出品/聯(lián)商專欄

撰文/王國平

編輯/薇薇

雅戈爾集團聯(lián)手銀泰百貨管理團隊組成財團擬出手收購銀泰百貨，昨日這則傳言今日以阿里巴巴的公告“兌現(xiàn)”了。

雅戈爾為何對“老態(tài)龍鐘”的百貨業(yè)態(tài)有興趣呢？核心是雅戈爾“錢多得花不完”，根本花不完！

早年金融、地產(chǎn)雙輪驅(qū)動，把主業(yè)都給碾壓下去，賺得盆滿缽滿。后來地產(chǎn)不行了，直接選擇出清，錢多得花不完。金融投資賺的錢，也多得花不完。怎么辦，每天在痛苦中掙扎著要把錢花出去，哪怕只花出去一部分也行。

地產(chǎn)出清后，雅戈爾開始回歸紡織主業(yè)，或者叫時尚產(chǎn)業(yè)。

雅戈爾服飾在服飾行業(yè)中長期落后，有銷量卻沒什么江湖地位。主要依靠早年打下的下沉市場以及街店模式，分一杯羹。一些縣城鄉(xiāng)鎮(zhèn)青年有結(jié)婚需求時，會到雅戈爾這類古早老店買一套西服；或者一些老干部老司機，會到雅戈爾買些商務(wù)裝。

雅戈爾的產(chǎn)品線、門店形象、陳列設(shè)計等仍處于上個年代，所以雅戈爾購物中心門店占比不高，也很難打入購物中心體系，或者說打入優(yōu)質(zhì)購物中心體系。雅戈爾為此也掙扎過，收購一些品牌試圖達到以舊換新變相入場，但這些品牌表現(xiàn)還是很一般，與同樣老化的報喜鳥收購的哈吉斯等相比，差距不是一點點。

為了解決這個問題，雅戈爾采用的方法是：繼續(xù)收購！

雅戈爾收購的品牌到現(xiàn)在都可以組成產(chǎn)品矩陣了，一串的葫蘆娃。據(jù)悉，現(xiàn)階段雅戈爾已完成以主品牌YOUNGOR為核心，MAYOR、HART MARX、HANP、UNDEFEATED、HELLY HANSEN等品牌多維度協(xié)同發(fā)展的格局。同時，還計劃收購法國高端童裝品牌Bonpoint。

收購的品牌要想釋放價值，需要快速鋪開渠道進行變現(xiàn)，最好是鋪優(yōu)質(zhì)渠道。

雅戈爾在收購品牌時有個特點，收購海外知名品牌；再深入看雅戈爾收購品牌的特點，是海外知名但國內(nèi)不知名品牌。這種既想花錢、又不想花大錢的收購模式，讓雅戈爾有一定機會進入優(yōu)質(zhì)渠道體系，但又賣不大動。海外知名品牌，很多購物中心是愿意引進的，但國內(nèi)知名度不夠，購物中心不愿意給到優(yōu)質(zhì)流量點位，消費者沒有有效觸達，轉(zhuǎn)化率自然不怎么樣。

不溫不火的狀態(tài)，給其他優(yōu)質(zhì)渠道的印象是可選可不選，實在沒好的品牌可以引進時，雅戈爾的那些牌子將就一下填填場。賺點租金，不磕磣。

雅戈爾整天喊著渠道結(jié)構(gòu)調(diào)整，就是調(diào)不動，核心權(quán)重渠道依然是街店。

隨后想到自建渠道，搞了一堆時尚館。消費者大部分又不懂“時尚”，雖然時尚館占據(jù)流量點位，變現(xiàn)還是一般。

時尚館“跑不通”，問題在哪呢？可能是團隊問題。于是聯(lián)手了第三方團隊做了HAI550(由雅戈爾集團和天目里聯(lián)合打造的新概念綜合體，位于上海淮海中路)，接著鋪渠道。

HAI550的點位依舊是流量模型，試圖依靠點位引入流量入場進行轉(zhuǎn)化。在流量點位有了以后，加持“新生活方式”，試圖引爆市場。可惜，一般人不懂新生活運動，對于HAI550的前沿性味道難以快速嗅到。HAI550的一些元素是滿足某特定群體的審美口味，這個群體又不太會到HAI550消費，沒辦法對齊拉平。

在自建渠道的路子上，雅戈爾充滿了坎坷，里面的坑不計其數(shù)。雅戈爾無法用大渠道語言來與消費受眾對話，一直處于單維輸出之中。是否有一個點位都處于流量位置、團隊能幫其前期避雷及翻譯的項目，然后用花錢收購這種簡單的方式來操作呢？阿里出售銀泰百貨給出了一個雙方都認可的契機。

雅戈爾收購銀泰百貨，能給銀泰帶來什么呢？

不要問能給銀泰百貨帶來什么，核心是銀泰百貨能給雅戈爾帶來什么。雅戈爾集團的邏輯核心首位度是投資邏輯，不是產(chǎn)業(yè)邏輯。雖然旗下雅戈爾時尚集團轉(zhuǎn)型時尚產(chǎn)業(yè)，但雅戈爾集團的投資思維依然難變。投資邏輯是組局，有概念，有增值想象空間，不滲透到具體運營層面。就像資本市場上有個什么概念，不管這公司做得怎樣，先漲停為敬。銀泰百貨能給雅戈爾時尚集團帶來的是概念上需要的組件都配齊，至于能否整合好，那不是投資的事。

國內(nèi)正處于投資兼并的春天，資產(chǎn)大量便宜賣，銀行融資成本超級低，只要你敢貸，遍地黃金讓你撿。存款利息才2個點，如果稍微通脹一下就倒掛；信貸3個點，資產(chǎn)跑贏通脹，再有點小增值的想象空間都可以玩。買買買，是這個階段的“良好習(xí)慣”，以后不一定再有這種時空紅利出現(xiàn)。哪怕錯了一單，其它的項目盈利也可以磨平。像收購銀泰百貨這種項目，最差的情況注入上市公司，打造產(chǎn)業(yè)鏈一體化說得過去。

由雅戈爾集團來收購，與雅戈爾時尚進行融合，投資邏輯上沒毛病。

雅戈爾時尚可以利用銀泰百貨這個渠道，把一攬子品牌陸續(xù)進駐到銀泰百貨里面，并獲得一定的點位優(yōu)先權(quán)。

不過，這也改變不了雅戈爾時尚產(chǎn)品線老化的問題。雅戈爾元素設(shè)定都“古色古香”，消費者能被打動也不容易。其升級之路走得異常艱辛。集團給出的路徑是另外開辟賽道，通過并購等手段，寄望于引入品牌破局，快速度過培育期成為業(yè)績新增量。

雅戈爾的人設(shè)不適配購物中心，就自建渠道、甚至收購渠道，讓雅戈爾時尚能夠破局，簡直操碎了心。但雅戈爾時尚內(nèi)部無法孕育出新元素，收購品牌、收購渠道，都沒什么用，只能說“太有錢”了。

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