在一線城市的超市經營狀況都比較困難，在三四線城市的商超，因為有胖東來這一類的企業，大家的日子過得還算可以。

因為三四線跟一線完全不是一個市場，所以討論很多問題的時候，如果不把這兩個市場切割開來看，大家就會得出很多互相矛盾的觀點。

《窄播》：一線城市和三四線城市的市場到底有什么不同？

裴亮：一線市場現在面臨的問題，第一，線上占比太高。像到家業務、即時零售、本地生活，保守估計可能有一半以上的消費都已經線上化了。所以線下做生意呢，本身就已經很卷了。

第二，一線城市的超市業態發育的比較早，已經出現了過度飽和的狀態。所以前幾年，像家樂福、還有一些知名的超市品牌，大量的關店，已經在做自我修復和調整了。

第三，一線城市的年輕消費者生活壓力更大，這些年因為房價一直在漲，也很大的程度上制約了消費力的釋放。這個因素在高房價的一二線城市，甚至是東部一些發達的小城市，影響都是非常突出的。

那么中西部的三四線市場，線上化滲透率、尤其是日常消費的線上化率是很低的，像公務員或者小業主這些人群，消費力一直以來比較穩定，生活方式的多樣性和豐富度也還不能跟一線城市比，所以在區域市場的超市經營狀況都還好，反而是一線這些大牌企業不好做。

但是下一步呢，三四線市場超市發展面臨的負面因素可能會多過正面因素。因為經濟增長的壓力帶來的一些消費力的變化，還是能夠看到的，也比方說小城市將來人口進一步向大城市集中、當地的消費群體減少，老齡化后購買力下降，都會帶來影響。

《窄播》：其實在這些負面因素之下，有很多超市，不管是一線的還是三四線的，已經開始做出調整和應對了。比如胖東來的調改，就成了從去年到今年零售業一個受到特別關注的事件。

裴亮：東來的調改也分了兩種類型。一種是剛開始的時候，他的東來商學院，面向一些區域小型企業，進行系統的輔導，是要幫助解決企業的很多財務管理、資金分配、商品等等一系列系統問題。

第二種，后來的步步高和永輝的調改，是以點帶面的，通過對一些門店的現場改造，倒逼企業在文化、體制和其他方面發生變化。

這兩種幫扶的性質還是完全不同的。第一種輔導方式相對他來講還是比較得心應手的，但是第二種，因為對象本身也都是全國性的連鎖或者區域性的龍頭企業，它的企業管理系統已經很成熟，已經形成了很多的模式和方法，要通過調整門店去倒逼系統迭代，就有很多的不確定性和挑戰，需要很長的時間。

船小好調頭，商品調改幾個店容易，但是你要把全國幾百家店采購系統重新構架，員工薪酬普漲，對于大企業來講，改起來并不是一件輕而易舉的事。

北京一永輝超市宣布閉店整改

《窄播》：包括對胖東來本身，作為一個像您剛才提到的誕生于三四線這樣競爭還算不太激烈的區域零售市場，大家還是會疑問它的模式是不是可復制的，能不能隨著調改把這些方法帶到更多的異地市場，甚至是一二線市場。您怎么看胖東來現象？它有沒有可能復制或普及？

裴亮：我認為胖東來的核心競爭力，是它的員工積極參與、創造價值，以及商品的獨特性和性價比。這基本是所有優秀的零售企業需要具備的，或者說是零售的第一性原理吧。

這種第一性原理肯定是可以復制的，這些基本的商業邏輯也是普遍適用的。至于說其他企業通過導入胖東來的輔導，能不能回歸到商業的根本，這不取決于胖東來，而取決于被輔導的企業有沒有這樣的決心和能力。

我們協會也提了很多年了，一直倡導要把商品做好，商品是零售業的第一生產力，也要把組織力培養起來，要有好的機制等等，這些都講了很多年。企業因為各種因素，無論是認知上的問題，還是企業文化、資本的推動等，很多企業實際上是迷失了。

現在有東來調改這么一個所謂的潮流，是一個提醒、一個讓大家再回歸立身之本的過程。至于成不成，還是要看每個企業自己，回歸了，就能見到成果，自己回歸不了，那神仙也救不了。

