來源/紅餐網(wǎng)

作者/南城香創(chuàng)始人汪國玉

本文為南城香創(chuàng)始人汪國玉在“2024第四屆中國餐飲品牌節(jié)”上的演講實錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布。

大家好！剛開始紅餐網(wǎng)陳總找我來今年品牌節(jié)做分享時，我是拒絕的。我說沒啥好說的，現(xiàn)在南城香也面臨壓力。

抖音上，我現(xiàn)在也少說話了。現(xiàn)在這個環(huán)境下，確實大家都不容易。后來想想，這個時候同大家說說自己的一些思考，說點真話，也許還是有價值的，所以就答應來了。今天就說說我們南城香在環(huán)境變化下的應對策略。

價格戰(zhàn)必須要打！

是躲不過去的一道坎

今年北京餐飲行情不太好，南城香的流水也在下降。2019年我們收入最高峰時，單店平均流水3.5萬；最小的店大概七八十平方米，一天流水能到5、6萬。

從2020年開始到去年，降了10%，今年又降10%，一共降了20%。

南城香200多家門店，單店平均流水不到3萬，大概2.7萬一家。這個流水不算少，還可以，但很多成本在同時增加，導致利潤下滑。

對此，南城香也在調整，推出“輝煌計劃”，從今年4月開始，計劃用兩年時間完成。大家不要以為很簡單，這是件不簡單且不容易的事。

但我們還是有信心，一個餐飲品牌能長期走下去，必須要穿越的三個周期：成長周期、天災周期、市場周期。

什么是成長周期？

2014年時，南城香才不到30家店。30是道坎，現(xiàn)在很多品牌都達不到30家門店。之前我們也是一直突破不了30家店，后來在2014年，我們進行了重大改革，然后走到現(xiàn)在。

200家店是連鎖快餐品牌的另一道門檻，因為目前我們在200家店又停滯了。

這期間，我發(fā)現(xiàn)了很多南城香存在的問題。遇到門檻，餐飲老板不要抱怨，更多要找自身的問題。很多人抱怨說環(huán)境不好，大家在內卷。其實“卷”是必然的，不是誰想發(fā)起價格戰(zhàn)，這是企業(yè)在成長中必然經歷的事。

當前南城香正在經歷行業(yè)發(fā)展周期，這個周期我們自己控制不了。待200家門檻突破后，可能下一步我們會提出千店百億計劃，這又是一個新挑戰(zhàn)。

有人說，行業(yè)超一千家門店的品牌很多，學著抄不就行了？我也不羨慕人家。南城香流水最低時也是別人的雙倍，但我們希望的不只是雙倍流水。為了尋找突破口，我們徹底調整經營模式，并設定了兩年的調整期。

第二是天災周期，這是不可控的。但對于南城香而言，我們輕輕松松穿過去了，期間門店數(shù)翻了一倍。

現(xiàn)在我們正面臨行業(yè)的第三個周期，即市場周期。面對市場周期，我們應該怎么穿過去？環(huán)境好時，大家都做得很好，不要竊喜，我們只是抓住了發(fā)展的紅利，不干餐飲，干哪個都能掙錢。反過來，現(xiàn)在環(huán)境不好，反而是最好的機會。

生意不好做，都不掙錢了，怎么還是最好的機會？想一下，現(xiàn)在大家消費觀念上，要買更便宜的東西了。在這個過程中，會有新的生態(tài)產生，這正好是一個品牌崛起的機會，參考肯德基、麥當勞。

所以價格戰(zhàn)必須要打，這是躲不過去的一道檻，必須要勇敢面對。打贏了，你就有可能成為頭部品牌，打不贏就退場。市場就是這么無情，這也是頭部品牌崛起，必須要穿越的三個周期。

面對周期，我們該怎么做？

首先，必須要面對事實、承認事實、接受現(xiàn)實。不要互相埋怨，說誰誰誰打價格戰(zhàn)，要做好自己。風口過去，豬在地下跑才是常態(tài)。過去掙錢很容易，是抓住了時代發(fā)展的機會，接下來才是比拼硬實力的開始。

餐飲人當下要做的就是活下來，把寒冬熬過去，未來你就能剩下來，“剩”者為王。熬過來后，生意就好做了，所以我們要保持能量，壓縮規(guī)模，該折騰再折騰，但不要亂折騰。

