出品/零售氪星球

撰文/莫小綠 

退休后的盒馬前CEO侯毅，今年8月在上海創(chuàng)立了一家平價時令海鮮餐館。他認(rèn)為，在眼下的市場，“如果你能提供好商品，還能把價格做到極致低，是很有市場的。”

新玩家涌入，是眼下餐飲業(yè)加速分化的一個典型現(xiàn)象。一方面，品牌下沉、價格親民的餐飲品牌，正展現(xiàn)出逆勢增長的發(fā)展新趨勢。

浙商證券研究報告顯示，2024年上半年蜜雪冰城、塔斯汀、薩莉亞等品牌正快速開店，其中蜜雪冰城凈開店3299家，同比增長12%；塔斯汀凈開店814家，同比增長12%；薩莉亞凈開店28家，同比增長6%。

而一些愛吃火鍋的人發(fā)現(xiàn)，不限量吃到飽的平價自助小火鍋，正在席卷一、二線城市商場。今年7月，開出第20000家店的瑞幸咖啡，更驚人地花了13個月就復(fù)制出10000家店。

另一方面，中高端餐飲卻進(jìn)入艱難調(diào)整周期，被迫收縮業(yè)務(wù)。

以提供“米其林”級小籠包風(fēng)頭無兩的中高端餐飲品牌鼎泰豐，今年選擇關(guān)閉在大陸市場近一半門店。一些高端餐飲店上演“洗牌潮”，包括上海的法餐新貴L'Atelier 18、KOR Shanghai，北京的意餐Opera Bombana等黯然關(guān)門。

9月底在寧波的一次行業(yè)聚會里，一些中高端餐飲從業(yè)者的共識是：市場和用戶急遽變化，高端客戶群體正在重塑，舊有銷售邏輯和人脈資源失靈，企業(yè)亟需轉(zhuǎn)型。

合格的商業(yè)迎合需求，高分的商業(yè)引領(lǐng)需求。敏銳洞察當(dāng)下人群需求，才能實現(xiàn)對一個企業(yè)甚至一個行業(yè)的持續(xù)進(jìn)化。市場冷熱之間，質(zhì)價比消費(fèi)，正成為驅(qū)動國內(nèi)餐飲業(yè)進(jìn)入大眾消費(fèi)時代的大勢。

質(zhì)價比時代的難題

很多人誤會了餐飲業(yè)的專業(yè)門檻。疫情后，餐飲業(yè)率先復(fù)蘇且增速最快，再加上餐飲業(yè)高剛需、高復(fù)購的特性，一些人不假思索地涌入“淘金”。

天眼查數(shù)據(jù)顯示，僅2024年上半年，國內(nèi)餐飲相關(guān)企業(yè)新注冊量達(dá)到134.7萬家。但市場供過于求，疊加人們捂緊錢包謹(jǐn)慎消費(fèi)的趨勢，直接引發(fā)嚴(yán)重內(nèi)卷。

從虎嗅智庫對多個餐飲平臺的前臺數(shù)據(jù)匯總分析看，2024年上半年平臺全國餐飲平均客單價同比下降6.1%，堂食平均客單價降幅超過10%。比如，海底撈人均客單價下滑5.5元至97.4元；九毛九旗下慫火鍋人均客單價下滑9元至104元、太二酸菜魚人均消費(fèi)下降6元至69元。

頭部企業(yè)尚能扛住，更多缺乏硬核力的玩家則淪為炮灰。新玩家激情涌入的今年上半年，餐飲行業(yè)注銷、吊銷的企業(yè)高達(dá)105.6萬家，逼近2023年全年的135.9萬家。

民銀證券《餐飲行業(yè)24H1業(yè)績回顧及趨勢展望》指出，2023 年下半年以來，客單價和消費(fèi)者外食頻率普遍承壓，消費(fèi)者外食需求轉(zhuǎn)為更偏經(jīng)濟(jì)性和性價比，但，對品質(zhì)和體驗的要求并未降低。

這意味著，行業(yè)競爭與分化加劇，消費(fèi)者“降價不降質(zhì)”的高需求，只有那些探索調(diào)結(jié)構(gòu)、省成本、擠利潤新經(jīng)營模型的餐飲企業(yè)，才能更好地穿越這場風(fēng)暴。

但客單價的普遍下行，其實更凸顯了餐飲業(yè)房租、人工、原材料三大固定成本的“泰山壓頂”，剛性支出無法裁剪，坪效、利潤率成了決定餐飲企業(yè)能不能活好的關(guān)鍵指標(biāo)。