零售只是渠道，核心在于商品

《窄播》：其實商品力、組織力的問題，在國內零售的歷史上一直存在，哪怕是后來的企業從一開始就提出要做所謂的新型零供關系，也做得并不好。Trader Joe's能轉型成功，但國內零售轉型難的原因出在哪里？

裴亮：我認為原因主要是觀念上的不同，以及生長土壤的不同。

中國企業這些年發展速度很快，大家對于增長速度，或者說對于成功與否的評判標準，其實是很資本化的。說到這個企業厲害，就是說它規模最大，或者老板是哪里哪里的首富。這種用資本市場標準去評價企業優劣的觀念，深入到企業家以及社會公眾的思想當中，就會導致一個結果，大家容易著急、貪快。

再加上資本往往介入的特別深，在這種情況下，即使做企業的方法很對，羅馬也不是一天建成的。要一下子就把事情做好，是不符合事物發展規律的。

但是我們已經形成了這樣的觀念。從這點來講，像胖東來就是一個沒有被這種趨勢裹挾的企業，這是很大的不同。我們現在大多數的明星企業，要獲得關注，大家還是關注你能不能快速開店，或者快速轉型。

國內零售企業的生長土壤相對而言也很差，在國內做零售，比在其他國家難度高出很多。

因為中國市場的供給，對零售業的發展空間其實是一個極度壓縮的狀態。中國制造全球40%的產品，日用品幾乎是都是在本土生產的，可獲得性不難的情況下，你要差異化，要比別人更好、更快是更有挑戰的。

對于生廠端的廠家來說，它的產品通過線上、線下，通過超市、折扣店、夫妻老婆店甚至團購帶貨，都能夠觸達消費者，渠道很多，所以廠家不會把太多的資源比較集約的只給到某幾個系統。廠家只要能實現增長，只要能獲得更大的市占率，它就會去做那些渠道。零售商沒有太多的談判空間，你說要把價格降下來，還不現金結賬，在中國是不可能做到的。

所以無論是商品的價格，商品的供給渠道等等，都是非常擠壓式的。超市想獲得一個穩定經營的收益毛利，是非常困難的。這兩點是我們國內零售的根本性不同，做起來也就更有挑戰。

《窄播》：本來就有一些積貧積弱的問題，又處在消費趨勢變化的過程中，所以零售業的發展在這幾年遭遇了很多困難。

裴亮：是的。我們并不是否定之前超市的發展，只是發展到現在，產能過剩、整體消費市場規模停滯減速，在這種情況下，原來積累的核心問題無法經歷一個緩釋的過程，突然間變得特別的尖銳。

這其中最主要的矛盾，一個是商品，經營模式，另一個就是組織力，員工激勵。所以像胖東來的調改，它抓的問題是核心的、方向是對的，但是解決這些突出矛盾，需要的方法、時間和資源，又都是非常具有挑戰性的。

《窄播》：在這么困難的環境下，零售商應該怎么辦？

裴亮：首先我覺得不能著急。以前發展太快了，過去發展快的企業現在都遇到很大的困難，還是要立足于把每個店的生意做好，這是關鍵。但是這種觀念要變起來是很難的，老板變了、資本市場不變，對老板來講也會是很大的挑戰。

其次要進行精細化管理。還是回過頭來，把自己的經營模式、自己的流程、把自己的商品，各個方面進行優化。以前是供應商管理庫存、管理商品，現在這種模式肯定是回天無力了。

但是大家有時候還不愿意下決心去變，或者說變起來還扭扭捏捏的。因為這里面還涉及到了企業家精神。道理其實很簡單，都知道現金采購、買斷經營更好，但是你碰到一批商品，感覺應該好賣，消費者可能會喜歡。但是讓你拿出100萬、500萬，把這商品用偏低的價格買斷了，拿到自己手里去賣。企業敢不敢這么做？

對于很多企業家來講，大家是沒有底氣去做這件事。第一，財務風險，你買了，賣不掉怎么辦？如果砸手里了，你扛不扛得住？第二，能力問題，你會不會買？會不會教育消費者，有沒有這個本事讓消費者喜歡它、買走它？等等一系列的問題。