現(xiàn)在很多人亂了手腳，看這家生意好，跟他學，然后或許發(fā)現(xiàn)餐飲不掙錢，又跑到別的行業(yè)里擠。要相信，餐飲還是一個好行業(yè)，要想活下來，就要保持體能、不跟風，保持定律的同時，還要把不掙錢的店關掉。

南城香目前門店保持在200家左右，期間也是一邊開店，一邊關店。把不掙錢的店關掉，別不舍得關，當有盈利能力時，再找地方開。南城香現(xiàn)在也在大調整，想把盈利模型調更好，效果還不錯。

再來，干餐飲不要在意排名、市場占有率、銷售額等。不要在意賣多少錢，而是要在意掙多少錢，因為當前“現(xiàn)金為王”，有錢在手上，一切都好說。

我們要積極調整模式，該折騰再折騰，等待是沒有希望的。千萬別說等形勢好了，或者別人調整后自己再跟上調整，應對內卷，應該要“四兩撥千金”。

南城香的3塊錢早餐能掙錢嗎？一開始很多人都不看好我們，但在我們做好之后，市面上出現(xiàn)了很多響應的聲音。所以找出你們的“四兩”，再跟市場挑戰(zhàn)，輕輕一挑就行了。

表面上的繁榮，可能就是一條死路，不賺錢的模式養(yǎng)大了還是不賺錢。餐飲業(yè)有個特性，很多品牌開店開得很快。南城香不在乎開多少家店，只在乎能活多久。一家店開業(yè)可能通過打折很火，但到底能火多久，風風火火一陣子真的不掙錢。

所以，干餐飲千萬別玩“虛”的。南城香就很實誠，我們不融一分錢，很多裝有錢的，該扛不住的還是扛不住。干餐飲這行千萬就不要羨慕別行，要干就專心干，度過當前的困難是沒問題的。

先解決人氣的問題

再解決賺錢的問題

什么是模式調整？講講南城香中午時段的改造案例。

前面也說了，南城香的流水一直在降，跟2019年比，早上流水漲了，晚上漲了，只有中午在下降。要知道，2019年時，南城香的門店，中午時門都關不起來，現(xiàn)在流水卻下降了20%，到底什么原因？

解決問題要看重點的，核心的，不要什么問題全抓。仔細分析，南城香去年把早餐晚餐弄起來，花了一年時間。現(xiàn)在重點抓中午改造，只要把中午的流水恢復到2019年水平，平均一天能干到3萬多元。

所以4月開始，我們就進行了調整，找了幾家代表性門店進行改造。我們組建一個“模式調整團隊”，這是臨時辦的，因為請專人的話，組織架構成本就會增加。目前已經改造升級了四個版本。

1.0版本：

位置不好的店改造沒有意義，位置好的店改不改都是一樣。

所以，1.0版本我們同時找了兩三家流水中等偏上，并具有社區(qū)代表的店進行改造。我們取消了預制菜、新鮮現(xiàn)做，增加了小炒肉、啫啫雞等有鍋氣菜品，還有小鍋米自助等方式提升品質。

多年的發(fā)展過程中，南城香有一段時間有用過預制菜，但用得不多。彼時，大家并不忌諱預制菜，我們就當著客人的面，把茄子袋子解開往鍋里倒，于是有人就說，南城香全部都用的預制菜。

用“小鍋米”是因為收集顧客反饋時，評價最多的是南城香的米飯不好。所以我們就改，米飯全部用小電飯鍋煮，品質一下就提起來了。

在沒有炒菜時，南城香就已經把快餐做到效率之王。為什么今年開始上炒菜？因為時代在變，炒菜機的出現(xiàn)，讓以前一些人工方面的成本變得不再是問題。 

1.0版本改造過后，我們天天觀察和分析數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)流水確實在漲，證明調整是有效果的。

但數(shù)據(jù)從剛開始漲十幾個點，后來又回落了，整體并沒達到我們的期望。我們希望客流多到把店門口堵起來，排隊才是我想要的。

2.0版本：

于是又有了2.0版本。南城香一個店稍微調整一下就花了七八萬。這個錢要舍得花，因為餐飲不是科技行業(yè)，餐飲的投入就在模式調整，錢往這里投是有價值的。

2.0版本，我們增加了小鍋米飯自助臺展示，廚房動線也做了調整改造，用上了炒菜機，還把吧臺簡化并與自助臺合并。改吧臺是因為現(xiàn)在是掃碼時代，只需要一個小吧臺能點餐就行。把小鍋米飯等很多自助的東西展示出來，就是想讓顧客第一眼就能看到，形成視覺沖擊。

