來源/零售商業(yè)財經(jīng)

撰文/乾行 

在超市餐飲一體化思路下，業(yè)內(nèi)對于“商超+食堂”這種不太具有新意的模式探索，卻呈現(xiàn)蜂擁之勢。繼永輝、華聯(lián)、盒馬、物美等企業(yè)推出“平價食堂”后，11月8日，北京區(qū)域頭部零售商超——超市發(fā)，開設(shè)的第3家“海淀食堂”正式對外營業(yè)。

這家“海淀食堂”位于超市發(fā)美欣店內(nèi)，據(jù)悉，該店有著14年的經(jīng)營歷史，經(jīng)過50余天調(diào)改，特別開辟200平方米區(qū)域，打造成了超市發(fā)第三家海淀食堂。本著“現(xiàn)制現(xiàn)炒”“拒絕預制菜、不賣隔夜菜”以及“物美價廉、干凈衛(wèi)生”的經(jīng)營理念，開業(yè)首日便迎來了一波進店消費的小高潮。

圖源：超市發(fā)

“超市發(fā)食堂的最大特點是均為現(xiàn)場制作加工且價格實惠，我們不做預制菜，而且菜品豐富，選址又大多位于商圈或居民區(qū)附近，因而頗受歡迎。”超市發(fā)美欣店食堂項目負責人表示。

此前，超市發(fā)先后開出了兩家“海淀食堂”——玉泉路店和華光商廈店，其中，玉泉路店作為首批7家“海淀食堂”樣板間之一，扮演著推動為老服務圈和社區(qū)服務圈融合發(fā)展，滿足全齡人群就餐需求的重要角色。

除了社會職責，當我們將探討點落到經(jīng)營層面，鑒于零售與餐飲行業(yè)的本質(zhì)差異（經(jīng)營邏輯、體系、邏輯完全不同），想要讓超市開食堂這門生意最終不落入“虎頭蛇尾”的落寞境地，零售企業(yè)得聚焦“人效、平效、單品效”提升的問題，尤其需要在保持食品品質(zhì)與安全的高標準、有效管理供應鏈成本、以及應對可能加劇的行業(yè)競爭等方面下功夫。

至于“超市+餐飲”的模式組合，能否成為當下經(jīng)營疲軟的超市業(yè)態(tài)的一劑解藥，仍待市場檢驗。

01

堅持“四個做”的百姓餐桌

在理解“超市發(fā)做海淀食堂”這件事上，我們可以首先從超市發(fā)自身發(fā)展定位及歷程著眼。

作為一家立足海淀區(qū)發(fā)展，以“海淀國企、放心品質(zhì)”為品牌形象做深做足海淀市場的零售商超企業(yè)，北京超市發(fā)在其發(fā)展定位上，堅持“四個做”——做海淀、做社區(qū)、做生鮮、做品質(zhì)；在商品定位上，更多突出“果菜生鮮”；在運營上，超市發(fā)強調(diào)單店盈利可復制。其門店多位于社區(qū)內(nèi)，貼近居民生活，主打“百姓餐桌”概念。

與此同時，超市發(fā)根據(jù)門店周邊消費群體的不同需求，打造“千店千面”的個性化服務，“做有溫度的零售商”，從而來提升顧客購物體驗，并更好地應對其他實體零售企業(yè)和線上生鮮電商的競爭。它以“生鮮牌、便捷牌、親情牌、社區(qū)牌”為特色，為社區(qū)居民提供一日三餐五種場景的商品及服務，涵蓋業(yè)態(tài)包括：生活超市、生鮮超市、社區(qū)店和便利店等。

回顧超市發(fā)的發(fā)展歷程，筆者認為基本可以劃分為三個階段。

1956年-1996年（起步階段）：超市發(fā)的前身為北京市海淀區(qū)副食品公司，它于1956年成立。1992年，它將副食雜品、食品水產(chǎn)、干鮮果品采購站、紫竹院聯(lián)店批發(fā)站合并成立海淀區(qū)副食品購銷公司。1994年，北京市海淀區(qū)鋼鐵學院副食商店的售貨員出身的李燕川回國后參與創(chuàng)辦了北京的第一家超市——伍富超市，這也是中國第一家標準食品超市的樣板店。

