來(lái)源/氫消費(fèi)

作者/林小白

在眾多服飾品牌都搶占線上流量洼地時(shí)，一直標(biāo)榜“不走尋常路”的美特斯邦威，將“舊”時(shí)尚擠入本地生活這條不尋常的路，照進(jìn)了現(xiàn)實(shí)。

最近幾個(gè)月，已經(jīng)連續(xù)數(shù)年在快時(shí)尚服飾市場(chǎng)“滯后”的美特斯邦威，在入局本地生活不久后迎來(lái)了轉(zhuǎn)機(jī)，今年上半年，美特斯邦威通過本地生活與即時(shí)零售的融合，實(shí)現(xiàn)了40天GMV（交易總額）破億元的銷售佳績(jī)，居抖音服飾及即時(shí)零售榜之首。

緊隨其后，美特斯邦威在7月中旬召開5.0新零售模式暨戰(zhàn)略升級(jí)新聞發(fā)布會(huì)。發(fā)布會(huì)上，美特斯邦威宣布，將通過“萬(wàn)館計(jì)劃”及“1+N+8”全域消費(fèi)場(chǎng)景網(wǎng)絡(luò)，打破傳統(tǒng)渠道的壁壘，實(shí)現(xiàn)線上線下的無(wú)縫對(duì)接與互補(bǔ)，并將于近期在全國(guó)推出50家城市生活體驗(yàn)館和1萬(wàn)家社區(qū)驛站生活館具體落地。

圖片來(lái)源：美特斯邦威公眾號(hào)

大刀闊斧的改革背后，其實(shí)已然是美特斯邦威在商業(yè)的道路上駛?cè)搿瓣P(guān)鍵拐點(diǎn)”，數(shù)次轉(zhuǎn)型仍舊閉店不停、連續(xù)虧損一路股價(jià)暴跌，此前的美特斯邦威卻始終沒能“自救”成功。

而這次本地生活的新戰(zhàn)略決策，是否將是美特斯邦威這場(chǎng)“自救”的新解法？全域O2O這條路，對(duì)于本土快時(shí)尚行業(yè)來(lái)說(shuō)，是否將是一個(gè)新的增長(zhǎng)思考點(diǎn)？

01

輕資產(chǎn)變重資產(chǎn)

在美特斯邦威爆火的那個(gè)年代，彼時(shí)剛進(jìn)入千禧年代的中國(guó)社會(huì)，對(duì)時(shí)尚文化極度渴望，然而此時(shí)國(guó)際快時(shí)尚品牌要么未能進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，要么僅在一線城市打轉(zhuǎn)，能夠從底線城市扎根開花的本土快時(shí)尚品牌應(yīng)運(yùn)而生。

通過采用輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式，美特斯邦威就在這時(shí)，開始走馬圈地跑了起來(lái)，據(jù)公開資料顯示，美特斯邦威在早期主要采取生產(chǎn)外包、直營(yíng)銷售和特許加盟相結(jié)合的商業(yè)模式，把國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的時(shí)尚“信息差”以親民價(jià)格帶入國(guó)內(nèi)，迅速拿下本土快時(shí)尚市場(chǎng)這一片藍(lán)海，而美特斯邦威在重加盟輕自營(yíng)的打法下，只需要專注于品牌的推廣和產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，就能一邊根據(jù)區(qū)域不同，向加盟商收取5萬(wàn)-35萬(wàn)元不等的加盟費(fèi)，一邊由廣大加盟商把品牌的市場(chǎng)份額迅速擴(kuò)大。

“不走尋常路”的美特斯邦威，就這樣成功地“花小錢辦大事”，巔峰時(shí)期最高在國(guó)內(nèi)開出5220家線下門店，遍布全國(guó)各地的商圈及商業(yè)步行街，也順利地登上資本市場(chǎng)的舞臺(tái)，在2011年時(shí)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入99.45億元、凈利潤(rùn)超過12億元的高光時(shí)刻。

但時(shí)代的洪流不會(huì)永遠(yuǎn)地只眷顧某個(gè)個(gè)體，在快時(shí)尚品牌的萌芽階段，“生產(chǎn)外包，直營(yíng)+加盟并舉”的輕資產(chǎn)模式能夠集中力量攻克設(shè)計(jì)難題，也能通過統(tǒng)一營(yíng)銷、分散收益、快速擴(kuò)張，但這種將生產(chǎn)環(huán)節(jié)割離開來(lái)的模式協(xié)助企業(yè)粗放式發(fā)展，并不會(huì)匹配所有的社會(huì)消費(fèi)進(jìn)程。