我們所有的改造，都是要站在顧客角度去思考的。顧客到店后，是一個怎樣的感受？門店能給顧客怎樣的憧憬？改造一定要沖擊顧客，不沖擊是沒有用的。

3.0版本：

然而，在2.0版本改完后的一個月，我們又發(fā)現(xiàn)流水還是增長不快，依然沒達到期望值，于是3.0版本的改造又來了。

所以說大家要敢折騰，反反復復折騰。大家不要認為汪總我很厲害，其實我就敢試錯，比大家試錯的都多。沒達到效果，我們就不斷改。等試錯一百次，經驗就有了，再總結經驗。

3.0版本我們開始上小份菜，這是市場新需求。過去南城香一個套餐起步價，最低是17、18塊錢。這是有問題的。調整后，我們推出小份菜，最便宜的幾塊錢一個，咸菜、粥都免費。消費者到南城香，不超過10塊錢就能吃飽，其他家行不行呢？ 

廚房設備改造方面，我們更注重合理配置了。要知道如果沒有炒菜機上場，我們是不會研究炒菜的，我們只研究電飯鍋做菜。

所以，我們要順著設備改造，設定好門店要用哪些設備，不要所有都用。比如過去南城香一些門店在用天然氣，但在北京接一個天然氣，就要幾十萬，現(xiàn)在開新店南城香都全部電氣化了。

4.0版本：

4.0版本的改造，我們的廚房設備更加機械化，大份制作效率變高了，葷素拼盤價格更低。

廣州、深圳很多地方都有自選快餐，南城香現(xiàn)在也有自選快餐。我曾在抖音上說過，堅決反對自選。因為南城香在不到30家店時，曾差點全部改自選模式。當時改了七八家店后，發(fā)現(xiàn)雖然很火但這個路其實是走不通的，就把自選都砍掉了，用了南城香目前的模型。

為什么自選模式以前不做，現(xiàn)在卻要做？其實南城香現(xiàn)在也不完全做自選模式，會和市場形成一個交叉點，部分會和市面上自選相同，但未來南城香的自選肯定是不一樣的。

所以說，即使是打價格戰(zhàn)，也一定要走差異化路線。我們的門店模型，是行業(yè)目前還沒有的。但凡有，我就不可能跟它一模一樣，因為一樣的話永遠躲不過價格戰(zhàn)，所以一定要走差異化路線。

最近我們又有新店開業(yè)了，團隊給我發(fā)個視頻，說新模型的門店中午來吃飯的顧客排起隊來了。在我看來，人氣起來了，也不代表模型成功了，因為還要賺錢。

解決了第一步的人氣問題，第二步就是要解決賺錢的問題了。不過人氣起來，就有辦法賺錢。

像南城香的3塊錢早餐，用粥引流，把客人吸引過來排隊，再通過引流掙錢調整產品。最后，要找出門店的爆品。南城香早餐有三款產品累加起來占總流水的一半以上，這肯定能賺錢。

南城香4.0版本門店調整基本呈現(xiàn)出來了。但我還是不滿意，可能還有5.0版本，目前我們還在摸索中。

不少人曾問我，新店模型可以在哪里看，哪里去學？只能說當前的門店模型，還不是很成熟，還不好說出來。但這模型是根據(jù)南城香實際情況去量身定制的，大家只能學方法，不能照搬照抄，回去后該折騰就折騰。

找到差異化，避開平庸

才能在價格戰(zhàn)中活下來

價格戰(zhàn)問題，我們怎么面對？ 做到不同凡響，避開平庸，找到自己的差異化很重要。

南城香的產品差異化在哪？

拿我們的蓋飯來舉例，我們的蓋飯跟別人還是有點區(qū)別的，是日式蓋飯，產品定位肥牛+照燒雞+燒烤+餛飩+早餐。找出差異化，其實就是自己和別人的不同點在哪，這樣你就能賺錢。

南城香除了產品與眾不同，選址也與眾不同。南城香的定位是社區(qū)餐飲。現(xiàn)在很多餐飲品牌都在做社區(qū)生意，實際上我們早在2014年，就已經定位做社區(qū)了。

當時為什么會做？一方面，是彼時大家都不愿意做社區(qū)店，所以我就做了；另一方面，當時社區(qū)店都很破爛，我只要拔高門店裝修做得好一點，精致一點，亮眼一點，就能與眾不同。