事實上，即使在平價消費(fèi)價格帶，企業(yè)分布密度也在加大，垂類加速分化，頭部企業(yè)調(diào)價等方式參與競爭，新老商戶加速更替現(xiàn)象更加明顯。

窄門餐眼截至2024年4月8日數(shù)據(jù)顯示，近一年內(nèi)快餐品類凈增長為74466家。相比近一年內(nèi)超49萬家新開店數(shù)量，近一年內(nèi)更有超40萬家快餐店陣亡。餐飲業(yè)正處在激烈的轉(zhuǎn)型和變革中，整體趨勢是優(yōu)勝劣汰和供給加速過剩。

此外，茶飲市場也整體呈現(xiàn)“平價獨(dú)占、大眾競爭”的格局，蜜雪冰城、古茗、茶百道等頭部茶飲品牌平均客單價基本不超過15元。

降本，降本還是降本

在9月的一次演講中，以平價快餐著稱的南城香的創(chuàng)始人汪國玉透露，其公司正在啟動一個為期2年的“輝煌計劃”，積極調(diào)整模式。“想一下，現(xiàn)在大家消費(fèi)觀念上，要買更便宜的東西了。在這個過程中，會有新的生態(tài)產(chǎn)生，這正好是一個品牌崛起的機(jī)會。”

極致降本，是平價餐飲們最拿手，也是一直不停打磨的能力。瑞幸，其實就一直在給業(yè)內(nèi)實時示范一堂平價時代的“生存課”。

瑞幸咖啡曾在今年一季度出現(xiàn)虧損，但僅用了三個月，第二季度就實現(xiàn)扭虧為盈，毛利率環(huán)比提升6.8%，除了因冷飲利潤高于熱飲，還因為主動收窄折扣力度，其刀刃向內(nèi)的極致降本是一個利器。今年二季度，瑞幸營收84.03億元，同比增長35.5%，創(chuàng)下單季營收額新高；月均交易客戶數(shù)達(dá)到6969萬，較2023年同期的4307萬同比增長61.8%。這直接將瑞幸的凈利潤拉升至8.71億元，凈利潤率提升至10.4%。其中，自營門店經(jīng)營利潤率從第一季度的7.0%回升至第二季度的21.5%。

顯然，瑞幸能迅速回到盈利的關(guān)鍵是成功降本，從成本結(jié)構(gòu)上，瑞幸租金和其他開支占收入比重24.4%，環(huán)比下降4.8%。其中，自營門店租金人工費(fèi)用率31.3%，環(huán)比下降7.1%，主要是開業(yè)速度放緩，儲備人員減少，調(diào)整關(guān)閉部分高租金門店。

瑞幸門店偏好選擇寫字樓底層，其次是商場角落，超過97%的店鋪都是20-60平米的快取店，全國平均租金為1.5萬-1.9萬/月，租金占營收比例通常在10%上下。此外，近年來瑞幸在下沉市場擴(kuò)張，在最近兩年加速向三四線和縣城下沉，租金成本也大大節(jié)省。

人力和原材料外，瑞幸還在數(shù)字化和供應(yīng)鏈上發(fā)力。在市場橫空出世的瑞幸咖啡，從創(chuàng)立伊始，整個業(yè)務(wù)模式就以數(shù)字化和科技為內(nèi)核，疊加人、貨、場齊頭并進(jìn)。技術(shù)力，極大提升這個新玩家的運(yùn)營效率和降本，包括全流程的標(biāo)準(zhǔn)化、自動化，還招募大量兼職，將人力成本控制在相對低的水平。

一套組合拳打下來，瑞幸可以將成本精確控制在合理區(qū)間，從而，有足夠底氣和競爭力，將門店快速復(fù)制到全國。

不止是瑞幸咖啡，號稱“餐飲界優(yōu)衣庫”的平價西餐廳薩莉亞，在降本增效的“苛刻”亦是如此。

薩莉亞選址也喜歡在交通方便、人流密集的角落位置，同時，掌控供應(yīng)鏈、招募兼職等方式，拉低原料、人力成本。全流程標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，讓薩莉亞的“廚房里沒有一把菜刀”。各環(huán)節(jié)的極致?lián)搁T，成就薩莉亞在中國市場將西餐客單價拉至不到40元，以極致低價碾壓同行。

