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撰文/沈追

10月11日，永輝超市在四川首個“學習胖東來”自主調改的門店迎來重新開業。而圍繞著誰才是永輝超市真正實控人的討論一直在持續。

9月23日晚，名創優品控制的駿才國際以29.4%的股份占比，成為永輝的第一大股東。對永輝來說，這是繼接受胖東來幫扶之后，公司又一次重大的事件。

按照半年報信息，后續如無其他交易，永輝前十大股東股份情況會如下圖所示：

從股權結構上說，名創優品完全有做實控人的資格，但隨后名創優品表態，“名創優品不會控制董事會，不會成為實控人，未來也不會并表”，這說明永輝還將延續當前的治理結構。

在當晚的入股說明會上，名創優品認為永輝目前處于價值洼地，創始人葉國富也表示，“我認為中國的資產還有非常大的投資機會”，隨后幾天，永輝股價伴隨中國股市一波流，也是連續上漲，葉國富以62.7億成為永輝超市大股東，從2.35元/股到節前3.63元/股，短短幾天賬面財富增加30多億，10月8日一度沖到3.99元/股。

股價的波動是一方面，但最核心的，還是企業的底層邏輯，還有未來的長期運營。

01

誰是永輝的實控人？

對企業來說，實際控制人對企業發展和績效有著十分深遠的影響。回顧永輝的發展歷程，企業的實控人狀態可以分為三個階段：

（1）2014年8月之前，張軒松或張氏兄弟為永輝的實際控制人

彼時，兩人股份接近40%，一致行動人，妥妥的第一大股東、實控人。

直到2014年8月，永輝通過定向增發，牛奶公司入股成為第一大股東。

（2）2018年12月30日前，張氏兄弟類似實際控制人

張氏兄弟雖然分別為第二及第三大股東，并在不斷的降低股份占比，但由于是一致行動人，合計最低股份占比也有22.47%，第一大股東牛奶國際在董事會擁有2個席位，但僅作為財務投資者且并未干預永輝的實際經營，所以，張氏兄弟可以視為永輝的實際控制人。

（3）2019年至今，永輝無實際控制人。

2018年12月30日，張氏兄弟解除了一致行動人關系，永輝算是正式進入無實際控制人的階段，一直持續到現在。

本次永輝第一大股東易主后，名創優品同樣不追求做永輝的實控人，所以從治理模式上，永輝將延續無實際控制人的狀態。

可以明確的是：

（1）張軒松不是永輝的實際控制人

從2019年到當前，張軒松在永輝的股份占比從14.7%變為8.72%，逐年在降低。到本次第一大股東易主，張軒松股權比例未發生任何變化。

（2）名創優品不做實際控制人

按照名創優品CFO張靖京的說法，該筆交易對價62.7億元，預計會在2025年上半年完成，名創優品不會控制董事會，不會成為實控人，未來也不會并表。這一表態，也為永輝的中長期控制模式，定下了基調。

雖然前兩大股東都不是實控人，但本次股份轉手，事實上更加強化了永輝踐行胖東來模式的決策效率，是一種皆有美好的序曲。

02

如何理解永輝的治理機制？

就一般企業治理來說，沒有實際控制人，可能會帶來包括戰略方向不清晰、決策困難、股東利益沖突、管理層壓力、治理結構復雜、融資難度增加及抵御惡意收購能力弱等問題，企業容易出現內部人控制，代理成本高。

另一方面，由于缺乏明確的實際控制人，公司的經營決策將更加依賴于董事會和股東大會的集體決策，這有助于防止個別股東或實際控制人濫用權力，損害公司和中小股東的利益。

但問題并不是絕對的，無實控人的公司也并不一定會陷入無人掌舵的亂局。在建立了規范的公司治理機制后，股東大會、董事會和經理層可以各司其職，相互制衡功能強化，所有的董事會議案、股東大會提案都需要大多數表決權的同意才能獲得通過。這樣雖無實際控制人，但公司也能做到穩健經營，從這方面來說，“無主”公司的決議更加符合和更能夠體現全體股東的利益，發揮了良性作用，真正實現了公眾化，所以，大股東、實控人并不是上市公司穩健經營的必要或者充分條件，但前提是無實際控制人企業的管理團隊足夠“靠譜”。

