出品/零售商業財經

作者/喻博雅

在上海開出62家門店的奧樂齊，借由一則《雙城新店“齊”開，蘇州無錫“職”等你來！》的招聘資訊官宣了品牌即將出滬的消息，而奧樂齊在蘇州、無錫兩地的門店拓展可被視作其深耕國內市場、進一步推進長三角地區業務布局的一環。

圖源：奧樂齊

「零售商業財經」此前著重分析了德國ALDI與中國奧樂齊的區別，前者因“硬折扣”模式的推行而成為全球最牛的“窮鬼超市”，但后者卻在2019年入滬時將目光瞄準中產，搖身一變成為一家頗具“軟折扣”風格的“進口社區精品超市”。

直至2023年下半年，面對滾滾襲來的折扣化浪潮，盒馬、叮咚、永輝、物美、家家悅這類已有供應鏈和門店資源積累的本土選手紛紛折扣化改革，奧樂齊也隨之試圖重新擁抱ALDI的“硬折扣”邏輯。

奧樂齊將自己定位為全球平價超市的領導者和自有品牌模式的開拓者，那么在零售行業各大業態玩家紛紛卷起“商品力”之際，奧樂齊在本土化打法上有何獨特之處？從謹慎擴張到官宣出滬，其手中又有多少籌碼？

01

調轉定位，反而“升級”

事實上，奧樂齊能夠將品牌定位由“精品超市”改為“平價社區超市”，主要是基于國內市場環境做出的本土化適配。

所謂“適配”指的是“適勢”，奧樂齊初入國內時，正趕上“一億新中產”成為零售企業的“香餑餑”，審時度勢的奧樂齊選擇自抬身價，將門店開在社區，滿足中產對于社區精品超市品質商品的需求。

在上海偏貴的地段做社區超市，歸根結底還是要考慮成本問題，這也難怪彼時業內人士對奧樂齊模式的可持續性存疑。只不過基于當下視角，我們能夠斷定奧樂齊在進入上海初期，更在意的是品牌滲透而非生存難題。

至于為何聚焦中產，更深層次的原因是，彼時的奧樂齊尚未在華形成絕對的供應鏈及價格優勢。

ALDI開拓海外市場依仗的是全球最�！案F鬼超市”的光環，但本土和異鄉存在不同的生存土壤，僅在上海布局5年的奧樂齊，無論門店規模、品牌心智，還是本土供應鏈實力，都難以與深耕上海的盒馬、叮咚買菜等零售企業一較高下，即便其具備全球供應鏈能力，但礙于更高的采購運輸成本，想要在國內“去除一系列不必要成本”并非一夕之功。

這也是奧樂齊一開始在華轉向“軟折扣”的底層原因。

如今，頻頻加碼市場營銷的奧樂齊，對營收增長有了進一步的渴求。尤其是步入2023年后，“質價比”成為消費新風尚，以盒馬為代表的頭部零售玩家，紛紛卷向折扣化，通過搭建垂直供應鏈等深入上游的動作，全鏈路“擠水分”，將終端價格一降再降。

那么此時的奧樂齊想要在上海站穩腳跟，甚至是轉向盈利，就必須調整策略。

重回性價比賽道的奧樂齊，從“中產樂園”轉向“平價超市” ，實際上也是延續整個集團的全球化戰略。

「零售商業財經」近期調研發現，在用戶認知層面，“硬折扣”往往在消費者心中易與廉價店混淆，但比較討巧的是，已經潛移默化塑造高端形象的奧樂齊，此時再給自己貼上“硬折扣”標簽，反而讓精打細算的滬上人民將其視作消費升級的新選擇。

02

以“自牌”回歸低價

基于全球市場布局，ALDI進入一個新市場的基本打法是：先在一個區域市場打透和覆蓋，以足夠的耐心和時間夯實本地商品供應鏈。

目前奧樂齊以上海為起點，延展至江浙滬地區的打法也遵循了這一邏輯。

在業內人士看來，奧樂齊加快在華布局節奏、拓展江浙滬區域門店是明智之舉，但更關鍵的挑戰是本土化。

“在上海的成功不一定能復制到其他城市，得深入了解當地市場，才能站穩腳跟，不然就像亞馬遜一樣水土不服。”

圖：奧樂齊門店分布

本土化適配，是奧樂齊在國內市場扎根階段的“解法”，但以往路徑已不再適用當下，“質價比”風潮下，仍堅守“精品超市”只會讓奧樂齊面臨不進則退的局面。

如何立于不敗之地？

思來想去，奧樂齊打了一手“自牌”，和本土供應商合作開發自有品牌商品，從生產端把控價格成本，推出了包括“超值”系列在內的多條自有品牌產品線，涵蓋生鮮、烘焙、零食、日化等生活必需品。

于是我們看到，今夏以來，奧樂齊推出了“總有新低價”活動，其自有品牌超值系列中，多款產品的價格在10元以下，包括9.9元的白酒、潔面乳、凍檸茶，3.9元的衛生巾等產品，在社交平臺上引起了廣泛討論。

對于持續降價，奧樂齊方面對外表示，其一直致力于削減自身營運成本，優化各環節流程，力求效率最大化，與此同時，扎根本土市場，構筑了強大的供應鏈體系，進一步降低成本和提高效率。

但值得注意的是，奧樂齊宣傳“自牌”時，在物美價廉的基礎上又碰瓷“大牌”，喊出“大牌祛魅、自牌向上”的口號。

拉踩“大牌”的宣傳手法，難免誤傷奧樂齊和“大牌”的信任關系，失去品牌入駐的機會。

比如，在奧樂齊自有乳品“悠白”的貨架上，明晃晃地掛著“不輸隔壁，快來試試！”的宣傳語，而悠白的旁邊就是頗受消費者喜愛的明治牛奶。一個是“極力推銷自己”的自有品牌，一個是享譽全球的知名品牌，二者并論，消費者自然會“用腳投票”。

圖源：小紅書

想要卸下“大牌”的濾鏡，奧樂齊喊口號的時候，需要先向內保證，自牌是有品質和價格優勢的。不僅如此，奧樂齊“自牌力”還面臨“差異化”戰場。

以奧樂齊推出的海鹽蘇打餅干為例，同樣的大小、味道，山姆、麥德龍的自有品牌都在售賣。當眾多友商和自家生產出相似產品時，奧樂齊的“自牌力”也會被削弱。

除了內在的經營壓力外，外部競爭也不容小覷。

出滬的奧樂齊接下來還要面對具有較強品牌實力的高鑫零售等玩家，可以預見的是，一場無硝煙的社區零售之爭將在江浙滬打響。