而侯毅新創(chuàng)業(yè)的平價海鮮餐館，很多勇氣也來自降本上的功夫。比如，規(guī)模化采購供應(yīng)鏈。“在同樣售價的情況下，我們店比其他餐飲店領(lǐng)先10到20個點(diǎn)的進(jìn)貨成本。”再比如，向肯德基、麥當(dāng)勞和薩莉亞學(xué)習(xí)自動化和人力成本消減的探索，去廚師化，“通過改造廚房設(shè)備，實現(xiàn)工業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化，有效地把成本降下來，把毛利提上去。”

從行業(yè)發(fā)展看，時刻不停地控成本，提坪效，保證質(zhì)價比，始終有“物超所值”的核心競爭力，是想做好平價餐飲企業(yè)的時代必修課。

時代紅利，線上化的“開源”通道

刀刃向內(nèi)“節(jié)流”是基本功，向外“開源”是新能力。

在影響發(fā)展的變量里，創(chuàng)造新需求、商業(yè)模式創(chuàng)新是瑞幸們崛起的法寶，而抓住技術(shù)帶來的放大機(jī)會，是這些玩家極為顯著的特征。

比如，通過線上平臺延伸經(jīng)營半徑、攤薄固定成本。據(jù)虎嗅智庫綜合多平臺數(shù)據(jù)分析整理，2024年上半年國內(nèi)餐飲商戶線上化率為53.9%，同比提升了11.5個百分點(diǎn)，整體商戶增速高于行業(yè)規(guī)模增長。

在瑞幸快速崛起的故事里，線上化是濃墨重彩的一筆。

比如，進(jìn)駐新城市，瑞幸會先開設(shè)低成本外賣型門店，通過外賣咖啡訂單熱圖，準(zhǔn)確地定位目標(biāo)客群，分析出最佳門店選址，有效提升門店經(jīng)營效率。

而結(jié)合外賣平臺優(yōu)勢，瑞幸咖啡至今還一直在探索多元化的門店類型。比如，相較堂食大店，輕量化外賣型門店，既能占點(diǎn)位補(bǔ)充空白市場，又精簡人手，將固定成本占比壓縮到最低。結(jié)合瑞幸在供應(yīng)鏈掌控力與系統(tǒng)的數(shù)字化能力，能以極低單店成本逆勢跑出規(guī)模加速度，反過來攤薄門店成本，實現(xiàn)每一杯咖啡的極致性價比。

據(jù)第三方測算數(shù)據(jù)，瑞幸單杯成本從最開始28元，下降到如今的10.16元。

在2024餐飲產(chǎn)業(yè)大會上，瑞幸咖啡聯(lián)合創(chuàng)始人、董事長兼CEO郭謹(jǐn)一就坦承，在中國這么大的市場，開店永遠(yuǎn)是服務(wù)消費(fèi)者的最好手段之一，但通過外賣平臺，可觸達(dá)更多客戶，包括拉新，提頻和增強(qiáng)復(fù)購。

融入線上平臺，以邊際利潤有效分?jǐn)偣潭ǔ杀荆�已�?jīng)是瑞幸咖啡們的標(biāo)準(zhǔn)配置。

今年上半年，海底撈外賣業(yè)務(wù)收入為5.81億元，同比增長23.3%；九毛九集團(tuán)外賣業(yè)務(wù)收入同比增加14.4%至5.1億元，主要由于提供外賣服務(wù)的餐廳數(shù)增加。

更多新的餐飲消費(fèi)場景，也始于外賣的拓展延伸。衛(wèi)星店是不少正餐品牌的線上化新方向：縮減開店成本，騰挪價格空間，觸達(dá)堂食店沒覆蓋的用戶，實現(xiàn)全客群經(jīng)營。

太二酸菜魚、海底撈、農(nóng)耕記、老鄉(xiāng)雞等品牌們，早就盯上了外賣衛(wèi)星店的增量。老鄉(xiāng)雞計劃2024年內(nèi)開出50家衛(wèi)星店。截至今年8月，太二酸菜魚已開出 43 家外賣衛(wèi)星店。

當(dāng)然，“開源”的故事無法憑空寫就。無論是積極去拓展外賣場景，嘗試衛(wèi)星店新業(yè)態(tài)，這些優(yōu)化運(yùn)營，消解房租、人力等硬成本的方式，都需要建立在能落地的精細(xì)化運(yùn)營上，才能發(fā)揮更大的效用。

好在，餐飲業(yè)永遠(yuǎn)都是一門好生意，轉(zhuǎn)型調(diào)整艱難，但更是意味著開局重來的行業(yè)更新期。