出品/零售商業財經

作者/麥芷晴

山姆與盒馬“你追我趕”的戲碼不見終章，但在2024賽季卻拉開差距：前者加速“馳騁”，后者卻陷入業務“搖擺”。

沃爾瑪最新財報顯示，山姆會員店第二財季同店銷售額增長5.2%，會員人數攀升至500萬的歷史新峰，會員收入同比增長高達23%。此外，其版圖擴張持續加速，計劃在中國市場每年新開6-7家門店。

反觀盒馬，盡管有消息稱其在2024年3至6月淡季期間首次實現盈利，但接連遭遇取消獨立上市計劃、創始人榮休等風波后，此前的“折扣化”改革被全面顛覆，業務頻繁調整，其發展之路仍顯動蕩不安。

昔日“你方唱罷我登場”的咬緊不放，何以變成如今山姆愈戰愈勇，盒馬卻頻繁調整？ 

從經營風格來看，盒馬尤擅營銷，甚至將山姆放在“對家”位置就是盒馬“碰瓷”營銷的“妙筆”，但后續如何將“流量”轉化成“留量”卻成了盒馬的欠缺之處。而這正是營銷之外、對堅實的產品力與供應鏈實力的重要考驗，亦是盒馬的缺陷、山姆的秘訣。

視角倒置，盒馬的營銷手段也值得近日頻陷“翻車”境地的山姆研究。于山姆和盒馬而言，既為對手，也能互為導師，從競爭轉向競合，相互學習各人所長，會發揮“1+1＞2”的效果。具體而言：山姆可借鑒盒馬營銷之道，盒馬則應深化山姆供應鏈之精。

01

營銷得會“玩”

從蘋果發布會到中秋佳節，盒馬的“諧音梗”蹭流式營銷從未缺席。

9月10日，蘋果發布iPhone 16之際，盒馬緊跟著在門店開了一場“蘋果石榴”發布會。次日，盒馬“腸鵝來咯”又承接起中秋熱度。“諧音梗”加“蹭熱度”式的營銷，成功讓八竿子打不著的盒馬在流量池博得一點熱度。

圖源：微博

縱觀在各大熱度事件中盒馬動作，這也不是它第一次“整活”。前段時間，《黑神話：悟空》風靡一時，盒馬便順勢推出堿水金箍圈面包與脆香米金箍棒。而當“謝帝，我要diss你”這首歌走紅時，盒馬又迅速響應，推出“蟹帝”產品，并在店內打造“成都迪士尼”周邊區。

這一項項踩準熱度、吸睛營銷的背后，離不開盒馬對于“人、貨、場”三要素的深刻把握。

在“人”的維度上，營銷需扣緊目標消費者興趣脈搏，構建共鳴話題，從而拉近品牌與用戶的距離。

除了緊跟熱點“整活”，盒馬還會以幽默風趣的方式，塑造親民討喜的品牌形象，比如趣味橫生的產品描述“雖然我又黑又土，但我很香”，也比如盒馬稍顯憨態的IP形象。

其次在“貨”的豐盈和更新上，盒馬也可圈可點。在捕捉消費者需求的基礎上，盒馬不斷在產品開發上做出創新，以八寶飯為例，洞察到年夜飯決策者向Z世代轉移的趨勢后，盒馬隨即攜手東發道，推出香芋、奶黃、芝士等新奇口味。

而隨著聯名潮流的興起，盒馬也緊跟步伐，攜《和平精英》推出三款雞肉美食：香酥烤雞、春川雞、海南雞飯；此外，其又與Tims天好咖啡共創大屁股臉雪糕楓糖瑪奇朵的新口味等，借助聯名產品擴大圈層影響力，吸引年輕消費者。

基于“人”“貨”基礎，盒馬對于“場”的塑造也賦予其價值傳遞功能，在為消費者打造良好購物體驗的同時，能夠潛移默化地傳達品牌理念。

例如盒馬與丁香醫生共同打造的“沒毛病知食超市”快閃店，店內，健康飲食小貼士與辟謠知識隨處可見；針對不同飲食偏好顧客，會巧設趣味專屬標簽，如螺螄粉區趣稱“臭味相投俱樂部”，既彰顯盒馬品牌特色，又巧妙傳遞健康生活理念。

“人、貨、場”三要素各具特色，但終需以“人”為核心，盒馬正是把準了基于“人”的營銷命脈，才能一次次在熱點中以別具一格的營銷突圍。

而與盒馬相比，山姆的營銷明顯缺乏了點“人情味”。

其一，山姆的營銷策略偏于傳統，聚焦于其產品的展示，將“貨”置于“人”之上。以山姆中秋期間的廣告《警惕好物留不住》為例，雖然其創意構思巧妙，但卻無法激發觀眾的參與熱情，評論匱乏。