胖東來幫扶之前，從機制形式上，作為上市公司，永輝已經建立了現代化的治理體制。

（1）從組織來看，永輝一直在推動治理機制改革

成立初期的永輝，家族特征明顯，但正是這種力量，支撐了永輝的生鮮特色及快速的跨區發展；同時，永輝的變革一直在持續進行。永輝嘗試的“合伙人制度”、戰區制等措施，在彼時是極大的創新。

隨著規模的不斷擴張，派系及裙帶關系問題坊間也流傳甚廣，永輝也一直在用堅定的魄力推動改革。2021年9月，接替李國任CEO的李松峰推動了永輝全國架構大調整：撤銷原有七大戰區，實行總部平臺直管、省區總經理負責的新型組織架構；在分工方面劃分為前臺、中臺和后臺三大板塊。改革的目的也非常明顯，一是總部權力回收，中央集權；二是門店管理扁平化，提升效率。

彼時，永輝確定了自己的十年規劃：一方面是用務實穩健的節奏做強生鮮供應鏈和運營能力，另一方面是堅定全渠道到店和到家業務融合；在重視消費者、數字化作為驅動力的方針下，將永輝打造成一個平臺型的全渠道零售商。

在全面向胖東來學習之前，永輝團隊在持續按照這個方向推動。在2021-2023年的財報“管理層討論與分析章節”，永輝把全渠道轉型和數字化都放在優先位置，在企業治理方面，人才與組織發展動作也頗多。

透析公告中表述的關鍵詞，我們會發現，措施的背后往往代表著問題(比如2021年績效詞典制定，背后折射出各區域績效考核標準不一等問題)，據此，我們能感受到一個跨區域的、龐大的、多層級的公司面臨的挑戰和治理應對。

（2）從發展歷程看，永輝一直有創新與改變的特質

相對許多內資超市師從家樂福、沃爾瑪，永輝成立之后就一直在走自己的路，特別是在生鮮解決方案上。永輝很早的就開始了生鮮自有品牌的運作，渠道和供應鏈成為強項，生鮮“買手”和“賣手”文化成為特色；新零售階段，O2O、小業態、全渠道、前置倉等各種時代主題，永輝都在不斷嘗試創新。

雖然我們回頭反思，覺得新零售有各種問題，但時局之中，創新與突破，至少從意愿和作為上講，創新的企業都是可敬的。

與所有的時代零售一樣，永輝也在不斷追求規模、追求發展、追求變革、追求創新，所以，存量時代到來的時候，也同樣出現了企業規模與運營質量的矛盾，店均業績呈下降趨勢(不考慮新店影響)。

2021-2023連續三年的虧損說明，彼時的永輝，也并未表現出超越時代的硬核能力。

2023年，中國超市上市公司整體狀態同樣并不樂觀，永輝算是大勢中的一員。

03

美好商業的巨大能量

在5月31日導入胖東來的文化之后，接受過幫扶調改的永輝門店，一下子改換了天地。永輝鄭州信萬廣場店首日業績188萬，是調改前的14倍，日均客流量是調改前5.3倍；福州公園道店首日營業額110萬，日均營業額6倍，客流量6.5倍；西安中貿廣場店店客流和營業額也均明顯增長。

為什么胖東來幫扶一下，企業就這么厲害了？這是很值得我們深入挖掘的問題。

提高員工收入、調整動線、升級商品、增加服務項目等都是成功要素，但如果再拎一個詞，我們認為是格局。

過去，員工考核、賣場升級、商品升級、供應鏈支持等很多事情，零售企業都在做，但似乎始終缺少一種凝聚和高度，效果總不盡如人意，而胖東來的幫扶，讓我們深刻認識到，美好商業與傳統零售文化有巨大能量差異。