隨著加盟門店的數(shù)量越滾越大，最高占據(jù)所有門店數(shù)量的比例至九成以上，而這同一時(shí)期，電商平臺(tái)興起，開始搶走線下流量，國(guó)際快時(shí)尚品牌H&M、ZARA、優(yōu)衣庫(kù)等等開始入駐分羹，倒逼美特斯邦威龐大的加盟商體系受到?jīng)_擊后存貨數(shù)量增加，隨后優(yōu)惠促銷、低價(jià)拋售甚至虧本出、閉店出，最后瓦解。

圖片來(lái)源：美特斯邦威微博賬號(hào)

加盟商的受挫使得美特斯邦威面臨巨大的經(jīng)營(yíng)壓力和債務(wù)負(fù)擔(dān)，據(jù)其財(cái)報(bào)顯示，2020年，美特斯邦威的存貨金額為15.9億元，占總資產(chǎn)比重的30.02%，到了2022年，其負(fù)債比率則高達(dá)到93%，一度關(guān)停兩千多家門店，所剩數(shù)量不足此前20%，此外業(yè)績(jī)也從2013年開始一路下滑，在去年一度數(shù)次“賣樓自救”。

后知后覺的美特斯邦威，也曾想過緊跟時(shí)代潮流，踏足電商市場(chǎng)，創(chuàng)建屬于自己的電商平臺(tái)——邦購(gòu)網(wǎng)，不同于淘寶、拼多多的組合多端商家共同崛起，邦購(gòu)網(wǎng)選擇包攬網(wǎng)購(gòu)的全鏈路流程，如互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)、物流運(yùn)輸、商務(wù)開拓等等都自營(yíng)化，這無(wú)疑是項(xiàng)龐大的成本支出，再加上相較于其他電商平臺(tái)，邦購(gòu)網(wǎng)入局時(shí)間過晚，卻又過于急于求成，導(dǎo)致線上線下價(jià)格差較大，不僅線下加盟商矛盾越發(fā)凸顯，線上的電商運(yùn)營(yíng)也不夠成熟，后端的供應(yīng)鏈也無(wú)法同時(shí)適應(yīng)兩種模式同時(shí)走，加之營(yíng)銷策略“守舊”等等一系列問題，最終導(dǎo)致邦購(gòu)網(wǎng)在沒能在電商體系中奪得一分市場(chǎng)，時(shí)至今日，淪落為美特斯邦威的“折扣平臺(tái)”。

圖片來(lái)源：邦購(gòu)網(wǎng)

02

全域O2O，本質(zhì)價(jià)格戰(zhàn)

美邦原副總裁程偉雄在《不走尋常路：我在美特斯邦威的十三年》中寫道：美邦等這幾年業(yè)績(jī)直線下滑，主要是脫離了對(duì)市場(chǎng)的關(guān)注。

將目光放回市場(chǎng)需求本身的美特斯邦威開始了“自救之路”，2016年時(shí)，提出“購(gòu)物中心”+“百城千店”的發(fā)展戰(zhàn)略，將直營(yíng)店進(jìn)駐購(gòu)物中心，且多分布于一二線城市，將加盟店分布于三到五線城市，同步將產(chǎn)品體系升級(jí)多元化，來(lái)應(yīng)對(duì)消費(fèi)市場(chǎng)的越發(fā)蓬勃。

未見明顯成效的多元化戰(zhàn)略失效后，這次，美特斯邦威開始“化繁為簡(jiǎn)”，聚焦近年來(lái)火熱的戶外場(chǎng)景，也將最初雄心壯志的豪邁目光，放到了抬眼可見的本地生活。

今年7月16日，在“5.0新零售模式暨戰(zhàn)略升級(jí)”發(fā)布會(huì)上，美特斯邦威將全域O2O模式搬上了發(fā)展的舞臺(tái)，在這份新零售方案里，美特斯邦威表示今后的產(chǎn)品線將不再針對(duì)快時(shí)尚“泛泛而談”，而是集中聚焦在“潮流戶外”的場(chǎng)景之中，以沖鋒衣和防曬服等戶外服飾作為主打產(chǎn)品開展，戶外運(yùn)動(dòng)服飾則正是近年來(lái)服飾行業(yè)少有還在高速擴(kuò)容的2個(gè)細(xì)分品類。

圖片來(lái)源：美特斯邦威微博賬號(hào)

在渠道方面，依舊踐行由加盟商門店擴(kuò)大市場(chǎng)份額的策略，不過與此前不同的是，改為依靠抖音等本地生活平臺(tái)，通過銷售不同折扣代金券促成交易，再由消費(fèi)者自行前往加盟商開出的“社區(qū)驛站生活館”實(shí)現(xiàn)核銷提貨，利潤(rùn)分配則以加盟商與品牌分別以38%和62%的比例從社區(qū)店分享收入。