誠然，山姆產品的品質是其核心競爭力，但這種單向度輸出的營銷，缺乏與消費者的雙向互動，不經意間會在品牌與顧客之間筑起一道隱形的墻。

其二，山姆的營銷手段較為局限且單一，難以觸動消費者的探索欲。對比山姆與盒馬的App就會發現，后者通過盒馬小鎮、盒粉說等多元化板塊，融合趣味游戲與社群互動，以消費建立社交，又以社交轉化消費，有效提升了用戶活躍度和粘性。反觀山姆App，其設計更側重于一個單純的購物平臺。雖然這樣能將目的聚焦在消費上，但在消費之外，消費者很難想起去點開山姆App。

圖：山姆與盒馬App對比

事實上，山姆具備塑造爆款的堅實基礎，如深圳旗艦店4月推出的巨型泡面桶，在網上引發熱議，遭到瘋搶。但出于降本的需要，山姆在營銷層面的投入相對有限，更多是依賴產品本身的口碑來驅動市場反響。

然而，山姆近期輿論場中“玄學營銷”莫名升起又翻車，加之頻遭食安質疑，網絡輿論風向趨緊，如今其下沉市場擴展的戰略布局正在路上，或許借鑒盒馬的營銷策略，拉近與中國消費者的距離，擴大市場影響力增強品牌親和力，能在輿論場中起到一定減震作用。

而于盒馬而言，雖然能在輿論場中“玩”得如魚得水，但如何保持優勢，“玩”出新高度，則是其未來亟需探索的課題。

02

山姆標準VS盒馬速度

產品的“精”與“多”之爭

盡管盒馬在營銷上獨樹一幟，但其產品無法有效承接流量，仍難以對擁有堅實產品力的山姆形成威脅。

在產品矩陣的構建上，山姆秉持“寬SPU，窄SKU”的理念，即追求商品種類的全面覆蓋，而在每一細分品類中則嚴格篩選，通常僅提供1至3款精品供會員選擇，替會員完成了品牌與品質的預先篩選。如冷藏鮮奶這一品類，盒馬貨架上有著近 30 款選擇，京東七鮮超過 40 款，山姆只有3款。

為了挑選出最具質價比的產品，山姆的采購團隊和標準可謂相當嚴格。

采購團隊中，人人都是產品經理。據了解，山姆采購的招募特別青睞擁有海外留學經歷的人，在更為成熟的商品社會生活過，也就有更高的商品審美能力。

而山姆選品標準更是有著獨一份的流程。一位零售業內人士透露，“山姆的商品標準遠嚴格于國標，商品生產商需要單獨簽署規格書，還要接受突擊版本的‘飛行檢查’并且還需要通過山姆的內部質檢、SGS、天翔的三道質檢大關。”

具體說來，在選品階段，山姆采購團隊判斷一個商品是否值得上架，會首選業內龍頭進行談判，力求以規模效應爭取最低成本。若價格未達預期，則靈活轉向次優或相關行業成熟企業，持續尋求最優性價比。即便是外采商品，山姆也會對其進行一定程度的“山姆標準”的改造。

遵循山姆標準生產的產品，山姆會實行全面“包銷”策略，給予供應商巨大的采購體量，有時單個產品即可實現億元級銷售額，為供應商帶來豐厚回報。

但若外采品牌未能達標，山姆便依托對會員需求的深刻洞察與海量數據積累，自主研創新品。

例如其自有品牌Member's Mark，雖僅占商品總量的25%至30%，卻為山姆中國貢獻了接近四成的營業額。

在選品原則和“山姆標準”的引領下，外采與自研雙管齊下，確保每件商品均達到至高品質標準，不僅加速了會員的購物決策過程，更穩固了山姆作為“品質生活象征”的品牌形象，同時，這一策略還能吸引更多優質供應商加入，形成正向循環。

相較于山姆，盒馬會在產品力上略顯遜色。盡管借助“移山價”營銷“碰瓷”山姆產品，在榴蓮千層的價格戰中標榜更高榴蓮含量與更低價格，但這種單點突破的方式，難以全面彰顯品牌整體的產品競爭力與優勢。

圖源：小紅書

總體而言，盒馬仍保持著國內商超的風格，商品種類繁多，盒馬鮮生線下門店SKU數量為5000多個（2024年年初SKU 精簡到約1800個）。此外，雖然盒馬的上新頻率很高，但產品規劃在某種程度上缺乏穩定性。據悉，盒馬自有品牌商品的更新周期平均為45天，而針對系列商品只需要30天左右。

盡管豐富的商品種類與快速迭代，能為消費者提供更多選擇，但也意味著在選品階段投入給每個產品的精力會減少，品質要求降低，產品效益的不確定性增加。如2023年末，盒馬就曾下架了3000多款表現不佳的產品。

而山姆的商品規劃期通常在12到18個月，尤為注重消費場景的廣度與產品生命周期，傾向于規避短期保質期及季節性強的商品，轉而聚焦生命周期至少一年的產品，旨在確保廣泛的市場接受度與持久的消費者復購率。