美好商業從人、貨、場的各個緯度，體現了自己的格局高度，是更科學的運營方式。它給傳統的企業運作注入了新的思想境界，跨越了資本的貪嗜性、真正踐行了商業的公平性、生態性和有價性，從而讓商業生態的各種力量，獲得了各自的成就和成長能量，讓一切回到事情最本真的狀態，因而，體現的是巨大的格局差異。

（1）對員工講究真正的關愛和成就，使其幸福快樂，達成陽光幸福的生命狀態。

（2）對企業老板講究覺醒和幸福，實施科學運用，打造卓越企業，保障民生、提供時尚、創造品質和幸福商業模式。

（3）對商品，講究品質與價格的合理匹配，安全、實用、實在、時尚。

（4）對顧客講究真誠、尊重、平等，不過度服務，與顧客共同踐行美好理念。

（5）對供應商有平等與尊重，同時也有嚴格要求與共建高品質商品的一致價值觀。

......

我們可以發現，胖東來倡導的美好商業的所有力量，都在生態之中融洽的共生，環環相扣，真正做到互利共贏。

所以，導入胖東來文化之后的永輝，沒有實際控制人，但卻更有了強大的商業制動力。是各個角色共同向往美好的意志，讓組織成為自組織，讓商業成為新商業，讓合作有了新價值，更讓品牌有了新溢利，傳統有了新活力，商業循環有了新飛輪。

新的治理認知下，“美好”成了尺度，成了過濾器，成了模具，能讓我們一目了然的能認清商業所有的灰暗，然后努力的防止、改進和提升，然后一切越來越好；并且它更有普世性、高格局和大眾認同性，因而更有吸引力和教化性，能夠讓我們在踐行中獲得更強的長期力量，所以，也理所當然的有更豐厚的物質和精神回報。這是美好商業體制機制作用的整體原理，理解并看清這一循環，是我們倡導美好商業的核心原因。

所以，名創優品看中永輝的價值，是預判的結果，是一種堅信的力量，是篤定的認知到美好商業發展壯大的必然性。

這一趨勢，有永輝過去生長出來的基礎，是胖東來商業認知修正與催化的力量，更是中國美好商業質地感召結果。

同時，我們也深刻的認識到，美好不是一蹴而就的，不會是無根之木，不會是簡單從事，更不是作秀和蹭熱度，而是需要企業家認知轉型和自我革命，真正讓美好的價值觀成為企業的主體意志。高層有變革的覺知和篤定，中層有信任和韌性，基層有意愿和愉悅，只有這樣的狀態才能逐步形成最佳局面。

美好商業一定要從上至下驅動能量開始，經歷理念認同和機制生長的過程，最后形成一個正能量飛輪的結果，它同樣需要大量的宣傳、交流、培訓和建設，同樣離不開傳統話題中的生產要素，如員工、團隊、顧客、需求、供應鏈、商品、服務、技術、資本等，甚至是競爭和生存。

所以我們還會看到，永輝在推進門店調改的過程中，還會面臨巨大的存量壓力，調改的過程中還有許多的不完美；會看到大量的存量商業，開始經歷學習和掙扎，有可能會有階段性的投入產出不匹配，不和諧問題延續，甚至出現誤解和反復。

有些輿論似乎很喜歡看笑話，帶節奏，企業有些問題似乎就會死，但我們堅信，企業中的實操者遠比我們想象的強大，所有的掙扎都是過程。企業會存在一些問題，但跨過業態效率邊界，就有成長的可能和發展的概率；與人一樣，身體上的小問題并不影響人們的幸福，當美好成為底層和統一的價值認知，時間便會是最好的催化劑，美好商業必然會有更強大的概率和更強大的未來。

對企業來說，未來仍要持續推動變革，我們做的事情可能都沒有大的范疇變化，但當它具備了自由與愛的高格局，真正注重了生命和品質，一切都會與眾不同。

所以，企業的發展，重要的不是控制，而是正向的、高尚的、積極的影響；如果非要說誰是永輝的實際控制人，我們認為是具有高格局的美好商業力量。