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編譯/松柏

2024財(cái)年，優(yōu)衣庫(kù)母公司迅銷集團(tuán)營(yíng)收突破3萬(wàn)億日元，再創(chuàng)歷史新高。而自上市以來(lái)的30年間，集團(tuán)銷售額更是增長(zhǎng)了400倍。創(chuàng)始人柳井正說(shuō)道：“我一直關(guān)注的不是短期股價(jià)的漲跌，而是我們經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì)和業(yè)績(jī)。業(yè)績(jī)才是唯一客觀的指標(biāo)，是公司的真實(shí)存在。”

作為一家服飾企業(yè)，迅銷的成績(jī)有目共睹，且從中長(zhǎng)期來(lái)看，上升勢(shì)頭依舊良好。不過(guò)，鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵，蟬聯(lián)“日本首富”的柳井正已經(jīng)到了功成身退的年紀(jì)。

在近期舉行的財(cái)報(bào)說(shuō)明會(huì)上，柳井正首次披露了有關(guān)繼承者的細(xì)節(jié)。他表示，無(wú)論是迅銷集團(tuán)還是優(yōu)衣庫(kù)，普通員工最終能夠成為社長(zhǎng)是必要的。因此，柳井一海和柳井康治(柳井正大兒子和二兒子)會(huì)參與公司的治理，但不會(huì)插手具體的經(jīng)營(yíng)。

關(guān)于當(dāng)前的商業(yè)形勢(shì)，柳井正強(qiáng)調(diào)，國(guó)家和行業(yè)間的界限逐漸消失，這是考驗(yàn)企業(yè)真正實(shí)力的時(shí)代。所謂商業(yè)，就是重復(fù)做好基本功。他鼓勵(lì)大家不要被眼前利益迷惑，要為顧客提供最好的商品和最好的服務(wù)。只有這樣，企業(yè)才能被顧客選擇并持續(xù)生存下去。

此外，柳井正還闡述了公司的增長(zhǎng)戰(zhàn)略思路、企業(yè)存續(xù)的意義、中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)等話題，同時(shí)也對(duì)SHEIN和TEMU發(fā)出了警示。以下是其個(gè)人發(fā)言和問(wèn)答環(huán)節(jié)實(shí)錄(經(jīng)聯(lián)商網(wǎng)編輯)：

01

個(gè)人發(fā)言

迅銷集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁柳井正：

如今，所有個(gè)人都能通過(guò)智能手機(jī)直接發(fā)布和接收信息。所有信息都是公開(kāi)的，任何人隨時(shí)都可以訪問(wèn)。在這種環(huán)境下，誰(shuí)在發(fā)布可信的信息？誰(shuí)在提供可信的商品和服務(wù)？無(wú)論是個(gè)人還是企業(yè)，都面臨著社會(huì)性的考驗(yàn)。僅僅從賣方立場(chǎng)、企業(yè)立場(chǎng)或國(guó)家立場(chǎng)出發(fā)，強(qiáng)加自己的邏輯已經(jīng)行不通了。企業(yè)對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)變得越來(lái)越重要。

自2001年進(jìn)入倫敦市場(chǎng)以來(lái)，我們雖然經(jīng)歷了許多失敗，但也從每一次經(jīng)驗(yàn)中吸取教訓(xùn)，終于開(kāi)始掌握作為全球企業(yè)的基本要素。目前我們只是剛剛獲得了參與全球品牌競(jìng)爭(zhēng)的資格，但我們將繼續(xù)增強(qiáng)實(shí)力，走向世界。在世界發(fā)生重大變革、公司和員工都在不斷成長(zhǎng)的當(dāng)下，正是實(shí)現(xiàn)下一階段增長(zhǎng)的最佳時(shí)機(jī)。

今年6月，優(yōu)衣庫(kù)迎來(lái)創(chuàng)立40周年。未來(lái)，我們將繼續(xù)保持快速增長(zhǎng)。如果每年增加5000億日元的銷售額，幾年內(nèi)就能達(dá)到5萬(wàn)億日元。全球市場(chǎng)環(huán)境和公司潛力已經(jīng)具備這樣的條件。我們正在制定具體計(jì)劃，朝著更遠(yuǎn)大的10萬(wàn)億日元目標(biāo)邁進(jìn)。