此種被美特斯邦威定義為全域O2O商業(yè)模式的創(chuàng)新方向，卻本質(zhì)還是“打折銷售”的價(jià)格戰(zhàn)，但稍有不同的是，以往的線下加盟門店不再獨(dú)自承擔(dān)囤貨風(fēng)險(xiǎn)、不具備倉(cāng)儲(chǔ)功能，而是由美特斯邦威的衛(wèi)星倉(cāng)統(tǒng)一配送，統(tǒng)一進(jìn)行直播營(yíng)銷，最大效益地發(fā)揮品牌價(jià)值，也最優(yōu)化管控加盟商的營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)及成本。

因?yàn)橄噍^于傳統(tǒng)直播帶貨銷售，高昂的傭金率及坑位費(fèi)用卻仍舊無(wú)法避免服裝品類的退貨率居高不下，而本地生活的即買即核銷，不僅抽傭率較低，而且運(yùn)輸成本及周轉(zhuǎn)成本更低廉，消費(fèi)者到店實(shí)地選擇服飾后再核銷的流程，也能降低退貨成本，加盟商與品牌都能夠更快速回籠資金，降低庫(kù)存。

全域O2O商業(yè)模式在實(shí)行了幾個(gè)月后得到初具成效的驗(yàn)證，據(jù)卡思數(shù)據(jù)表示，從4月22日啟動(dòng)抖音生活服務(wù)業(yè)務(wù)以來(lái)，美特斯邦威僅用40余天累計(jì)銷售額就突破1億，成交券數(shù)32萬(wàn)張，觸達(dá)人群2000萬(wàn)次，其中僅5月1日當(dāng)天，GMV就達(dá)到666萬(wàn)，核銷金額184萬(wàn)。

圖片來(lái)源：公眾號(hào)@美邦人

此種模式雖然能夠因?yàn)樯鐓^(qū)門店性質(zhì)提供到店試穿的體驗(yàn)服務(wù)，但由于線上線下共用貨源、統(tǒng)一定價(jià)銷售，總體客流是否會(huì)遭受分流，以及讓利消費(fèi)者后加盟商的利潤(rùn)是否還能保障、全國(guó)鋪開衛(wèi)星倉(cāng)和城市體驗(yàn)店的重資產(chǎn)投資是否會(huì)造成經(jīng)營(yíng)困難等問題，都將是短期內(nèi)制約美特斯邦威完全扭轉(zhuǎn)困局的關(guān)鍵點(diǎn)。

更不提美特斯邦威瞄準(zhǔn)的戶外市場(chǎng)，將主打戶外服飾的“平替款”直接與早已紛紛入局的各大品牌們正面交鋒，來(lái)?yè)屨即怪辟惖琅c中低價(jià)格帶，不難看出，美特斯邦威的5.0新零售模式，還要經(jīng)受多重考驗(yàn)。

結(jié)語(yǔ)：

其實(shí)，美特斯邦威破釜沉舟的改革前行只是國(guó)產(chǎn)服裝品牌發(fā)展歷程中渺小的縮影，印證著大多數(shù)國(guó)產(chǎn)品牌同樣的輝煌、擴(kuò)大門店、反噬走衰、謀求變革的路徑，同一時(shí)期的國(guó)產(chǎn)服裝品牌，如曾開出萬(wàn)店的拉夏貝爾已經(jīng)宣告破產(chǎn)清算，債權(quán)金額高達(dá)3.4億元，森馬、以純、真維斯等曾與美特斯邦威各分天下的國(guó)產(chǎn)快時(shí)尚品牌，如今也在艱難求生，不多數(shù)的跑出一個(gè)UR活躍在“ZARA學(xué)徒”噱頭之下，也不斷被消費(fèi)者吐槽性價(jià)比與質(zhì)量水平不匹配。

細(xì)數(shù)沉浮，這些國(guó)產(chǎn)快時(shí)尚那個(gè)品牌都踩著市場(chǎng)紅利切中需求崛起，卻又同樣的以擴(kuò)張門店數(shù)量為主要手段占領(lǐng)市場(chǎng)份額、以重營(yíng)銷輕研發(fā)的代工或者少量自營(yíng)模式前行，導(dǎo)致經(jīng)受市場(chǎng)沖擊時(shí)居高不下的庫(kù)存壓力反噬到加盟商與品牌的發(fā)展。

在這條謀求變革的道路上，不止美特斯邦威一家獨(dú)大的玩起折扣代金券吸引到店消費(fèi)的模式，以純、森馬等品牌也都推出類似玩法，以純抖音官方賬號(hào)顯示，“199抵500元特惠券”目前顯示已售出2萬(wàn)+，森馬也上線了大額折扣代金券。 

這時(shí)，美特斯邦威的5.0新零售模式還能把“新”的故事講多久，都離不開圍繞產(chǎn)品的價(jià)值去呈現(xiàn)，無(wú)論如何，能救品牌的，永遠(yuǎn)只有品牌本身。