1997年-2015年（發(fā)展階段）：1997年，海淀副食品購銷公司、伍富商業(yè)連鎖總店和果菜配送中心合并，更名為“超市發(fā)連鎖經(jīng)營公司”。1999年，超市發(fā)完成股份制改造，成為北京首家完成股份制改造的國有企業(yè)連鎖公司。2001年完成與天客隆的合并重組，門店數(shù)量達到101家，成為北京最大的連鎖企業(yè)之一。由于雙方經(jīng)營理念不同，加上各占總股本的34.77%，雙方開啟了超市發(fā)長達13年的股權(quán)訴訟之戰(zhàn)。2015年，超市發(fā)實現(xiàn)營收39億元，同比增長3.57%。期間，雙榆店創(chuàng)下4200平方達成3億元的營收“坪效之王”記錄。

2016年至今（新生階段）：2016年，超市發(fā)決定重新全部回歸海淀區(qū)國資委，收回天客隆持有34.77%和物美集團持有25.03%的股份，100%國有化，以適應北京零售市場和消費習慣的變化。當年，超市發(fā)計劃實現(xiàn)銷售41.83億元，同比增長8.21%，并計劃新開13家店。2022年，超市發(fā)獲得北京老字號協(xié)會授予的“北京老字號”稱號。據(jù)官方透露，其在2022年擁有連鎖店174家，分布于北京市和宣化張家口地區(qū)，經(jīng)營面積18萬平方米，其中北京市內(nèi)直營連鎖店88家，加盟店39家；同時擁有批發(fā)、物流配送等全資子公司；物流配送基地達3萬余平方米，有近6000平方米的生鮮商品恒溫庫和低溫庫。

近年來，超市發(fā)通過引入餐飲品牌、設(shè)立餐飲檔口等方式探索“零售餐飲化”，以此提升顧客的購物體驗。

以超市發(fā)美欣店內(nèi)新營業(yè)的“海淀食堂”為例，該食堂的特色是現(xiàn)制現(xiàn)炒，拒絕預制菜、不賣隔夜菜，物美價廉，明廚亮灶、干凈衛(wèi)生。

據(jù)了解，海淀食堂每天提供約40余種涼熱葷素搭配菜品及10種主食自選。早餐有免費的小菜提供；午餐、晚餐米飯3元一碗，可免費續(xù)。取餐區(qū)域分為涼菜區(qū)、現(xiàn)炒自助區(qū)、現(xiàn)炒小碗?yún)^(qū)、粉蒸格格區(qū)、主食區(qū)。其中，現(xiàn)炒自助區(qū)分為6元區(qū)（素菜）和12元區(qū)（葷菜），食堂還準備了明太魚、黃花魚、把子肉、魔芋燒鴨、粉蒸肉等特色菜。

圖源：超市發(fā)

值得一提的是，餐品結(jié)算區(qū)設(shè)有智慧結(jié)算設(shè)備，消費者將選好的餐品放在設(shè)備托盤上，即可自動算價，十分高效，掃碼和現(xiàn)金都可支付。除超市外，食堂門口還設(shè)有服裝床品店、手機營業(yè)廳、理發(fā)店、家電文體生活館等店鋪，可以一站滿足附近居民多元化生活需求。

餐飲業(yè)與零售業(yè)的相同之處在于：兩者做的都是客流的生意，人越多生意就可能越好。除此之外，兩者都需要好產(chǎn)品，餐飲憑借“好吃”的食物和服務，零售憑借“好”的商品和服務。

筆者認為，餐飲模式對超市發(fā)的經(jīng)營能夠起到提升客流量、增強顧客粘性、提高坪效、實現(xiàn)綜合效益等方面的助力。

餐飲作為高頻消費能夠為超市發(fā)帶來持續(xù)、穩(wěn)定的客流，而那些具有一定品牌影響力和特色餐飲的引入，可以讓顧客因為想要體驗某種特色美食而選擇到訪超市發(fā)，這種目的性消費行為自然會帶動他們對超市發(fā)其他區(qū)域的游逛及停留時間，利用與餐飲區(qū)域的聯(lián)動進一步提升超市發(fā)的整體坪效。