迅銷集團(tuán)銷售收入(左)、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)(右)

未來(lái)發(fā)展最重要的是人才投資。

包括發(fā)掘和培養(yǎng)集團(tuán)整體的經(jīng)營(yíng)者、各國(guó)各職能部門(mén)的管理者，最重要的是培養(yǎng)支撐全球各地門(mén)店的店長(zhǎng)和銷售人員。我們?cè)谌�球范圍�?nèi)招聘優(yōu)秀人才，確保個(gè)人志向與公司理念一致，讓他們以店主和經(jīng)營(yíng)者的身份全身心投入日常工作。我們將繼續(xù)大力投資培養(yǎng)人才，讓員工成長(zhǎng)為對(duì)公司內(nèi)外都有價(jià)值的人才。

要培養(yǎng)能夠共享并實(shí)現(xiàn)企業(yè)理念的經(jīng)營(yíng)人才，就需要建立一個(gè)教育體系，讓所有人才都能以長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光深入學(xué)習(xí)企業(yè)理念和價(jià)值觀，并持續(xù)成長(zhǎng)。我們一直秉持這樣的理念，已經(jīng)打下了基礎(chǔ)。

關(guān)鍵點(diǎn)在于，上級(jí)要向下屬明確傳達(dá)公司理念和思維方式，讓下屬能夠成長(zhǎng)到超越上級(jí)的水平。以在座的塚越大介為例，我們已經(jīng)培養(yǎng)出了深度認(rèn)同公司理念、長(zhǎng)期為公司發(fā)展做出貢獻(xiàn)的經(jīng)營(yíng)者。

優(yōu)衣庫(kù)總裁兼COO塚越大介(左)

目前，我的大部分時(shí)間都用于培養(yǎng)繼任者。經(jīng)營(yíng)的傳承就是讓每個(gè)人都能夠自主實(shí)踐我一直在踐行的事情。為了確保不偏離事物的本質(zhì)和關(guān)鍵點(diǎn)，我們不是通過(guò)課堂學(xué)習(xí)，而是通過(guò)實(shí)際工作來(lái)教授經(jīng)營(yíng)原理原則和判斷標(biāo)準(zhǔn)。如果出現(xiàn)錯(cuò)誤，就具體指出問(wèn)題所在并加以糾正，確保工作成功。我們每天都在現(xiàn)場(chǎng)這樣做。

對(duì)于柳井一海和柳井康治，我希望他們不僅僅是柳井正家族的繼承人，更要扎實(shí)承擔(dān)企業(yè)治理的職責(zé)。在整體企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，不僅要實(shí)現(xiàn)銷售收入目標(biāo)，還要始終堅(jiān)持正確的經(jīng)營(yíng)方式，為成為對(duì)社會(huì)有益的優(yōu)秀企業(yè)發(fā)表各種意見(jiàn)。我們希望在作為上市公司的同時(shí)，也能保持穩(wěn)固的創(chuàng)始家族存在，兼具家族企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)平衡的經(jīng)營(yíng)方式，發(fā)揮雙方的長(zhǎng)處。

在世界各地建立各自的經(jīng)營(yíng)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的同時(shí)，全球總部的經(jīng)營(yíng)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)不只是遠(yuǎn)程參與，而是直接前往現(xiàn)場(chǎng)，基于現(xiàn)場(chǎng)、實(shí)物、現(xiàn)實(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并與當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)層和員工一起解決問(wèn)題。我們將把整個(gè)公司轉(zhuǎn)變成這樣的體制。

為此，長(zhǎng)時(shí)間工作和人海戰(zhàn)術(shù)已不再適用。我們將提高工作標(biāo)準(zhǔn)，堅(jiān)持精英管理。所有判斷都要以顧客為標(biāo)準(zhǔn)，培養(yǎng)能夠獨(dú)立思考行動(dòng)、具有自主判斷力的個(gè)人，讓他們運(yùn)用最前沿的數(shù)字技術(shù)，利用各種軟硬件和設(shè)備，在跨國(guó)的精英團(tuán)隊(duì)中開(kāi)展協(xié)作。我們將向這樣的體制轉(zhuǎn)變。

