來源/聯商專欄

作者/鮑躍忠

中國目前的快消品行業營銷模式基本是產業鏈模式，或者講是一個產業生態模式。

構成整個產業生態、產業鏈主要有三大環節：制造商--流通渠道商--零售商。理論上講，三大環節之間既有明確的定位分工，又相互有機配合，構成了整體的產業營銷生態。

制造商主要負責產品的研發創新，品牌的打造，整體產品營銷體系的構建；

渠道商主要負責市場的分銷覆蓋、終端服務；

零售商主要完成產品對消費者的購買服務。

理論上講，一個產業的健康發展，需要產業鏈、產業生態的各個環節的有機配合，各自發揮好各自的作用，共同推動產業、行業的健康發展。

縱觀我國的流通模式基本經過了兩大階段：

一是計劃經濟時期的流通主導階段。也就是從建國初期開始到八四年的城市經濟改革，整個的流通模式是流通企業主導的時期。

二是市場經濟時期的制造端（品牌）主導階段。也就是從八四年開始，打破傳統的計劃經濟流通模式，實行三多一少的流通體制改革，整個的產品流通模式逐步走上了制造企業（品牌商）主導的時期。

這一時期的主要特征是：各個品牌企業自建自己的產品體系、品牌體系、流通體系--分銷商體系，由中間流通商完成市場的分銷覆蓋，做好終端零售的服務，完成整個的營銷動作。

在這其中，大多企業學習借鑒了外資品牌進入中國市場的基本操作模式--深度分銷模式，推動市場分銷做深、做細，促進了市場的快速發展。

在這一時期市場營銷模式的主要特點就是品牌商主導。

從產品主導、到品牌主導、到市場營銷策略的主導，一直到整個產業利益鏈的分配，基本都是以制造企業--品牌商主導的體系在推進。

在這一時期，制造企業--品牌商以其占有的主導位置，一直在追求兩個目標：市場占有率、品牌超額利潤。

市場占有率目標就是尋求實現最廣泛的市場覆蓋，占領更廣泛的終端零售資源，實現銷售的最大化目標；

品牌超額利潤就是依據品牌占據的定價權，尋求品牌的超額利潤。由于在這一時期品牌制造企業占據了產業鏈的主導權，特別是定價權、利潤分配權，目前在整體的產業利潤分配結構中，基本形成了品牌商“一家獨大”的格局。

觀察到目前的產品利潤在整個產業生態鏈的分配格局中，制造端占據了80--90%的份額，渠道端、零售終端大約分配了產業利潤的20%左右的比例。像目前大多制造企業的綜合毛利率平均都要在40-60%，純利率一般都在10-20%，而渠道端的毛利率大約在10-15%左右，純利率一般在5%左右，零售端毛利率大約在10-20%左右，純利率一般在1-3%左右。

客觀看，準確講，產業鏈各個環節之間的準確關系是既需要相互配合，也由于各自是相對獨立的經濟主體，因此，各個環節之間又是一種談判博弈的關系。

全面看，是兩面；兩面看，是全面。

當前看，整個產業發生了一些新的變化，特別是隨著中國經濟的快速發展，消費市場的快速增長，目前，不論是在制造端，還是渠道端，還是終端零售端都發生了很多重大的改變。

最主要的變化特征就是已經由短缺經濟，變成了以“過�！睘橹饕�特征的市場變化��

在“過�！笔袌鲋校�品牌的價值發生了效用遞減的趨勢。越來越多的新品牌逐步發揮了“平替”的效用；

在“過�！笔袌鲋校�終端零售環節，率先面臨了越來越大的市場壓力，零售企業既面臨迫切的模式轉型，同時，以往的產業利益分配格局中分配給零售端的利潤已經不能繼續支持零售端的生存與發展需要。

如何準確看待當前賣場、商超企業面臨的問題？

如果我們站在全局、站在產業鏈的角度看，零售的問題來自兩個方面：

一是自身模式的轉型。也就是隨著市場環境的變化，包括“過�！薄�包括全渠道帶來的一些重大環境的改變，零售企業需要完成新的轉型，重構適應當前新環境的零售模式。

二是外部因素帶來的零售問題。主要有兩個方面：

--深度分銷導致的零售問題。全面講，廠家與零售既是利益共同體，又是一對永遠的矛盾體。深度分銷是這一矛盾體的具體表現。

廠家想要深度分銷，零售需要產品優勢、產品差異化。在達到一定均衡的情況下，這兩者之間的矛盾是可以調和的。如果超出了這個均衡，可能就會造成相互的“傷害”。

導致目前零售問題的一個很主要的方面是“千店同品”。廠家想要“千店同品”，零售可怕“千店同品”。

--產業利益分配不合理造成的零售困境。目前看，從一定角度講，主要是整個產業利益分配份額中，零售端的利潤不足以支持目前的生存與發展。當前，零售企業的各種成本在不斷快速上升，特別是用工成本和房租成本的不斷上升，零售已經不再是20年前的“低成本”零售了，已經變成了今天的“高成本”零售了。并且在目前的中國零售市場還特別面臨著線上市場以及越來越多的新渠道、新零售形式分流。如果還是15-20%的毛利已經不能支持零售終端的生存了。

中國快消品產業、食品產業的進一步發展，一定需要產業鏈各個環節、各個組成部分都要健康穩定的發展。你強我弱、你贏我輸絕不會形成一個健康的產業生態。假如說，如果中國的近萬家大賣場都倒掉了，對快消品行業絕不是一件幸事，是一種產業鏈的悲哀。

回過頭來看，前幾年快速成長起來的眾多制造企業，無一不是借到了上一輪大賣場快速發展的紅利，而成長起來的。

站在全局的角度分析，當前的轉型是整個行業的轉型，是整個產業鏈、生態鏈的轉型，并不只是某一個環節的轉型，只是零售的轉型。

一個環節的轉型解決不了根本問題，從這幾年的零售實踐看也證明了這樣的情況。零售企業再苦苦探索新零售，但是，如果整個的產業模式、產業利潤分配體系不變，還是發展的非常艱苦。需要整個產業生態、整個產業鏈共同推動轉型。

變革是痛苦的，特別是涉及到利益分配模式的改變更是艱難的。但是目前的行業實際需要企業必須要做出變革。

變革，或者是企業主動變，或者是倒逼著變。

現在，零售企業被逼無奈，開始尋求傳統采購模式、商品組織模式的變革。

最近，走訪了部分商超企業，這些企業無一例外都在做兩個采購模式的調整：

--直采；

--自有品牌。

老板們的觀點很清楚：現在上游給到的商品價格太虛高了，企業沒法干了；現在品牌給到的利潤太低了，企業沒法活了�。。�

總之，在當前的特殊市場周期，整個產業鏈中的各個環節，特別是上游制造企業，需要好好反思一下了！面對當前的市場環境，傳統的營銷模式是否還能適應當前的市場需要？？

如果只考慮自己的利益，不能更好的設計、建設好整個產業鏈的發展，未來的企業、產業將會面臨如何的問題？

商超目前的問題，既有商超自身存在的問題，我們更需要站在整個產業鏈、生態鏈的角度來分析、來把握。