此外，快餐消費能力最差的群體應該是白領。社區(qū)里的老人，根本不在乎錢，尤其在北京，很多老人吃飯基本不會受價格影響。

“合作與眾不同，盈利和而不同。”南城香目前所有的門店都是直營的。現(xiàn)在很多品牌都在搞加盟，加盟有很多合作的方式，南城香也探索一種新的合作方式。因此，在突破200家店后，南城香業(yè)一直在調整，如果不調整的話，效率會起不來。

六大對策應對市場疲軟

很多餐飲人都很迷惑，行情不好時該干什么？想折騰一下，卻又不知道往哪個方向折騰，要做哪些事情？這里為大家總結了六大對策。

第一是全心全意為一線服務。

比如總部人員績效考核。南城香總部管理人員一共十幾個人，剩下的都是店長。我們每個月都會給他們績效考核并打分，他們?yōu)殚T店服務創(chuàng)造的價值要有結果。

其次要少開大會，多開小會。南城香管理層除休息日、節(jié)假日，天天要開會。總經理親自帶隊到一線去，有時候要干到凌晨。管理層只有到店，才會發(fā)現(xiàn)很多問題。管理層要干真事，絕不能紙上談兵，只有深入一線，了解實情，才能提升效率。

此外，門店服務中心必須打上去。店長反映的問題，一天兩天沒解決，要馬上追責到人。所有門店反映的問題，服務中心都要幫忙解決，總部全部人都要做好服務，要以一線為核心，門店為核心。

有些品牌，沒有門店服務中心，不要考慮省錢，要先把服務做好，再想省錢。

第二要以顧客為中心，重走長征路。

不忘初心，重拾創(chuàng)業(yè)精神，在把老產品做到更好的同時，還要找到顧客需求點，而不是一味討好顧客。

為什么要“重走長征路”？比如有顧客覺得，南城香的餛飩、羊肉串沒有以前好吃了。過去為什么好吃？因為我們自己親自做的，菜品都是新鮮的，沒肉了就去市場現(xiàn)割，穿好再送檔口；餛飩剛開始是手工包，后來越來越機械化，慢慢就變了，可能自己都不知道。

“重走長征路”，就是要恢復到過去。過去是怎么干的，現(xiàn)在要拿出來再干。

我們公司每一年都要出去軍訓。關鍵時候，一定要把過去的創(chuàng)業(yè)精神拿出來。很多企業(yè)在做大以后，創(chuàng)業(yè)精神全變了。為了賺錢，慢慢全部都走了樣。

△圖片來源：紅餐網(wǎng)攝

要把老產品做得更好，不要老想著開發(fā)花里胡哨的東西。大多數(shù)人看自家生意不好，都會去賣別人家生意好的東西。不要換新產品，就把你過去的東西重新做一遍。

找到顧客的需求點，不要一味討好顧客。顧客需求發(fā)生變化，這時候傷害你最深的就是顧客，有可能是你給顧客好處太多了。

透露一個消息，南城香決定明年取消免費水果。我團隊不樂意，說南城香十多年前就是靠免費水果走向輝煌的，怎么這時候取消？

南城香高峰期，一天至少要用30噸西瓜，最高的時候，要花4萬多元。不光西瓜成本，運費、人工剝皮切塊，又讓成本加了一倍。

剛開始送西瓜時，顧客確實很感謝我們，吃兩塊就好了。現(xiàn)在有些薅羊毛的顧客，免費西瓜恨不得用盆來裝。西瓜越貴，吃得越多，甚至還有人到南城香舉辦吃西瓜比賽。這些薅羊毛的人，還是給差評最多的，稍微不滿意，就說南城香這不行，那不行。

當前，品牌需順應顧客需求做出改變。未來的餐飲服務，應該都是標準化服務，不要搞個性化服務。真正喜歡你的顧客，絕不是因為西瓜免費，而是你家的東西好吃又便宜。所以才說，要找到顧客真正的需求點，而不是一味討好。

第三是全面提高工作效率。

南城香今年提出的“輝煌計劃”這一重大變革，其實就是提升效率。

我們的某個單店在新模型調整后，出現(xiàn)客流明顯上升，客單價下降的現(xiàn)象。南城香現(xiàn)在的人均消費大約在28元，明年這個數(shù)字將降到21-22元。