在全球市場(chǎng)中，國(guó)家和行業(yè)間界限逐漸消失，這是考驗(yàn)企業(yè)真正實(shí)力的時(shí)代。所謂商業(yè)，就是重復(fù)做好基本功。我們不要被眼前利益迷惑，要為顧客提供最好的商品和最好的服務(wù)。為此，我們要認(rèn)真執(zhí)行必要的基本工作，每天回顧工作情況，對(duì)不足之處立即改正并重新嘗試。始終保持高績(jī)效，穩(wěn)步提高公司收益和員工薪酬。只有這樣的企業(yè)，才能最終被顧客選擇并持續(xù)生存下去。

與短視的利益追求劃清界限。

我們并不是一個(gè)由特殊天才組成的團(tuán)隊(duì)。但是，正因?yàn)樵谶^(guò)去40年里始終堅(jiān)持做好最基本的事情，我們才得以成長(zhǎng)。重要的是始終保持高標(biāo)準(zhǔn)。從顧客的角度來(lái)看，工作只有“滿分”和“零分”之別。

優(yōu)衣庫(kù)1號(hào)店

如果自己追求的標(biāo)準(zhǔn)過(guò)低，就會(huì)忘記顧客和社會(huì)的視角，陷入自我中心的工作方式。我們要始終思考：這項(xiàng)工作的目的是什么？是否對(duì)顧客有幫助？保持這樣的視角，追求完美。我們將繼續(xù)保持這樣的企業(yè)態(tài)度。

近年來(lái)，隨著數(shù)字技術(shù)的發(fā)展，這種趨勢(shì)在加速。許多企業(yè)在各個(gè)領(lǐng)域都在追逐眼前利益的投機(jī)行為。我們迅銷集團(tuán)與這種做法劃清界限，長(zhǎng)期專注于提升業(yè)務(wù)本身的價(jià)值。為此，我們與合作伙伴攜手合作，對(duì)業(yè)務(wù)端到端的所有環(huán)節(jié)都承擔(dān)責(zé)任。我們將更加徹底地執(zhí)行這一方針。

作為企業(yè)，追求利潤(rùn)是理所當(dāng)然的，但我們要在社會(huì)各方面創(chuàng)造共存共榮的關(guān)系，使業(yè)務(wù)擴(kuò)張與社會(huì)貢獻(xiàn)等同。我們要成為這樣的公司。始終保持崇高的理想，同時(shí)在經(jīng)營(yíng)中獲取高利潤(rùn)，持續(xù)開(kāi)展可持續(xù)發(fā)展活動(dòng)。這種思維方式非常重要。

此外，由于我們是以各個(gè)店鋪為主體的經(jīng)營(yíng)模式，對(duì)地區(qū)的貢獻(xiàn)是不可或缺的。與當(dāng)?shù)厝撕献鞴餐�繁榮。我們一直重視這種態(tài)度，與地區(qū)企業(yè)和個(gè)人共存共榮。今后我們將繼續(xù)提高員工士氣，與地區(qū)居民共同成長(zhǎng)。

我們不會(huì)因日常股價(jià)的波動(dòng)而喜怒無(wú)常，而是始終對(duì)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)任地經(jīng)營(yíng)。這就是我們一直以來(lái)的經(jīng)營(yíng)理念。今年是本公司上市30周年。我認(rèn)為現(xiàn)在的股價(jià)是因?yàn)槲覀兪冀K站在長(zhǎng)期視角，持續(xù)履行責(zé)任的結(jié)果。今后我們也將繼續(xù)不變，開(kāi)展提升公司長(zhǎng)期價(jià)值的企業(yè)活動(dòng)。

對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)期持續(xù)經(jīng)營(yíng)、不斷為社會(huì)利益做貢獻(xiàn)的“持續(xù)經(jīng)營(yíng)”理念最為重要。我們將繼續(xù)努力，使公司在超過(guò)40周年后，能夠在50周年、60周年、100周年時(shí)依然保持同樣的增長(zhǎng)。