不要看一個企業做了十幾二十年、做了多少個店了，這些問題擺在面前的時候，對很多企業來講還是個全新的問題。但是未來你必須這么做，否則做不出你的優勢。

Trader Joe's創始人喬·庫隆站在奶酪貨架旁， 手里拿著一塊瑞士奶酪。（攝于1975年）

《窄播》：商品的經營能力，確實是國內零售從誕生之初選擇通道費模式就犧牲掉的能力。早期大家對大和快的執念，部分原因也是覺得規模很重要，是撬動低價采購甚至是商品特權的一個前提。

裴亮：是的。但你看當年家樂福也有非常高的市場地位和話語權，而最終消費者喜歡到哪個賣場，才是決定所有問題的根本。

比如消費者現在喜歡去山姆，所有的品牌商和廠家就要考慮，既然你的目標客群天天都在山姆，那你就要把商品放到上面去，去尋求跟它的合作，這樣山姆就是一個主導地位�，F在很多大賣場流量那么少、沒有客人去，廠家當然也就不可能會在它的渠道里投入資源。

所以我們倡導制造型零售，倡導自有品牌，歸根結底是你得有自己獨有的商品。商品是承載顧客功能需求和價值需求的最終載體，零售只是一個渠道。

所以零售可以長期的變，現在是會員店和便利店比較流行，前些年是大賣場，將來可能是其他的業態。這都無所謂，哪個渠道效率高、成本低、更便利，消費者就用哪個渠道。核心是你得有自己獨特的商品。

中國超市主流格局，或是區域為王

《窄播》：自有品牌的建設當然是更高階的能力，我們先說在采購團隊和采購能力的建設上，您認為哪些國內的企業是做得好的嗎？

裴亮：一般來說，區域零售商的采購團隊要更突出一些。因為當年我們的超市流行KA模式，超市通過通道費管理好貨架，供應商管理庫存，就能把一個超市開出來。在這種情況下，不太需要買斷經營或者自行采購，也不需要太多的資源投入，所以采購能力建設就相對滯后了。

但是區域零售商從開始開店的時候，它們的很多商品就很難獲得廠家的支持，需要自己去市場上去買賣商品。所以這些弱勢的區域零售企業，在商品采購方面，很早就有這樣的基因，采購能力慢慢的也就變得更強了。

所以窮人的孩子早當家，這也是中國超市發展過程當中的一個特殊的歷程吧。

胖東來之外，比優特等區域超市一度成為社媒熱點

《窄播》：所以從這個層面上，全國性超市能力更加欠缺，再加上我們前面提到過的船大難掉頭的問題，全國性超市現在的確處在一個式微的狀態。

裴亮：是的�？傮w來講，全國性布局的超市現在遇到了很大的發展阻力，處于低谷階段，家樂福也好，沃爾瑪也好，包括本土的永輝、華潤，都在大量的關店，退出一些市場。

未來，全國性的超市能不能重新站起來，目前來看，還是一個未知數。如果說我們簡單粗暴的用美國或者用歐洲來作對照，那我們理論上就應該有全國性的超市出現。但是為什么我們一定要像美國和歐洲呢？為什么不能像日本呢？日本就是一個典型的區域超市為王的國家，全國性超市幾乎沒有。

當然中國也不一定要像日本，每個人有自己的看法。我的個人判斷，在一段時間內，區域為王的情況還會在國內更加的主流化，區域超市大概率會成為中國超市格局的主流。

《窄播》：您的判斷基礎，是因為區域零售的現狀，不管是在商品能力和采購能力的搭建上，還是對于本地消費者的理解上，相對于全國零售來說是更強的？

裴亮：因為第一，中國的生產企業本身就在分割市場。因為他們的批發體系區域化，它不太支持全國性連鎖的這種統一市場。像歐美國家超市，本身就扮演了幾乎所有商品銷售渠道的主角，但中國的渠道太碎片化了，且這種情況也不會有明顯的改觀。