大家要做好思想準備，當你們門店人均客單價至少要降20%-30%時，你的店要怎么干？南城香已經在調整客單價了，目前客流量每天也都在增加一點。積少成多，相信流水很快就會起來。

為什么南城香的調整有效果？因為我們的物流、中央廚房、供應鏈全是自己的。我們的物流成本現(xiàn)在不到1%，這什么概念？如果你沒有供應鏈，用第三方物流，成本會去到5%-6%。這么算下來，僅物流費南城香一天就能省1—2萬，全年下來能省四五百萬。

△圖片來源：紅餐網(wǎng)攝

然后用工成本怎么調整？以前南城香也試過，找?guī)讉�相同的店做對比，比如不同的店用了多少人工，掙了多少錢，找出差異化，就能發(fā)現(xiàn)問題。我們發(fā)現(xiàn)同樣面積、同樣流水的店，一天可以相差兩個人工。 

此外，創(chuàng)新的東西，還是需要總部的人來干，店長和總部管理人員是有差距的。通過總部帶隊去做門店效率調整，低峰、高峰該加幾個鐘點工，把門店模型調出來，再觀察它，這才是標準的連鎖店。 

比如高峰期，是不是所有設備都在干活？如果有設備沒干活，這個空間設置不合理，是要被取消的；再比如調整工作流程，是不是人人都在忙，如果有人閑了，或干活慢悠悠，這都是效率有問題。

如果所有崗位都在干活、機器都在轉，這里效率就大大提升了。做餐飲一定要研究細致到這程度，不然你的效率永遠拼不過別人。

第四是砍掉一切不必要的成本。

為什么有的產品可以降價？

經濟形勢好時，飯館的包裝、營銷都是增值服務。現(xiàn)在很多快餐店弄得很豪華，通過門店裝修、燈光、服務等拉高消費，想讓顧客坐的時間長一點，欣賞音樂，看看風景，再吃飯，給消費者感覺這個店值這個錢。

未來的快餐消費，應該是直接降價，顧客吃飯走人，不要什么增值。

快餐消費，大多數(shù)人都是吃飽肚子趕緊走人。只要東西好吃又便宜，站在那里吃估計都無所謂。南城香就有好多人站在外面吃東西，因為他們覺得我們的東西好吃還便宜。

可有可無的崗位要取消，少做營銷，多給消費者實惠。大家要把不掙錢的店關掉，不出單的產品停售，把菜單弄得薄一點。可有可無的崗位取消，能砍的就砍掉，成本就能省下來。

很多總部組織架構臃腫，其實就是最大的浪費。因為臃腫的組織干事不出活，沒效率，底下的人干不動。

第五是全力開發(fā)新產品。

調整經營模式，改變產品結構，保留品牌屬性。

其實我們現(xiàn)在也在猶豫，改完了以后我們還是南城香嗎？南城香是要做百年企業(yè)的，要消費者記住我們的品牌。

雖然糾結，但時代在變化，我們只是要調整經營模式。我們還是快餐，南城香的東西還是不貴、便宜又好吃。所以重新調整產品結構，但還要保留品牌的屬性，要把過去的老產品重新做好，把餛飩做好一點，不賣羊肉串或者換個別的賣。