此外，山姆與盒馬在業務布局上還有一個顯著區別：山姆不涉足活鮮領域，但活鮮業務是盒馬的關鍵業務。

山姆曾解釋說，活海鮮在運輸與暫養期間極易遭遇死亡、病變及二次污染風險，其營養與風味難以穩定保障。此外，追求魚蝦從捕撈至門店的全程鮮活，需承擔高昂的物流費用，且貨物損耗率較高，這些因素不可避免地推高了產品售價，影響了性價比。

更為核心的挑戰在于，活鮮產品的標準化難度極大，盒馬鮮生就常因品控問題而飽受詬病。例如，顧客購買的大龍蝦交由盒馬加工后，品質會大打折扣，令人深感失望。這種“美味難以穩定保障”的消費體驗，嚴重削弱了顧客對盒馬品牌的信任度。

「零售商業財經」認為，面對活鮮市場的重重挑戰，正所謂“風浪越大魚越貴”，山姆的缺席恰為盒馬提供了機遇。盒馬應借此深耕活鮮，打造堅實的競爭壁壘，構建獨特的護城河。

03

供應鏈定“生死”

產品的比拼下探到更深處實則是供應鏈體系的博弈。為了給會員提供品質與實惠兼具的商品，山姆有著一套嚴格的供應鏈管理體系。

在上游，山姆與源頭廠商建立穩固的長期合作，于原料價格低谷時鎖定資源，從而抵御市場波動，保障商品價格穩定。

同時，山姆還會從成本與品質兩大維度，對合作供應商提出原材料管理的要求。以燕窩粥為例，山姆倒逼供應商到印尼，重構燕窩供應鏈，實現原料溯源、廠家升級與規模擴張，成功將燕窩粥的性價比大幅提升，從原先的300mg＊6碗售168元，優化至600mg＊6碗僅需119元。

而在中游，山姆會通過內部團隊和第三方公司進行全程溯源，覆蓋原料、設計、包材、配送、陳列各環節，每一環節力求精益求精，去除冗余，將節約的每一分成本直接回饋給消費者，有些商品甚至能實現高達35%的降價幅度。

例如，山姆取消了自有品牌某款保健品非必要的插卡式設計，直接讓每單位包裝成本減少了2毛錢。另外，山姆的產品普遍采用大分量包裝，高單價搭配低均價，通過規模銷售實現性價比的提升。

到了下游，則是構建全渠道體系，強化線上電商，入駐京東，設立前置倉等，拓寬市場覆蓋范圍，放大規模效應。

2023年，山姆布局近500個前置倉于全國25城，實現門店與前置倉1:10的高效聯動。憑借高效的配送體系，山姆線上業務蓬勃發展，訂單占比超五成，年度線上銷售額逼近400億元大關。

縱向上，山姆通過優化全產業鏈，縮減成本、提升效率，從而以健康可持續的方式為會員帶來實惠價格。橫向上，則憑借其全球化的供應鏈優勢，精心篩選全球精品，滿足會員的高品質需求。

一位山姆的員工說過，“我們在各個國家都有當地的零售商、供應商資源，而且在全球跨國貿易的海運、空運上都有成熟穩定的合作物流商，不管是接觸最上游的供應商的資源，還是對接物流運輸的環節，能夠做到全球精選商品供應到中國市場。”

此外，山姆背靠沃爾瑪，基于沃爾瑪深厚供應鏈資源，對于山姆來說更是如虎添翼。

再看盒馬供應鏈，雖然有互聯網企業的加持，其在精細化管理方面與山姆相比仍有一定距離。不過值得一提的是，盒馬目前正積極投身于全球化布局，在供應鏈的廣度上也持續加碼。

2024年4月初，盒馬揚帆出海，首站選定美國，入駐大華超市及亞米網站。其自有品牌商品上線第一周即榮登美國東西海岸新品榜首，到了7月，其銷量更是較5月飆升3.6倍。

圖源：盒馬微博

8月初，盒馬乘勝追擊，將出海版圖擴展至新加坡，自有品牌商品登陸電商巨頭Lazada平臺。

從目前盒馬動作來看，其尚處于出海試水期，未涉及實體超市，而是采取自有品牌商品輕裝上陣的策略，精選小包裝、長保質期且國內熱銷的食品品類，穩步探索國際市場。

出海這條路，挑戰與機遇并存。盒馬要想進一步開拓全球板塊，還需直面并破解多重難題，包括深化對各地文化習俗與消費偏好的理解，克服嚴苛的產品標準、如何從深度上去破解供應鏈難題等。

山姆與盒馬，亦師亦友亦對手，盒馬以營銷創新與生鮮優勢見長，但在產品力與全球供應鏈上稍遜一籌，應秉持既有優勢，同時借鑒山姆之長，精進產品力，拓展全球供應鏈，以縮小差距。而對于山姆而言，倉儲會員店模式已在國內深入人心，未來市場擴張，除增開新店外，更需玩轉營銷，突破圈層，強化品牌影響力。

從行業視角來看，會員制商超賽道已硝煙四起，Costco、永輝、大潤發等品牌均對中國市場虎視眈眈，競爭態勢日益激烈。山姆與盒馬，這對“歡喜冤家”的故事將如何演繹，值得期待。