所以從生產和分銷系統來看，這也是一個中國特色。因為渠道是為生產服務的，所以生產端分銷渠道的建設，在很大程度上左右著中國零售格局的變化。

第二，中國市場太復雜。在現有的市場環境下，建立一個高效運轉的全國性連鎖，建立全國統一的標準化，可能在效率上、在綜合的投入產出比上，都不如區域性零售企業表現更好。

所以無論是從上游的生產供給端，還是從零售自身的全國性布局前期探索結果來看，似乎都不太支持中國會形成以全國性連鎖為主導的超市格局。

《窄播》：所以目前的情況是，能做好區域就已經很好了，做好全國會更難一些。但是大家都會覺得，連鎖化率高是一個業態發達的表現。

裴亮：行業連鎖化率和品牌全國連鎖化率，是兩個概念。

國內的全國連鎖專業店、品類殺手店，其實還是挺多的。無論百果園這種水果店，錢大媽這種肉食店，還有像紫燕百味雞這種熟食店，它都是全國性連鎖的。

它們都是品類比較單一的小店，供應鏈相對更容易做，而且以加盟的方式拓展，加盟在組織管理、激勵效率各個方面最有效。所以能全國鋪的很開。

但全國性的綜合零售尤其是超市，商品經營復雜，在這些連鎖業態類別當中，可能是最有挑戰性的那個。

《窄播》：眼前有這么多阻力，我們有辦法可以大致預判全國性零售式微的階段要到何時為止、接下去要進入什么樣新的發展階段嗎？

裴亮：零售本身就是非常分散的，生生死死這種情況每天都在發生。當消費下挫、產能過剩的時候，門店的關閉也是一步一步在進行自我優化的過程，倒不會出現特別大的社會影響。但是可能未來幾年，大量關店會是一個常態。

包括接下去在一線城市的中心城區，做大店的空間也都非常之小了。小型化、便利化、特色化，我認為是大概率的選擇。因為在城市的中心地帶，無論是購物中心、便利店、社區小型超市和品類殺手店，還是即時零售，都大量的替代了大賣場的原本職能。

所以像奧樂齊這樣的社區超市，或者像711、羅森、全家這樣的便利店，可能是這些高密度中心區未來的主流業態。

自有品牌仍是必要戰略

《窄播》：我們回過頭來說說自有品牌。雖然國內零售的商品基礎很差，但很多零售商也慢慢的在推自己的自有品牌了，也出現了像螞蟻商聯這樣的聯合平臺。但對于自有品牌的路徑，到底應該是性價比驅動還是差異化驅動，大家好像還是有不同的看法。您怎么看這事兒？

裴亮：自有品牌的開發，在西方已經非常成熟了，它的基本規則也非常明確。

第一，自有品牌的出發點，在于零售商通過消費者洞察，發現供應商的產品在某些方面無法滿足消費者的需求，可能是規格大小，可能是原料成分。這時候就出現了商業機會，既然無法買到，那就去開發自有品牌。

這是自有品牌開發的一個基礎動因。如果動因沒找準，商品開發就有很大風險，因為沒有需求支撐。

第二，做自有品牌是一個高段位的能力，它不是誰都能做的。要在非常強的商品采購能力基礎之上，才能做自有品牌。

如果你采購能力弱，對商品的生產工藝，對品牌的定位推廣，各個方面都不了解，像很多中小零售企業，它不具備開發自有品牌的專業能力。螞蟻商聯做自有品牌，它其實是把這部分能力外化了，通過一個大家共同參與的第三方平臺，來部分解決能力欠缺的問題。

第三，長期來看，自有品牌做性價比還是做差異化，最后都會殊途同歸。

你看現在國際上成熟零售企業的自有品牌，它們從低到高，在價格帶上都有分布。一般也會分兩到三類，一類是同樣功能、價格更低，滿足一部分對價格敏感的消費者的需求；一類可以叫差異化，比市面上普通產品的品質要高一些，又比那些高端的便宜一些。

奧樂齊曾透露，其在中國的自有品牌率將達到90%。

《窄播》：但是如果自有品牌去做低價格帶，不管任何形態的零售商，都很難去跟線上的比如拼多多去比，因為拼多多做低價采購的能力、靈活性以及它能覆蓋的人群都太多了，效率太高了。