圖源：超市發(fā)

更重要的是，超市發(fā)依托自身店鋪位置與資源優(yōu)勢，引入餐飲業(yè)態(tài)可以有效提升品牌形象，使其不僅僅是購物場所，更是一個聚會聚餐、休閑購物等多元化、個性化的一站式服務平臺。

這種多功能的定位能夠吸引更廣泛的顧客群體，包括年輕人和家庭消費者。同時，餐飲業(yè)態(tài)的引入還能夠為超市帶來額外的廣告和宣傳效果，特色餐飲往往會成為社交媒體上的熱點，讓超市發(fā)成為“百姓餐桌”的品牌定位更加深入人心。

02

“零售餐飲化”

是否為超市業(yè)態(tài)的一劑解藥？

盡管零售餐飲化有助于提升客流量和坪效，但冷靜思考，它并不能真正解決零售業(yè)、尤其是超市業(yè)態(tài)所面臨的轉(zhuǎn)型困境。

眾所周知，餐飲業(yè)與零售業(yè)在經(jīng)營邏輯上存在不少差異。

第一，零售成功的關(guān)鍵是“商品”，不論是“人無我有”還是“人有我優(yōu)”，都依賴于較強的商品尋源或者創(chuàng)品能力。而餐飲成功的關(guān)鍵是“廚師”，保證食物的口味一致性以及定期調(diào)整菜單是吸引消費者不斷前來消費的前提，它的經(jīng)營要點在“加工”環(huán)節(jié)。

第二，零售的關(guān)鍵指標是“貨架產(chǎn)出”，即每個貨架每天的單位售賣金額，需要零售商盡可能將相應的貨架位賣高價。而餐飲的關(guān)鍵指標是“翻臺率”， 即每張桌子在一定時間內(nèi)的使用次數(shù)，對經(jīng)營的要求是盡可能壓縮消費者的用餐時間。

第三，零售盈利的核心是“轉(zhuǎn)化率”， 即進店顧客中實際購買商品的比例，所以經(jīng)營的過程是要考慮如何提高到店客流的POS轉(zhuǎn)化率。而餐飲的盈利的核心是“多點一道菜”。前者更重視如何讓消費者發(fā)現(xiàn)商品、了解商品；后者更注重菜品的設(shè)計和搭配，它注重顧客的用餐體驗，包括環(huán)境、服務和菜品質(zhì)量。換言之，邊際收益決定了業(yè)態(tài)盈利的可能。

指標不同、經(jīng)營邏輯不同，決定了超市發(fā)的管理重心必須有所調(diào)整。

一方面，餐飲帶來的客流不一定能帶來太多商品銷售轉(zhuǎn)化及銷售產(chǎn)出，反而會帶來一系列挑戰(zhàn)。

餐飲的到店客流最主要的場景需求是解決一頓午餐或者晚餐，消費者的到店目的比較單純，“多購一件”的可能性很大程度取決于消費者的心情以及超市本身的經(jīng)營環(huán)境。對消費者而言，更多會把超市當作便利店場景來進店消費。

與此同時，餐飲所需的坪效產(chǎn)出未必會高于現(xiàn)有超市。它涉及多個方面的考量，包括空間利用、成本控制、運營效率等方面。

空間分配：餐飲業(yè)態(tài)需要前廳和后廚兩個部分，這意味著在有限的超市空間內(nèi)，需要對空間進行重新規(guī)劃和分配。前廳作為顧客用餐的區(qū)域，而后廚則需要滿足食品的準備和烹飪需求。這種空間分配會減少超市可用于銷售商品的面積，從而影響整體的坪效產(chǎn)出。

投資與回報：建立一個餐飲區(qū)域需要額外的投資，包括裝修、廚房設(shè)備、餐具等，這些都是前期的固定成本。此外，餐飲業(yè)務還需要持續(xù)的運營成本，如食材采購、員工工資、廚具能耗等。這些成本都需要通過餐飲銷售來回收，高毛利的同時也是高成本的支出。