02

媒體問(wèn)答

問(wèn)題1：從行業(yè)來(lái)看，像SHEIN和TEMU這樣以數(shù)字化為核心的快時(shí)尚新商業(yè)模式企業(yè)正在快速崛起。您如何看待它們帶來(lái)的威脅和影響？有什么可以借鑒的地方嗎？

柳井正：就速度這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，確實(shí)有可以學(xué)習(xí)的地方，但那種模式誰(shuí)都能做。說(shuō)到這種人人都能做的事情，從國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)、水平和道德角度來(lái)看——雖然不太好這么說(shuō)——但我認(rèn)為他們的做法可能已經(jīng)觸及法律邊界了，(這種模式)不會(huì)持續(xù)太久。

他們利用一件件商品單獨(dú)遞送給個(gè)人，以此避免繳稅。這種做法從某種意義上來(lái)說(shuō)是處于灰色地帶的。所以，我并不太擔(dān)心這些(競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手)。而且，這種輕易地制造商品的方式到底合不合適？在我看來(lái)，這是一種資源的浪費(fèi)。

問(wèn)題2：關(guān)于歐洲和北美，隨著品牌力和品牌認(rèn)知度的提升，以背心為代表的暢銷商品范圍也在擴(kuò)大，2年后歐洲5000億日元、北美3000億日元的目標(biāo)似乎已經(jīng)觸手可及。在持續(xù)進(jìn)行人才投資的同時(shí)，您是否已經(jīng)感覺(jué)到在這些地區(qū)達(dá)成1萬(wàn)億日元的可能性？或者說(shuō)您的野心更大？為達(dá)成這個(gè)目標(biāo)現(xiàn)在需要做什么？

柳井正：就我個(gè)人而言，對(duì)歐洲我相當(dāng)有把握，但對(duì)北美，考慮到民族性和價(jià)值觀的差異，我還在思考。如果可能的話，我希望能在歐洲和北美都成為第一。要成為真正的全球品牌，如果不能在主要市場(chǎng)成為第一，就不可能成為真正的全球品牌。至于是否已經(jīng)看到希望，雖然不確定，但我有這樣的感覺(jué)。關(guān)鍵是這種感覺(jué)是否真實(shí)。

針對(duì)現(xiàn)有人才和未來(lái)加入的人才，特別是紐約、巴黎、倫敦這些人才寶庫(kù)，我認(rèn)為重要的是要打造一個(gè)能讓優(yōu)秀人才與我們共享同樣理念并共同成長(zhǎng)的企業(yè)。我的想法是要盡可能地前進(jìn)。這種前進(jìn)可能會(huì)超過(guò)10萬(wàn)億日元，我們正在朝這個(gè)方向努力。

問(wèn)題3：您提到每年增加5000億日元的說(shuō)法，但從現(xiàn)實(shí)角度來(lái)看，目前的計(jì)劃是每年增加約3000億日元。在大幅增加銷售額的部分和尚未達(dá)到目標(biāo)的部分之間，您認(rèn)為需要填補(bǔ)哪些差距才能實(shí)現(xiàn)更大的擴(kuò)張？

柳井正：關(guān)鍵是人才。當(dāng)然，僅靠全球化無(wú)法經(jīng)營(yíng)，僅靠本地化也無(wú)法經(jīng)營(yíng)。世界是互聯(lián)的。因此，在理解全球的同時(shí)，要適應(yīng)本地市場(chǎng)，更進(jìn)一步說(shuō)，要進(jìn)行單店經(jīng)營(yíng)。服裝方面，因?yàn)轭伾�和尺寸都不同，所以要進(jìn)行SKU經(jīng)營(yíng)。這些都是必要的。如果能做到這些就好了。

這些技術(shù)已經(jīng)開(kāi)發(fā)出來(lái)了，但理所當(dāng)然地，我們需要把這些都連接起來(lái)。需要能夠端到端完成這些工作的人才。這在數(shù)字世界是這樣，在感性世界也是這樣。歸根結(jié)底，無(wú)論是數(shù)學(xué)世界還是感性世界，最終目標(biāo)都是如何為顧客的生活帶來(lái)價(jià)值，為社會(huì)帶來(lái)價(jià)值。我認(rèn)為我們需要在各地建立能夠做到這一點(diǎn)的人才和團(tuán)隊(duì)。