裴亮：拼多多雖然很強，但它也不是所有的品類都能夠供應到所有消費者所在的區域。比如說三四線市場，買洗發水或者買一些日用品，拼多多能不能給你及時送到。如果它不能很快送到，你的價格又跟它沒差很多，這就是你的機會了。

但拼多多這種的確是中國特色。有它的價格在那兒放著，超市要想做的特別便宜，是特別難的事。所以結合中國市場做自有品牌，你也不能完全照搬國外的經驗，完全做這種超級性價比的產品，有時候可能做差異化是更合理的選擇。

但是又像我們前面提到的，作為一個制造大國，零售企業要做差異化，要在這么多供給充分的商品中設計出特別的產品，讓消費者眼前一亮，也是非常有挑戰性的。

《窄播》：《坪效之王》里面反復提到的一句話，在改革的時候，是一個從以客戶為中心，過渡到以采銷為中心的模式變化。其實它對應的就是采銷團隊需要花費更大的精力，去找到差異化的商品，不論是通過自有品牌也好，還是買斷經營也好。因為差異化就是相對于電商等等其他渠道來說，一個核心的競爭力。

裴亮：是的。你看國際上成熟的零售商，它們的一個通行做法，就是采購滿世界跑，去找其他渠道其他平臺無法觸達的商品，擺到自己的店里。只是說現在做起來更難了，因為互聯網的發達，信息差變小，這種方式的優勢不再那么明顯。

但是自有品牌，我認為相對來講受互聯網的影響會小一點，畢竟這些商品你是獨家專有的，對渠道的替代性更有免疫力。所以自有品牌，還是一個零售商未來必須倚重的戰略。

《窄播》：像京東這樣的線上渠道，其實也在做自有品牌，當然它跟線下零售去做自有品牌的邏輯可能還有一些差異，但總之也在做。仿佛我們會進入產品時代，而不是品牌時代。尤其是這一代的消費者，整個互聯網給他的信息充分程度太高了，可能大家現在認為品牌就是溢價高的、割韭菜的，所以才會無限的追捧拼多多、1688，追捧廠貨、白牌以及追捧渠道的自有品牌。

裴亮：因為現在信息不對稱的問題不像原來那么突出，消費者在解決功能性需求的過程當中，對品牌的依賴度確實會弱一些，這的確是一個現象。但是我認為品牌的基本功能還是在的，它要解決的是消費者的信任和便利的問題。

不是所有的商品都有消費者信任。比方說餐飲的食品安全問題，品牌就是一個背書。即使是白牌商品，擺在農貿市場和擺在山姆，肯定是不一樣的。品牌還在發揮作用，只是對品牌的信任轉移到了渠道品牌、轉移到了山姆身上。

品牌的便利性功能也是存在的。比如男性消費者買衣服或者買一些用品，他認準了一個品牌以后，為了便利，可能不需要再做更多的選擇、會持續去消費某些商品。

我們談到的這些問題，其實很大程度上它在經歷一個轉移的過程，如今是誰在承載信任和便利這些功能，是不再那么固定的。如果有些非知名品牌的商品，有更高效的方式來替代品牌的這些功能，那對應的品牌勢能就會被弱化。

《窄播》：消費者喜歡去山姆，也是信任山姆作為一個渠道品牌的價值。但是要成為山姆，需要通過精準的消費者定位來形成所謂的品牌感，甚至是成為一種帶有文化屬性的渠道品牌。這做起來也好難。

裴亮：是的。任何一個品牌在目標顧客心中建立信任感，都是一個很漫長的過程。尤其對于渠道品牌來說，它本身提供了眾多商品，其中每一個商品、每一個細節、每一個體驗，都會影響消費者對渠道品牌的整體認知，所以渠道品牌比品牌更難有強力的品牌心智，原因就在這里。

渠道品牌難建立，還包括它直接觸達消費者的難度是高的。如果店沒有在這兒開，大體上簡單粗暴的講，那對這個區域的消費者來講，它就是一個白牌。

頭圖來自聯商網。