運營復雜性：餐飲業(yè)務的引入增加了超市的運營復雜性。與單純的零售相比，餐飲業(yè)務涉及前廳后廚的協(xié)調(diào)、高峰時段的壓力、菜品與服務的差異化、食品的衛(wèi)生安全等多個方面，這些都需要超市投入更多的管理和人力資源。如果管理不善，會導致服務質(zhì)量下降，進而影響顧客的滿意度和回頭率。

圖源：超市發(fā)

另一方面，超市的主營業(yè)務是零售，其核心是商品和體驗。

超市實體門店承載的是消費者一日六餐（早、中、晚餐及早茶、下午茶及夜宵）及場景相關(guān)的所有需求，而不僅僅是為消費者解決某餐的需求。現(xiàn)制餐飲基本只能解決其中一餐的需求，很難讓消費者當天到店兩次以上來解決能量或營養(yǎng)的補給。因此，對超市來說，零售才是其主營業(yè)務，餐飲業(yè)務一定是從屬業(yè)務，一般銷售占比不會超過20%。

正如上文提到的，零售的核心在于提供優(yōu)質(zhì)的商品和良好的購物體驗。即使引入餐飲業(yè)態(tài)，如果商品質(zhì)量和購物體驗無法提升，現(xiàn)有的商品銷售也不會有大的起色，線下超市就變成了大號的餐飲店。對于超市發(fā)而言，想要經(jīng)營上有所突破，必須優(yōu)先做好商品和體驗。

這部分考量的是超市發(fā)商品管理和門店營運的能力。前者包括消費者的需求洞察，商品的尋源，甚至是造品創(chuàng)品（自有品牌）；后者需要關(guān)注消費者的全購物旅途，從購前營銷到進店指引，再到商品導購試吃，最后商品的購買結(jié)算及使用等。前者以山姆、奧樂齊為對標，后者以胖東來式的門店經(jīng)營為參考。這兩部分才是超市經(jīng)營的根本所在，如果只是一心發(fā)力餐飲，那就是“舍本逐末”了。

03

未來經(jīng)營之策

由上述分析，不難得出超市發(fā)未來的發(fā)展之路。

首先，雖說餐飲業(yè)態(tài)有可能提升超市的客流量和顧客粘性，但在考慮引入餐飲業(yè)態(tài)時，它需要仔細考慮兩個業(yè)態(tài)的經(jīng)營差異，因地制宜，制定單獨的經(jīng)營管理標準。

在經(jīng)營選擇上，不論是自營還是聯(lián)營模式，都需要仔細評估餐飲業(yè)態(tài)對坪效產(chǎn)出的影響，以及面對餐飲經(jīng)營所帶來的各種挑戰(zhàn)。在選址和門店布局上，超市發(fā)應根據(jù)具體情況選擇合適的門店增加餐飲業(yè)態(tài)，而不是在所有門店都引入餐飲。這樣可以避免資源浪費，集中力量打造特色門店。

其次，確保餐飲業(yè)態(tài)相關(guān)的商品供給和有效陳列。針對引入餐飲業(yè)態(tài)的門店，超市發(fā)除了需要提供餐飲配套比較可能的銷售商品，比如果汁飲料、酸奶酒水、時令果切等餐飲周邊的附屬消費商品，還需要做好相應的陳列規(guī)劃，從而增加讓消費者“多購一件”的可能。另外，受限于門店有限的堂食空間，它需要考慮如何讓消費者“帶走一件”的餐飲“產(chǎn)品”，比如3R的熟食、烘焙糕點、低卡能量餐等。

圖源：超市發(fā)

最后，需要調(diào)整商品結(jié)構(gòu)滿足新增到店的客流。超市發(fā)可根據(jù)新增顧客畫像，調(diào)研相應需求差異，調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，增加高頻剛需商品和特色商品，提升商品的吸引力和競爭力。對于部分需求，超市發(fā)可以通過與供應商合作，開發(fā)自有品牌商品，從而更好地服務消費者，提升到店的復購消費。

總之，零售餐飲化是超市發(fā)提升競爭力的一種有效手段，但并不是萬能解藥。只有“想清楚”“怎么做”、并“做到了”，這才有可能使餐飲成為其企業(yè)發(fā)展的第二曲線，否則很可能該業(yè)務會演變?yōu)楣�司的“雞肋”業(yè)務，甚至成為公司的經(jīng)營負擔。