問(wèn)題4：關(guān)于迅銷集團(tuán)和優(yōu)衣庫(kù)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)體制。您提到了人才投資的重要性、經(jīng)營(yíng)權(quán)交接的進(jìn)展，以及未來(lái)要達(dá)到5萬(wàn)億、10萬(wàn)億日元，甚至更遠(yuǎn)的目標(biāo)。迅銷集團(tuán)將由柳井一海和柳井康治接手，而優(yōu)衣庫(kù)業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)、成長(zhǎng)，以及GU、PLST等品牌的部分，是否會(huì)由像塚越先生這樣在現(xiàn)場(chǎng)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的人才來(lái)經(jīng)營(yíng)？

柳井正：關(guān)于繼承，看看最近在全球發(fā)展的領(lǐng)域，顯然是信息產(chǎn)業(yè)，是數(shù)字化。但這只是時(shí)代的先驅(qū)。實(shí)際上所有工作都會(huì)朝這個(gè)方向發(fā)展。我們或許是偶然也或許是必然，作為紡織產(chǎn)業(yè)或零售業(yè)，既是零售業(yè)也是制造業(yè)，我認(rèn)為必須管理工廠和物流等所有環(huán)節(jié)。因此必須端到端地進(jìn)行。

我對(duì)兩個(gè)兒子說(shuō)的是，不會(huì)讓他們成為經(jīng)營(yíng)者。我認(rèn)為只要他們能做好治理就足夠了。無(wú)論是迅銷集團(tuán)還是優(yōu)衣庫(kù)，我認(rèn)為普通員工最終能夠成為社長(zhǎng)是必要的，這不僅僅適用于控股公司，我認(rèn)為所有公司都應(yīng)該這樣。因此，我并不認(rèn)為控股公司由創(chuàng)始家族經(jīng)營(yíng)，而其他公司、事業(yè)公司由普通員工經(jīng)營(yíng)這種做法。請(qǐng)不要誤解這一點(diǎn)。

問(wèn)題5：集團(tuán)銷售額首次突破3萬(wàn)億日元，優(yōu)衣庫(kù)平價(jià)品牌GU也突破3000億日元，成為一個(gè)重要里程碑。您如何看待其未來(lái)潛力和增長(zhǎng)速度？另外，能談?wù)勀鷮?duì)GU紐約店的感想嗎？

柳井正：我還沒(méi)去看過(guò)紐約的店鋪。不過(guò)，3000億日元只是個(gè)開(kāi)始。我一直在(對(duì)GU社長(zhǎng)柚木治)說(shuō)，既然我們把優(yōu)衣庫(kù)的一半都送給了他，那至少應(yīng)該能做到3萬(wàn)億日元規(guī)模吧。雖然他本人說(shuō)要做到1萬(wàn)億日元，但我覺(jué)得他可能把1萬(wàn)億和3萬(wàn)億搞混了(笑)。這是我的真心話，也是我的期望。

問(wèn)題6：關(guān)于人才投資，您主張精兵簡(jiǎn)政并用薪酬回報(bào)成果，那么對(duì)于整體加薪的看法是？

柳井正：我認(rèn)為這一點(diǎn)和其他公司不同。我們不考慮統(tǒng)一漲薪。應(yīng)該對(duì)每個(gè)人進(jìn)行合理公平的評(píng)估。更重要的是，日本這30年來(lái)薪資沒(méi)有增長(zhǎng)，而且日元還在貶值。日本人必須意識(shí)到這個(gè)現(xiàn)實(shí)，帶著危機(jī)感工作。與其他國(guó)家相比，日本的薪資水平明顯偏低。

去年我們提到40%的漲幅，但這不是統(tǒng)一漲40%，而是有人漲到兩倍、三倍，也有人維持不變。需要根據(jù)個(gè)人具體情況進(jìn)行評(píng)估和公平判斷，要看這個(gè)人能否成為優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員，以及個(gè)人的才能和能力等。因此評(píng)估非常重要，不評(píng)估就統(tǒng)一漲薪的做法是不對(duì)的。

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