第六是聚焦，聚焦，再聚焦。

餐飲人不要胡思亂想，這時候要“瘦身”，把自己不該做的業(yè)務全部砍掉，集中精神抓細節(jié)，抓管理，就是我們當下需要解決的事情。

五大方面，塑造餐飲好模式

什么才是好模式？

第一個是要把價格帶拉伸。

起點要低，高點有頂，市場越大，價值越便宜。餐飲做人氣不是建菜市場，而是建商場。不要覺得消費降級就是要做低端的東西。

很多人不會做生意，把停車費收得老貴，吃飯沒花多少錢，停車費卻要30元，無形間就把門檻抬太高了。我們家門口有一個吃飯的店，停車場是免費的，這家店就很火。

拼多多市值為什么這么高？雖然我個人不喜歡拼多多，但事實擺在眼前，拼多多確實便宜。這時候就要做便宜，但如果便宜不長久，未來該怎么辦？

南城香把模式調整以后，做得更便宜，以前大家都想做精品，價格都想往上面走，現(xiàn)在反過來從上往下做，反而有難度。

第二是產品叫得上，有特色。

未來，餐飲界定將會越來越模糊，但主題是明確的，湘菜就是湘菜，川菜就是川菜。

南城香的快餐到底是什么菜系？到底是什么風格？我自己也說不上。但是我們的主題很清楚，到底賣什么東西也是清晰的。品牌屬性是給顧客認知，所以自己什么屬性要清楚。

第三是標準化操作。

標準化操作，產品品質更穩(wěn)定，用工更節(jié)省。如果不能做到機械化，手工制作產品太多，用工太多，這些對連鎖餐企而言，都是未來要面對的問題。

第四是全時段經營。

全時段經營會更具競爭力。南城香一直都在全時段經營，但這并沒有大家想象中那么好做。我們三個時段，都是三個完全不一樣的產品。

有人說我賣餃子、賣拉面，也去做全時段，其實這不是一回事。餃子、拉面都只能做一個時段，全時段早餐、中午和晚餐的產品是不一樣的。

第五是多快好省。

“多”是品類要多、過去我們總想著做單品，覺得產品越簡單越好，不僅人輕松，成本也低，但就是沒有生意。薩利亞餐廳簡單嗎？其實不簡單。

未來我們的產品結構會越來越復雜，做一個單品是行不通。所以品類要多，羊肉、魚肉、豬肉、雞肉什么都有，菜單要相對復雜一點。

“快”則是出餐要快。以前南城香是10分鐘出餐，實際上還不夠快，如果能1-2分鐘就出餐，那就更好了；“好”這里指的就是出品要好。

“省”則是省人工、省場地、省人員。南城香搞模式創(chuàng)新時，改造門店的圖紙都是我審核的。廚房面積多少，要設個限制，不要無限加設備。不做限制你會發(fā)現(xiàn)，多少場地都不夠用。

人工也是要省，不省人工，所有設備，產品結構都會有問題。此外，還要省能源，省電、省天然氣等。省電的基礎不是省電費，而是考慮你的產品設置、設備使用合不合理。

陳列不好就賣不出去

供應鏈才是真正的實力

VI設計，陳列不好，產品就賣不出去，尤其現(xiàn)在有些小個體戶，店里都是亂七八糟的。

陳列是有難度的，也是需要技術的。很多產品做得很好，但店沒有VI、沒有陳列，最后就只能默默無聞，還有些個體戶門店太過臟亂差，免費給人家吃都不想吃。

另一個是視覺效果設計。比如7-11，就是一個小賣部，但7-11的陳列很有講究，不該賣的不賣。有些個體戶不懂得審美，什么東西都裝，看起來就很Low。

南城香大多設計我都要把關、設計一定要有視覺效果。很多東西做得很好，但因為沒有設計好，往往賣不出去。

十多年前，南城香開第一家門店時，就想著要做連鎖，要做自己的供應鏈。在供應鏈打造上，南城香自己種菜、建自己的中央廚房、物流車等全是自己的。做自己的供應鏈，不做不知道，實際上這是件非常難的事。 

現(xiàn)在南城香的食材成本大概在27%-28%，外面一般正常30%多，甚至到35%。有時覺得不掙錢，或哪里出問題，我就逼著團隊在供應鏈上下功夫。當前餐飲后端的競爭，還沒有真正開始，供應鏈這塊，未來將會給我們帶來很大的后勁。

做品牌不是一天兩天的事情

價格戰(zhàn)內卷到最后，為什么有些人掙錢，有些人不掙錢？歸根結底是因為你不是品牌，你的東西賣不上價，就不掙錢；是品牌就能掙錢，是品牌就能溢價就能賣上價錢。

然而做品牌不是一天兩天的事。南城香的品牌戰(zhàn)略就是用好食材。

顧客怎么對你的品牌產生認知？南城香用新鮮羊肉、安格斯牛肉等好食材，做到一個餛飩一只蝦，產品都真材實料等，敢用料敢下狠料，敢真實下本錢，這就是南城香品牌戰(zhàn)略的底氣。我們的牛奶都是跟蒙牛合作的純牛奶，不是奶粉。

因此，消費者到南城香消費時，會感覺到很安全。如果你食材用料不過關，同樣3塊錢，你們覺得誰更靠譜？

還有不上市、不融資、不加盟專注直營等，就是為了獲得更多顧客的信任。此外，南城香還有同城鮮配，新鮮現(xiàn)做，免費水果小菜，超時免單等策略，這都是能讓消費者對南城香產生品牌認知的事。

南城香的“輝煌計劃”是從今年4月開始，后面會有更多一系列的動作。

最后，我希望大家都要有危機感，是時候要改變了。謝謝大家！